Medir la innovación sanitaria para optimizar los recursos

JAUME RIBERA, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
MAGDA ROSENMÖLLER, profesora asociada de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones

En la mayoría de los países occidentales, los sistemas de salud afrontan grandes dificultades. Aunque la innovación científica y tecnológica ha aumentado la esperanza y calidad de vida, los sistemas de salud no han sido capaces de incorporar esa innovación en el contexto actual de crisis económica. Por ello, se ven obligados a realizar juegos malabares para mantener el nivel de servicio pese a la limitación de recursos.

Para abordar este problema, los profesores del IESE Jaume Ribera y Magda Rosenmöller, junto con Pablo Borrás, del Centro para la Investigación en la Gestión de la Innovación en el Sector Sanitario del IESE (CHRIM), en colaboración con Accenture, hemos desarrollado un modelo para valorar la innovación y optimizar el uso de los recursos sanitarios.

Nuestro modelo InnPACT, que hemos basado en el análisis de innovaciones en distintos tipos de instituciones sanitarias de Barcelona, Madrid, Murcia y Valencia, se compone de tres elementos: una ficha descriptiva de la innovación en la institución sanitaria de estudio, una clasificación de los tipos de innovación posibles y una herramienta de valoración, que permite identificar el impacto de las innovaciones.

1. Ficha de la innovación. Esta ficha descriptiva plantea una serie de preguntas fundamentales respecto a la misión y objetivos, el impacto esperado, el alcance, los resultados tangibles e intangibles que se pueden esperar, los riesgos, las limitaciones en cuanto a presupuesto, recursos disponibles, plazos, etc., y los aspectos jurídicos.

2. Modelo de clasificación. A continuación se clasifica la innovación según las siguientes categorías:
• Innovación de producto o servicio. Su objetivo es crear o mejorar un producto, servicio o experiencia tangibles. Por ejemplo, nuevas unidades de urgencias geriátricas o dispositivos para hacer un seguimiento de los pacientes en su domicilio.
• Innovación de mercado. Destinada a abrir o ampliar cierto segmento de atención. Por ejemplo, el turismo sanitario para atraer a los pacientes que se operan en el extranjero.
• Innovación de proceso. Pretende crear o mejorar un proceso de producción o servicio ya existente. Un ejemplo son las recetas electrónicas.
• Innovación de marketing. Centrada en ámbitos no relacionados directamente con el servicio, que mejoran su imagen pública y, de paso, tienen un impacto en el servicio. Por ejemplo, las webs de servicios de salud y las publicaciones con consejos para llevar una vida más sana.
• Innovación organizativa. Relacionada con nuevas estructuras, modelos de negocio, integración, redes o asociaciones. Un ejemplo es la integración de la atención primaria y especializada, salud mental y urgencias.

3. Herramienta de valoración. A partir del modelo de clasificación, los autores aplican un diagrama de 360 grados que permite valorar el impacto de la innovación en función de su contribución, procesos, canales, capacidades, relaciones, valor, estrategias y contexto.

Cuatro proyectos de innovación a prueba
Para poner a prueba el valor práctico de este modelo, los autores lo aplicaron a cuatro proyectos de innovación llevados a cabo recientemente en el sector sanitario español:
• Proyecto de urgencias AISBE (Atenció Integral de Salut Barcelona Esquerra), dirigido por el Hospital Clínic de Barcelona y que supuso la reestructuración de los servicios de urgencias del área de Barcelona.
• Proyecto HORUS de intercambio de historiales médicos de la Comunidad de Madrid, dirigido por el Servicio Madrileño de Salud.
• Proyecto UAI de aprovisionamiento integral, creado por el Servicio Murciano de Salud.
• Proyecto de Unidades Móviles Informatizadas para el diseño e implantación de un nuevo carro de dispensación automática de medicación para el personal de enfermería en el Hospital Universitari i Politècnic La Fe de Valencia.

