40 Aniversario

Economía con valores

Sobre el blog

Comentarios y opiniones plurales al hilo de la actualidad realizados por profesores del IESE. Su objetivo es introducir en el debate económico nuevas ideas que puedan enriquecer a los lectores en la visión de la economía. *Las opiniones expresadas por los autores son de su exclusiva responsabilidad y no representan necesariamente al IESE o la Universidad de Navarra.

Sobre los autores

IESE

El IESE es la escuela internacional de dirección de empresas de la Universidad de Navarra. Tiene la aspiración de proporcionar una contribución duradera a la profesión de la dirección. Este enfoque, centrado en las personas, refleja nuestro convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la sociedad.

La motivación no se compra con dinero

Por: | 28 de febrero de 2013

PABLO MAELLA, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones

Los sistemas de retribución variable no siempre son eficaces. Esta es una de las conclusiones de mi estudio "Retribución variable y motivación: retos y recomendaciones". Entre otras razones, porque la relación entre retribución variable y motivación puede ser compleja: existen numerosos factores, no siempre controlables, que influyen en la ecuación.

Pablo Maella¿Por qué fallan los sistemas de incentivos?
Evidentemente, la clave de un buen sistema de incentivos es su diseño e implementación. Mi artículo señala que para que el sistema sea realmente motivador, debe superar ciertos retos, entre los que destaco:

  • Establecer y definir objetivos realistas. La naturaleza del trabajo, a menudo basado en ocupaciones difusas y dependiente de elementos ajenos al control de la propia persona, dificulta el establecimiento de indicadores objetivos, idealmente numéricos.
  • Adecuar la recompensa al esfuerzo. El sistema debe establecer una relación clara y directa entre el incremento del esfuerzo y la recompensa. El problema es que muchas veces los resultados no dependen únicamente del esfuerzo de los profesionales, sino que están condicionados por factores internos y externos que escapan a su control.
  • Evaluar objetivamente el rendimiento. Para que la valoración se considere justa, facilita mucho las cosas que el objetivo sea fácilmente medible, aunque no siempre existen indicadores numéricos para evaluar el rendimiento.
  • Generar la percepción de justicia. La justicia que defienden los sistemas de retribución variable se basa en la idea de que "el que más aporta más gana". Pero de nuevo la subjetividad contamina todo el proceso. Si no existe la percepción generalizada de que el sistema retributivo es justo y equitativo, lo más probable es que conduzca a la desmotivación.
  • Evitar comportamientos oportunistas. A menudo, los comportamientos que fomenta un sistema de retribución variable no son los esperados porque están mal diseñados o son manipulables. Un caso típico sería el del empleado que solo piensa en vender a toda costa para maximizar su comisión, sin tener en cuenta otros factores como la solvencia de los clientes.
  • Limitaciones de los incentivos. Los incentivos, por sí mismos, también pueden tener efectos adversos. Uno de ellos es lo que denomino el "efecto bufet": del entusiasmo inicial se pasa pronto a un cierto hartazgo, con lo que el efecto tiende a desvanecerse con el tiempo.

Como conclusión os cito una serie de recomendaciones que aparecen en mi estudio sobre la implantación de este sistema:

  • Establecer una retribución fija competitiva externamente y equitativa internamente.
  • Seleccionar personas capacitadas, responsables, automotivadas e interesadas por su trabajo.
  • Despedir a los colaboradores que no trabajen eficazmente de forma continuada.
  • Desarrollar la motivación intrínseca (desarrollo, aprendizaje, logro...).
  • Facilitar la motivación trascendente, indicando la utilidad de cada puesto para la organización y la sociedad.
  • Diseñar puestos de trabajo con mayor autonomía para facilitar la autorrealización.
  • Establecer prioridades con claridad y recordarlas asiduamente.

Para más información www.ieseinsight.com

© Pablo Maella. Llevó a cabo sus estudios de posgrado en Filosofía en la Westfälische Wilhelms-Münster Universität (Alemania) y realizó prácticas en la London School of Economics-Fundació Caixa de Catalunya. Ha trabajado como asesor en estrategia y recursos humanos para diversas empresas consultoras y ha desarrollado proyectos para más de 100 empresas nacionales e internacionales.

