Mª JULIA PRATS / REMEI AGULLES, del Departamento de Iniciativa Emprendedora.
Ha pasado el tiempo en que el ideal de una empresa consistía en alcanzar una posición de equilibrio después de seguir una estrategia racional que la convirtiera en una máquina bien engrasada de hacer dinero. Las organizaciones deben estar preparadas para adelantarse a un entorno en constante cambio. Para ello, deben poseer la flexibilidad necesaria para emprender también los cambios internos oportunos.
En épocas de turbulencia el equipo directivo puede caer en la tentación de llevar a cabo cambios sin orden ni concierto; aun confiando en acertar, actuar sin poner las bases para entender el impacto real de sus decisiones. Sin embargo, las empresas que son capaces de aprender, tanto de su propia experiencia como de la ajena, tienen más posibilidades de dar una orientación definida a esos cambios, convirtiendo el caos en un caos creativo. Pero el aprendizaje no es fácil para las organizaciones: a la complejidad para comprender el entorno se unen toda una serie de obstáculos que es necesario detectar y eliminar.
Algunos de esos obstáculos provienen de deficiencias en las condiciones que preceden y acompañan el aprendizaje: en concreto, las que hacen referencia a aquellos que aprenden —por ejemplo, déficits de atención, falta de capacidad de absorción de nuevos 'inputs', carencias en competencias interpersonales, que los objetivos no estén bien fijados, etc.— y al contexto de la misma, tanto externo (por ejemplo, características del mercado y de la industria) como interno (disponibilidad de recursos para el aprendizaje, incluidas las tecnologías de la información, rasgos estructurales y culturales que frenan el aprendizaje, entre ellos la penalización de la detección de errores o una estructura excesivamente jerárquica y rígida), etc.
Otro gran bloque de obstáculos lo componen los problemas específicos del proceso de aprendizaje. Entre ellos, se encuentran los derivados de aprender de la experiencia —datos parciales, sesgos en la interpretación de hechos pasados, etc.— y deficiencias inherentes al hecho de aprender, como ignorar la visión de conjunto, ignorar los errores o centrarse sólo en los resultados a corto plazo.
Finalmente, no se puede pasar por alto algo de capital importancia: para aprender, muchas veces es necesario des-aprender habilidades, rutinas o presupuestos básicos. Es decir, hasta que una empresa no se ha desprendido de todo aquello que no es compatible con lo que se quiere aprender, el proceso de aprendizaje no estará completo o funcionará con el freno echado, en el mejor de los casos. Por otra parte, ese des-aprendizaje no debe producirse de modo descontrolado o inoportuno, lo que llevaría a pérdidas de conocimientos necesarios. Por lo tanto, es importante no sólo liderar el proceso de aprendizaje sino también el de des-aprendizaje.