Aunque es difícil definir y medir el impacto de la innovación en los resultados sanitarios, los hallazgos de la investigación muestran que este modelo es válido para la innovación, ya sea en su fase de planificación, implementación o una vez finalizada. No solo permite la elaboración de análisis, sino también la comparación de iniciativas y el aprendizaje de las experiencias de innovación.

Más información en IESE Insight

© Jaume Ribera es profesor de Dirección de Operaciones en el IESE y titular de la Cátedra Port of Barcelona de Logística en CEIBS en Shanghai, China.
© Magda Rosenmöller es profesora asociada del Departamento de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones. Colabora con varias escuelas e instituciones de Europa, América Latina y Asia, como la CEIBS de Shanghái.

 

Plantilla sana, plantilla productiva

JOSÉ RAMÓN PIN ARBOLEDAS, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y Ética Empresarial

Del Blog de José Ramón Pin. En estos tiempos de crisis prima lo urgente sobre lo importante. La urgencia lleva a algunos directivos a concentrarse excesivamente en el corto plazo, perdiendo perspectiva.

Se decantan por la reducción de la plantilla, la rebaja de sueldos, la disminución de la jornada o conceptos similares. Al dividir la producción entre el número de empleados, la productividad aumenta teóricamente, pero no es repunte sostenible.

Lo importante es mejorar la productividad de manera sostenible, la productividad derivada de un aumento de la producción por persona contratada, no al revés. ¿Cómo lo conseguimos? Necesitamos políticas que nos ayuden a mantener a los empleados motivados y comprometidos: políticas de comunicación interna, de RSC interna, de conciliación, o políticas de formación son algunas de las herramientas disponibles.

Las estrategias y políticas de promoción de la salud desde el entorno laboral son relativamente nuevas en nuestro país, pero sus beneficios están comprobados en el mundo anglosajón. Velar por la salud física y mental de los trabajadores, promoviendo y facilitando estilos de vida saludable es una buena herramienta también.

© José Ramón Pin Arboledas. Director académico, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y Ética Empresarial y titular de la Cátedra de Gobierno y Liderazgo Público en el IESE Business School. Doctor en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Pontificia de Salamanca, Máster en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra e Ingeniero Agrónomo y Licenciado en Economía por la Universidad de Valencia.

Sostenibilidad y estrategia de negocio

Construir un futuro más sostenible requiere un enfoque y un compromiso a largo plazo. La Cátedra Schneider Electric de sostenibilidad y estrategia de negocio examina los modelos de gestión estratégica y las medidas de gestión que pueden contribuir a este objetivo.

 

La necesidad es la madre de las innovaciones "verdes"

PASCUAL BERRONE, profesor de Dirección Estratégica

Cada vez se mira más con lupa el comportamiento medioambiental de las empresas. Los inversores descuentan el valor en Bolsa de aquellas que contaminan, los Gobiernos introducen políticas que ponen precio a las emisiones y los consumidores tienen en cuenta la filosofía medioambiental de una compañía cuando adquieren sus productos y servicios.

Una posible respuesta a todas estas presiones es la innovación medioambiental, es decir, el desarrollo de productos, procesos y servicios diseñados para reducir el daño al medioambiente. En comparación con otras prácticas, es más arriesgada y exige un mayor compromiso económico, pero a largo plazo sale a cuenta.

El artículo Necessity as the Mother of 'Green' Inventions: Institutional Pressures and Environmental Innovations (La necesidad como la madre de los inventos "verdes": presiones institucionales e innovaciones medioambientales), publicado en Strategic Management Journal y que he realizado junto con Andrea Fosfuri, Liliana Gelabert y Luis R. Gómez Mejía; estudia el impacto de las presiones institucionales en la innovación medioambiental de las empresas.