JOSÉ RAMÓN GUTIÉRREZ, Director Asociado del Executive MBA del IESE

En los últimos tres meses estamos asistiendo a un nuevo interés por la cuestión de la estrategia industrial de nuestro país. No es que todos los días se publiquen informes o artículos sobre la estructura industrial o la política que se hace o debería hacer, pero sí es frecuente encontrar opiniones que defienden la necesidad de reinventar y extender el sector industrial en España.

José Ramón GutiérrezPero, ¿por qué ahora este renovado interés, coincidente en que hay que tomar medidas para reindustrializar nuestro país? La tesis que lanzo en este artículo, y que ampliaré en otros dos posteriores, es que la coyuntura de recesión económica prolongada, que sufrimos en los países occidentales desde 2008, ha dejado blanco sobre negro la necesidad de un cambio en nuestras estructuras productivas, que nos permita ser competitivos en los actuales mercados globales y formando parte de un área de moneda única, es decir, sin soberanía de políticas fiscales y monetarias.

De esta manera, sin haber hecho alguna estrategia previa, se ha ido imponiendo la idea de que hay que apostar por una nueva industria, innovadora, que reduzca nuestra exposición a los ciclos económicos. En este sentido, se ha roto con algunos mitos sobre la maldad intrínseca del sector industrial, que ha pasado a ser así el bueno de la película.

Y cuáles son esos mitos sobre la industria que se han extendido sobre todo a partir de los 70. Me parece que se pueden resumir en los cinco siguientes: 

    - La industria siempre es sucia y contaminante.

    - La extensión de la industria es una etapa intermedia de desarrollo, hacia una economía de servicios más desarrollada

    - En España no existe tradición industrial, y es una anomalía histórica pretender ahora tener en nuestro país un sector industrial fuerte.

    - Es imposible fabricar en España compitiendo con la industria de los países asiáticos.

    - Las PYMEs industriales no pueden ser competitivas frente a la gran empresa, porque no desarrollan las mismas economías de escala.

Sobre el primer mito, esta Tercera Revolución Industrial (como la denomina The Economist) no se basará en el carbón y el acero, sino que, como defiende el semanario británico, estará dirigida a la manufactura de productos a medida. El segundo mito lo desarrollaré en el siguiente artículo. En relación al tercer mito, la anomalía histórica es precisamente la contraria, es decir, la extensión en un país de nuestro tamaño de un sector servicios muy amplio sin base industrial, porque esto es algo que no ocurre en ningún país de nuestro entorno.

En referencia al cuarto mito, habría que decir que es absolutamente actual si mantenemos industrias cuya competitividad se basa en costes y salarios. Sin embargo, no deja de ser un mito si nuestras industrias basan su competitividad en el proceso recurrente de introducir nuevas innovaciones antes de que se agote la anterior.

Por último, resulta sencillo rebatir el quinto mito presentando varios ejemplos de PYMEs innovadoras de nuestro país que tienen ventaja competitiva por su liderazgo tecnológico de nicho, y que por el contrario, son pioneras de un fenómeno generalizado en países como EEUU o Alemania, donde hay multitud de PYMEs industriales que han desarrollado tecnologías de nicho que les dan una ventaja diferencial en los mercados globalizados.


© José Ramón Gutiérrez. Director Asociado del Executive MBA del IESE. Anteriormente trabajó en consultoría de sistemas de información en Telefónica, ha sido gerente de consultoría tecnológica en Indra y jefe de proyecto de desarrollo de sistemas en Telefónica OSI.

 

Jugar limpio

Por: | 17 de febrero de 2013

MIGUEL ÁNGEL ARIÑO, Profesor de Análisis de Decisiones

Del "Blog Toma de decisiones, de Miguel Ángel Ariño". El año pasado el gobierno de España anunció una amnistía fiscal, que permitía aflorar el dinero negro generado en los últimos cinco años. La medida generó mucha polémica. Se suponía que esa medida iba a significar un borrón y cuenta nueva para aquellos que había defraudado a hacienda en los últimos años. Cuál es mi sorpresa cuando ahora el gobierno anuncia que va a investigar las cuentas de las personas que se han acogido a esa amnistía fiscal.