Por qué innovan las empresas
Poco se sabe sobre las razones que llevan a unas empresas a innovar más que otras en este terreno y bajo qué condiciones lo hacen. Los autores apuntan dos causas principales:

1. Presiones regulatorias. Son las ejercidas por los Gobiernos, que tienen la facultad de aprobar o denegar el permiso para operar en su jurisdicción. Dado este poder gubernamental, el incumplimiento de la regulación existente podría ser fatal para una empresa.

Un mayor cumplimiento de la regulación gubernamental podría proteger a la compañía frente a riesgos políticos y presiones legales, sobre todo cuando las actividades particularmente dañinas, tienen un alto coste social. En este caso, la innovación suele estar dirigida a cumplir una serie de objetivos de mejora medioambiental en cuanto a contaminación y emisiones.

2. Presiones del entorno. Suelen proceder de las organizaciones profesionales y otros actores sociales, que definen el comportamiento y las normas que todos sus miembros deben observar. Estas normas están relacionadas con la legitimidad. Para legitimarse, las organizaciones se comparan con sus iguales e intentan comportarse de acuerdo con las normas dominantes entre los actores que operan en el mismo campo institucional.

Resultados
El equipo de investigación partió de una gran muestra de empresas pertenecientes a los sectores más contaminantes y examinó las patentes medioambientales registradas durante el periodo estudiado para comprobar cómo afecta la regulación a la innovación.

Sus hallazgos indican que las influencias externas pueden espolear a los directivos a desarrollar sus propios recursos. También observaron que los directivos de las empresas cuya reputación se ha visto afectada por una mala actuación medioambiental o por incumplir la ley son más receptivos a las presiones de reguladores e instituciones que los de otras compañías.

Más información en IESE Insight

© Pascual Berrone. Profesor de Dirección Estratégica. Vicepresidente de la Iberoamerican Academy of Management.

Una nueva política industrial (III)

JONÁS FERNÁNDEZ ÁLVAREZ, director del Servicio de Estudios de Solchaga Recio & Asociados
JOSÉ RAMÓN GUTIÉRREZ, Director Asociado del Executive MBA del IESE

Con este tercer artículo cerramos la trilogía sobre el presente y futuro del sector industrial en Europa, que responde a los retos comentados en el artículo previo.

En primer lugar, el crecimiento del tamaño de mercado producido por la globalización está conduciendo a una revisión de las especializaciones productivas geográficas. Como resultado, aquellas actividades intensivas en mano de obra menos cualificada se moverán de manera indefectible a territorios con costes reducidos. Ante esta realidad es importante reconocer con honestidad que los instrumentos públicos de intervención tendrían una respuesta limitada. En este caso, las herramientas públicas deberían centrarse en el diseño de políticas activas de empleo dirigidas a mejorar la formación y empleabilidad de los mismos.

En segundo lugar, una parte sustancial del tejido industrial europeo se encuentra ahora en una posición cíclica muy difícil, ante la caída de la demanda interna en nuestro continente. Esta recesión de la economía real, bajo una profunda crisis financiera, está cuestionando la supervivencia a corto plazo de empresas perfectamente sostenibles a medio. Si los mercados financieros fueran eficientes, estas empresas podrían financiar el actual periodo coyuntural a la espera de la recuperación. Sin embargo, esta crisis nos está mostrando que los mercados financieros están lejos de ser eficientes. De este modo, en ausencia de algún tipo de apoyo, estaremos asistiendo a la desaparición del tejido industrial europeo, renunciando a un importante stock de capital humano, tecnológico, físico, etc.

En tercer lugar, el sector público tiene un papel relevante a la hora de incentivar aquellas actividades con mayores riesgos para la inversión privada pero con notables externalidades positivas para la comunidad. La competencia per se incentiva aquellas innovaciones cuya rentabilidad puede extraerse a corto plazo y donde la estructura de propiedad es nítida. Sin embargo, existe otro tipo de innovaciones con rendimientos a más largo plazo, que el sector financiero no puede asegurar, o donde existen incertidumbres sobre la capacidad para explotar de manera exclusiva tales ventajas. Así pues, es ahí donde el sector público tiene un papel indiscutible. Es importante, pues, la delimitación de las actividades empresariales sujetas a tal respaldo.

Por consiguiente, el sector público tiene un papel que jugar en el diseño del patrón de crecimiento. Las autoridades cumplen una labor como agentes que interactúan en el mercado, pero su misión central se sustenta en su poder para delimitar el campo de juego del resto de participantes en el mercado. Queremos decir con esto que una parte de la destrucción del tejido industrial en nuestro país en la última fase alcista, se debió a un marco de incentivos que dirigía el capital y el trabajo hacia las actividades inmobiliarias.

Así pues, una importante lección, nos previene de un exceso de confianza en uno u otro sector y nos recomienda centrar los apoyos e incentivos públicos para un nuevo sector industrial en aquellas compañías sostenibles, mediante modelos de autoselección, y en aquellas actividades con externalidades positivas de difícil apropiación por parte de inversores privados.

- Una nueva política industrial (I): Desmontando los mitos sobre la industria
- Una nueva política industrial (II)

© Jonás Fernández Álvarez. Director del Servicio de Estudios de Solchaga Recio & Asociados. Es licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo y máster en Economía y Finanzas por el CEMFI-Banco de España. Ha ampliado estudios con un programa de econometría avanzada en la LSE y es Executive MBA por el IESE Business School.

© José Ramón Gutiérrez. Licenciado en  Economía por la UCM, doctor en Economía por la Universidad Nebrija y Executive MBA del IESE. Tiene una experiencia de más de 10 años en consultoría y dirección de proyectos de Tecnologías de Información, en España y en Italia, en Telefónica, Indra y Deloitte. Desde hace 3 años es director de programas en el IESE.

Los efectos del desempleo de larga duración

La proporción de parados de larga duración aumenta día a día y las consecuencias podrían persistir incluso después de la recuperación económica, explica la profesora del IESE Núria Mas. Mientras que en España este tipo de desempleo ya representa más del 40% del total, en Alemania se ha limitado gracias a medidas como la reducción de jornada, lo que reparte el impacto de la crisis de forma más equitativa.

 

El 15% de las empresas se suspende en la innovación de su red comercial

COSIMO CHIESA, profesor de Dirección Comercial
JULIÁN VILLANUEVA, profesor de Dirección Comercial

"Las compañías se aprueban en innovación en su red comercial. Solamente un 15% de las empresas se suspende, y el 50% de los directivos encuestados se otorgan entre un 6 y un 7 de nota a la innovación ocurrida desde 2008". Esta es una de las conclusiones del estudio "Reinventarse para avanzar. Innovando en el área comercial" que hemos realizado los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva.

El informe sobre la gestión de redes comerciales en España, apunta también que las empresas que más han sufrido con la crisis son las que menos han innovado comercialmente en estos años. Asimismo, se observa que las políticas en las que ha habido más innovación son también aquellas que han dado mejor resultado. El estudio también indica que donde hay mayor innovación comercial es en la organización, en la motivación y en la supervisión; mientras que donde menos innovación se observa es en la remuneración y en la selección.

Solamente el 15% de los sectores mantienen o crecen el volumen de 2008, mientras que para el 69% decrece. Si juntamos por tanto la caída de ventas con la caída de precios, el resultado es el ya conocido por todos: una rápida erosión de la rentabilidad. Ante esta situación, la necesidad de innovación y ventas incrementales en otros mercados se vuelven críticas.

Hemos querido preguntar respecto a la implementación de nuevas tecnologías en las redes de venta, ya que estas ayudan en muchos casos a facilitar o a aumentar la eficacia y eficiencia de la organización. Los sistemas de reporting y el análisis de la información comercial es claramente el área donde más se ha avanzado desde que estalló la crisis. El CRM le sigue muy de cerca, con el 51% de impresas diciendo que ha innovado en ese área. Una de cada tres empresas parece haber aplicado las redes sociales.