Miguel Ángel AriñoMe parece que esto es jugar sucio. No es que yo defienda a los defraudadores. Ya en un post pasado, comenté que esa amnistía fiscal me parecía un error por muchas razones. Lo que me parece impresentable es que esa medida se utilice como cepo para castigar a los que se han acogido a ella. Hay que jugar limpio.

¿Quien se va a fiar en el futuro de lo que haga el gobierno? Un gobierno, una empresa o cualquier organización, no puede anunciar unos beneficios, y después ir en contra de las personas que se han acogido a esos beneficios. Con esto no estoy defendiendo a los defraudadores sino que estoy advirtiendo de un modo de proceder que es muy dañino para las organizaciones: dar a la gente razones para no fiarse del quienes las dirigen.

Aprovecho el tema para exponer mi opinión sobre algo de lo que se está hablando mucho ahora en España. Se han detectado casos de personas que ocupan puestos en la política y se han aprovechado de su posición en beneficio propio y en detrimento del resto de los ciudadanos a quienes debían servir. Esto es impresentable. Sin embargo me parece desmesurada la atención que se les está prestando a estos casos, tanto por la prensa, la opinión pública y los mismos políticos. Los casos que se han detectado hay que investigarlos, juzgarlos y actuar en consecuencia. Pero ahora lo que tiene que ocupar a los políticos son los seis millones de parados que hay en España y la revitalización económica. Si no estaremos desviando el foco de atención.

© Miguel Ángel Ariño. Profesor de Análisis de Decisiones en el IESE Business School. Es doctor en Ciencias Matemáticas por la Universidad de Barcelona, donde también dio clases al igual que en la Universidad Politécnica de Cataluña y en la Universidad Carlos III de Madrid. Además, es profesor visitante en CEIBS (China Europe Internacional Business School) y en HKUST Business School (Universidad de Hong Kong de Ciencia y Tecnología). Ha publicado numerosos artículos y libros, y es autor del blog 'Toma de decisiones'.

La importancia de diseñar políticas basadas en la evidencia

Por: | 14 de febrero de 2013

Sabemos que podemos hacer un mejor uso de los recursos tanto en el sector público como en el privado, pero muchas veces no sabemos cómo. Para lograrlo, es vital evaluar los resultados de nuestras políticas y vincular su futuro a los resultados, explica la profesora del IESE Núria Mas.

 

Consejeros dominicales, el azote del CEO

Por: | 10 de febrero de 2013

GUIDO STEIN, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones

El análisis de más de un centenar de empresas que han formado parte del mercado continuo español constata algo que todos podíamos suponer: una baja rentabilidad de los activos aumenta la probabilidad de que el máximo directivo de una empresa sea destituido.

Guido SteinEl estudio "Los consejeros dominicales y la rotación del primer ejecutivo", que he realizado junto con Manuel Gallego, demuestra por primera vez dos hipótesis: la presencia de consejeros dominicales en el consejo de administración aumenta las posibilidades de despido del primer ejecutivo cuando no cumple con las expectativas, y la probabilidad de cese del CEO también crece cuando está rodeado de consejeros que participan en otros consejos de administración.


Según las empresas que hemos estudiado, el número de consejeros dominicales supone el 43% del total, superando con creces la proporción de ejecutivos e independientes. Estos consejeros participan en el capital accionarial de la empresa o actúan en representación de accionistas significativos. Por tanto, tienen un interés directo en que la compañía funcione lo mejor posible. Y si perciben que su máximo gestor es ineficaz, no dudan en despedirlo.

También hemos constatado algo que podría parecer contradictorio: la posesión de acciones por parte de los consejeros no incide significativamente en la destitución del CEO.