© Cosimo Chiesa. Profesor de Marketing en el IESE desde 1978. Obtuvo su PhD in Economic Science and Marketing, University Luigi Bocconi y su Dottore Commercialista PHD en la University of Pavia.

© Julián Villanueva. Director del Departamento de Dirección Comercial del IESE. Cuenta con un Ph.D. in Management (Marketing) de la University of California, Los Ángeles, un MBA del IESE y una Licenciatura en Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid.

La venta multicanal, el futuro del comercio detallista

JOSÉ LUIS NUENO, profesor de Marketing

Un paseo por las calles de las grandes ciudades europeas genera tanta curiosidad como inquietud: muchos locales están cerrados y en sus puertas cuelgan carteles de "se alquila" o "se vende". Durante la recesión, el comercio presencial ha ido perdiendo peso al mismo tiempo que lo ganaba el e-commerce.

En España, la crisis ha hecho que las ventas en el sector minorista hayan caído un 22% en los últimos cuatro años. El comercio electrónico es el único que crece, con unas ventas que superaron los 5.000 millones de euros en el primer semestre de 2012.

La solución a los problemas del sector pasa por una estrategia multicanal que integre el comercio electrónico con el comercio móvil y el basado en las redes sociales, sin olvidar la tienda física (reinventada), que sigue siendo la piedra angular. Estas son las conclusiones de mi estudio "El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal", y en el que apunto hacia dónde se dirige el comercio detallista.

El comprador actual
El comportamiento de los consumidores está evolucionando de forma impredecible y muy rápida. Son ellos los que están liderando y dando forma a la multicanalidad y no los retailers, que tratan de adaptar su estrategia. Estas son las grandes tendencias:

Temporalidad. Los consumidores de las economías maduras se muestran reacios al gasto, pero menos en las rebajas, cuando viajan y en ocasiones de consumo extraordinario.

Movilidad. Cada vez más compras se realizan durante los desplazamientos gracias a los dispositivos móviles.

Socialización. La compra en compañía pierde valor, ya que hoy los consumidores socializan en las redes sociales.

Relevancia. Se tiende a comprar solo aquello que es diferente y no se posee, lo que aumenta el interés por las tiendas propias de la marca.

Evasión. El consumidor tiende a permanecer en casa para no gastar, por lo que hay que buscar nuevos canales para llegar a él.

Productos compartidos. Cada vez más jóvenes y personas mayores están dispuestos a compartir.

Gratuidad. Una vez que el usuario deja de pagar por algo es muy difícil hacerle pagar de nuevo.

El e-commerce se está consolidando como un canal alternativo en muchas categorías. Además de ahorrar al consumidor el viaje a la tienda, ofrece ventajas adicionales, como un mayor surtido y precios más bajos.

Aparte del e-commerce, otros dos canales de venta en auge son el mobile commerce, posible gracias a la popularización de los smartphones y otros dispositivos móviles, y el social commerce, que se realiza a través de redes sociales transaccionales, sobre todo verticales.

© José L. Nueno. Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Comercial del IESE. Cuenta con un Ph.D. in Business Administration (Marketing) de la Harvard University, un MBA en el IESE y es licenciado en Derecho por la Universitat de Barcelona.

Bankia, un gigante con pies de barro

JORGE SOLEY, Profesor de Dirección Financiera

La alta exposición al riesgo inmobiliario, la comercialización de productos financieros complejos, una gestión insuficiente del riesgo crediticio y operativo, y una excesiva politización son algunos de los factores que explican la crisis y posterior hundimiento de Bankia.

El caso "Bankia: el fin del modelo español de cajas de ahorros" que he escrito junto a Carlos Sánchez de León, aborda los hechos que han sacudido a la que fuera tercera entidad financiera más importante de España. Además, también repasamos los acontecimientos que precipitaron el desmoronamiento de la entidad y planteamos una serie de interrogantes sobre su futuro.

En 2011 Caja Madrid, junto a otras seis cajas de ahorros, constituyó el grupo Banco Financiero y de Ahorros (BFA), la matriz de Bankia. Durante la constitución del BFA, se aprobó la emisión de participaciones preferentes convertibles en acciones por un importe de 4.465 millones de euros, desembolsadas por el FROB. La intención era corregir el agujero inmobiliario de las siete entidades fundacionales.

Tras segregar sus negocios, BFA se quedó con los activos inmobiliarios tóxicos y con pasivos como las participaciones preferentes, mientras que el negocio bancario propiamente dicho recayó en Bankia. El siguiente paso fue su salida a Bolsa en julio de 2011, con un precio inicial de 3,75 euros por acción. Su capital social alcanzaba así los 3.465 millones de euros, cuyo 47,59% se repartía entre accionistas minoritarios.

Todo se precipitó en febrero de 2012, cuando Bankia presentó unos beneficios de 309 millones de euros en su cuenta de resultados, pero faltaba el informe de la auditora Deloitte. Un mes después, el FMI cuestionaba la viabilidad de Bankia. Y en mayo la entidad enviaba un Plan de Saneamiento al Ministerio de Economía y al Banco de España que no fue aprobado. Días después el FROB acordaba convertir todas las participaciones preferentes en acciones.

Pérdidas millonarias
A finales de mayo, Bankia presentó los nuevos resultados de sus cuentas, con unas pérdidas de 2.979 millones de euros, y un plan de saneamiento y recapitalización. ¿A qué se debían las diferencias abismales respecto a los balances presentados pocos meses antes? Sobre todo a los activos y créditos relacionados con la actividad inmobiliaria.

El Estado, a través del FROB, se hizo en junio con el 100% de BFA, cuyo valor económico era de -13.635 millones de euros. El 12 de septiembre, el FROB inyectaba 4.500 millones de euros y dos semanas más tarde los tests de estrés de Oliver Wyman identificaban unas necesidades de capital en el grupo de 24.743 millones de euros en el escenario adverso, que se rebajaban hasta los 13.230 millones en el escenario base.

A finales de noviembre, las autoridades aprobaron el Plan de Reestructuración de BFA-Bankia. El plan suponía la inyección inmediata de 17.959 millones de euros, con una previsión de 52.000 millones de nuevo crédito hasta 2015 y la desinversión en negocios no estratégicos para centrar su actividad en las pymes.

El 27 de diciembre de 2012, el BFA procedió a una ampliación de capital por 13.459 millones de euros y la valoración económica de Bankia quedaba en -4.148 millones, con el peligro que eso suponía para sus accionistas minoritarios. Tres días después se produjo la transferencia de activos a la Sareb y el 2 de enero de 2013 Bankia dejaba de cotizar en el Ibex-35 por el desplome de las acciones.

Ante este panorama: ¿es viable su plan de reestructuración? ¿En qué negocios bancarios se debería centrar? ¿Qué sucederá con las preferentes? ¿Cómo puede afectar la situación de esta entidad al resto del sistema bancario español?


© Jorge Soley. Profesor de Dirección Financiera. Es una autoridad en los convenios de Basilea II. Obtuvo su MBA en el IESE y es licenciado en Derecho por la Universitat de Barcelona. Ha sido CEO del Banco de Europa, de La Caixa, y es presidente de Telefónica Factoring España y miembro de los consejos de Telefónica Factoring de Brasil y de México. Pertenece a la Asociación Española de Leasing y Factoring y anteriormente fue presidente de Leaseurope.

Valores conectados, ¿base para una buena estrategia de inversión?

Algunos valores bursátiles tienen un comportamiento muy similar. Son los valores conectados, que hasta ahora se explicaban por factores como el tamaño, el sector o el ámbito geográfico de la empresa. Pero también influye el hecho de compartir accionistas, asegura Miguel Antón, que anima a los inversores a observar este fenómeno para comprar acciones a bajo precio y venderlas cuando aumentan de valor.