En el estudio también señalamos que el cese es más probable cuando un mismo ejecutivo asume las responsabilidades ejecutivas y de presidencia del consejo. En este caso, es difícil encontrar un chivo expiatorio para el bajo desempeño y los consejeros contrarios a la gestión pueden argumentar mejor el bajo rendimiento.


Más información en www.ieseinsight.com

© Guido Stein. Doctor en Filosofía (Management) por la Universidad de Navarra y Master en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra. También es presidente ejecutivo de EUNSA y EIUNSA así como consultor de empresas en diversos sectores como servicios de finanzas, industria y energía, entre otros, y asesor senior de Corporate Inicia y miembro de la International Academy of Management y del Consejo Consultivo Internacional de MCC (Budapest).

Excelencia en los servicios: oportunidad y reto

Por: | 07 de febrero de 2013

PHILIP MOSCOSO, Cátedra Eurest, IESE

Creo que la mayoría de los directivos suscribirían la siguiente afirmación: una competencia cada vez más intensa y unos clientes cada vez más exigentes, han obligado a las empresas que quieren competir en servicio, a ofrecer un servicio cada vez mejor y con una propuesta de valor más diferenciada. Pero a juzgar por las encuestas de satisfacción, en los últimos años son pocos los clientes que tienen la sensación de que haya tenido lugar una mejora de servicio en algún sector de nuestro país.

El pasado 23 de enero tuvo lugar en la sede del IESE en Madrid la presentación de la Philip Moscoso2cátedra Eurest de excelencia en los servicios (ver vídeo), cuyo objetivo se centra exactamente en este reto: avanzar en el desarrollo y conocimiento sobre cómo las organizaciones pueden alcanzar la excelencia en su prestación de servicio, por qué deben ambicionarlo, y cómo pueden ser innovadoras a este respecto.

Para empezar, la excelencia en el servicio no es una receta mágica para todas las empresas, sino una posible fuente de ventaja competitiva; eso sí, una ventaja muy potente. En segundo lugar, no hay un servicio excelente universal para todos los clientes, sino para ciertos segmentos en ciertas circunstancias. Los hoteles de Ritz Carlton y Formule 1 (grupo Accor) tienen ambos clientes satisfechos, pero ofrecen servicios muy diferentes (igual de diferentes que sus clientes y sus precios).

El reto al que se enfrentan la mayoría de las empresas a la hora de mejorar el servicio tiene una vertiente conceptual y otra de implementación. En lo primero, demasiadas veces las empresas intentan mejorar (o reducir en tiempos de crisis) un poco de cada aspecto de su servicio en busca de compromisos, movidos por miedo a perder clientes (o potenciales). Lo que tendrían que hacer en cambio, es especificar a sus clientes objetivo (y los que no lo son), y mapear como se genera valor para los mismos. Se trata de entender qué aspectos realmente valoran estos clientes y en cuáles se puede ahorrar.

A partir de ahí se trata de saber cómo rentabilizar ese valor percibido por el cliente en forma de crecimiento rentable para la empresa vía vectores como la venta cruzada, la recomendación o una mayor cuota de bolsillo, por ejemplo. A este respecto, además, no podemos olvidar que aunque la implementación del servicio sea ejemplar, la rentabilización del buen servicio no resulta al día siguiente sino que lleva tiempo. Además, la excelencia en el servicio se sustenta sobre todo en las personas, y por tanto es también un tema cultural.

En resumen, las empresas que quieran competir vía servicio, necesitan innovar y mejorar continuamente sus modelos de servicios, pero con una visión de conjunto que asegure la coherencia entre la estrategia y las operaciones, así como entre las necesidades de los clientes y empleados. Esto además no solo es relevante para la competitividad de las empresas como actores económicos individuales, sino para el conjunto de una economía como la española que quiere evolucionar hacia modelos de negocio con un mayor nivel de valor añadido y calidad del empleo.

© Philip Moscoso. Doctor en Ingeniería Industrial y Gestión por ETH Zurich y Máster en Ingeniería Química por ETH Zurich. Ha completado su formación con un Programa de Servicio de Gestión de Operaciones en Harvard Business School y con un Programa de Dirección General (PDG) en el IESE-Universidad de Navarra.

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