Economía con valores

Sobre el blog

Comentarios y opiniones plurales al hilo de la actualidad realizados por profesores del IESE. Su objetivo es introducir en el debate económico nuevas ideas que puedan enriquecer a los lectores en la visión de la economía. *Las opiniones expresadas por los autores son de su exclusiva responsabilidad y no representan necesariamente al IESE o la Universidad de Navarra.

Sobre los autores

IESE

El IESE es la escuela internacional de dirección de empresas de la Universidad de Navarra. Tiene la aspiración de proporcionar una contribución duradera a la profesión de la dirección. Este enfoque, centrado en las personas, refleja nuestro convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la sociedad.

Un plan para salvar el sistema español de pensiones

Por: | 29 de agosto de 2013

ANTONIO ARGANDOÑA, profesor de Economía y Ética Empresarial
JAVIER DÍAZ-GIMÉNEZ, profesor de Economía

En 2010, por cada persona mayor de 65 años (potencial beneficiario de una pensión de jubilación) había 3,6 personas de entre 16 y 64 años (potenciales cotizantes). Si se mantiene la actual tendencia demográfica, esa proporción será de 2,5 en 2030 y de 1,6 en 2050.

Para seguir costeando sus pensiones, España necesitaría unos 26,5 millones de inmigrantes en los próximos 40 años, es decir, unos 665.000 al año, cuando en 2010 solo llegaron unos 70.000 inmigrantes.

PensionistasEstas son algunas de las consideraciones del estudio "El reparto y la capitalización en las pensiones españolas", que hemos realizado junto con Julián Díaz-Saavedra y Beltrán Álvarez.

El sistema de pensiones español es vulnerable y tiene varios inconvenientes:

  • Genera incertidumbre. El trabajador no sabe cuándo se va a jubilar ni cuál va a ser la cuantía de su pensión pública.
  • Es poco transparente. Para generar la ilusión contable de que el importe de la cotización que paga el trabajador es muy pequeño, se hace abonar tres cuartas partes al empleador, lo que incentiva la economía sumergida.
  • Es poco contributivo y arbitrario. Un trabajador que hubiera cotizado al máximo entre los 16 y los 49 años (durante 34) no tiene derecho a recibir pensión. Otro que lo ha hecho durante un año más, pagando los primeros 20 años la cotización mínima y la máxima los últimos 15, tendría derecho a la pensión máxima.

Contribuir durante 40 años, jubilarse a los 68
Nosotros consideramos que habría que ampliar de manera inmediata a 40 años el periodo mínimo de cotización para poder percibir una pensión y situar en los 68 años la edad de jubilación.

Pero esta medida será insuficiente para recuperar el equilibrio presupuestario si no se añaden profundas reformas estructurales, pasando del actual sistema de reparto de prestación definida a otro de aportación definida.

En el primero, el Estado fija la cuantía de las pensiones y, para poderlas pagar, ajusta las cotizaciones lo que sea necesario. En el de aportación definida, se fija la cuantía de las cotizaciones y a ella se ajustan las pensiones percibidas. Se trata de tener en cuenta las aportaciones realizadas por los trabajadores durante toda su vida laboral, de modo que cada euro aportado genere un euro de derechos pensionables.

Propuestas para alcanzar la sostenibilidad
En nuestra opinión, la opción más adecuada para alcanzar la sostenibilidad es la adopción de un mecanismo mixto entre reparto y capitalización similar al sueco, siendo esta capitalización obligatoria o casi obligatoria.

De este modo se aprovecharían las ventajas de ambos sistemas, principalmente el menor coste del sistema de reparto ante el aumento de la longevidad y la posibilidad que ofrecen los sistemas de capitalización para diversificar las fuentes de renta en la etapa de la jubilación.

Además, proponemos aplicar unas pensiones mínimas enfocadas que dependan de la renta y del patrimonio de sus perceptores. El objetivo sería garantizar unos ingresos mínimos que no tengan en cuenta los historiales de cotización.

Más información en IESE Insight


© Antonio Argandoña. Profesor de Economía y titular de la Cátedra "La Caixa" de Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo del IESE. Doctor en Economía por la Universidad de Barcelona.

© Javier Díaz-Giménez. Profesor de Economía del IESE. Doctor en Economía por la Universidad de Minnesota. Ha sido coautor de Edward C. Prescott, Premio Nobel de Economía en 2004.

Cambios para pensar en digital

Por: | 22 de agosto de 2013

Las empresas ya no pueden confiar sus estrategias digitales en una sola persona o departamento, sino que todos los directivos necesitan competencias digitales. Para ello, según la profesora del IESE Sandra Sieber, es necesario llevar a cabo tres tipos de cambios: personal, de liderazgo y de estructuras y procesos.

 

Un gobierno corporativo del gusto de directivos y accionistas

Por: | 15 de agosto de 2013

PASCUAL BERRONE, profesor de Dirección Estratégica

La crisis financiera mundial puso de manifiesto graves deficiencias en el gobierno corporativo, lo que abrió el debate sobre el papel de sus mecanismos y estructuras a la hora de precipitar o impedir debacles parecidas. Junto con Dionisio García, hemos analizado los sistemas actuales y proponemos una serie de recomendaciones para elaborar nuevas políticas en un capítulo del libro Governance in Action Globally, que lleva por título Will You Keep an Eye on My Investment? An Empirical Analysis of the Link Between Institutional Investors and Boards of Directors.

Pascual BerroneUna de las premisas básicas del gobierno corporativo es que la función principal del consejo de administración consiste en defender los intereses de los accionistas. Para comprobar la validez de dicho supuesto, hemos realizados entrevistas y encuestas a inversores institucionales y presidentes de cotizadas españolas. En este sentido, estudiamos la sintonía entre ambos grupos a partir de una serie de preguntas relacionadas con: la importancia del gobierno corporativo; su eficacia; el nivel de satisfacción de los inversores institucionales; la responsabilidad social corporativa, y los retos de futuro de las empresas.

Los resultados revelan que la perspectiva de unos y otros varía considerablemente. Los inversores institucionales suelen dar más importancia a la necesidad de vincular la retribución de los ejecutivos a los objetivos corporativos, actuar con transparencia y garantizar el mismo trato a todos los accionistas.  En cambio, los presidentes insisten en la separación de las funciones del consejero delegado y las del presidente, la evaluación formal de la actuación del consejo y la rotación sistemática de sus miembros.

Teniendo en cuenta las diferentes prioridades, recomendamos dos soluciones de compromiso de fácil aplicación:

1. Vincular la retribución de los ejecutivos a los objetivos a largo plazo. Los inversores institucionales señalaron que fijar los bonus de los directivos en función de los objetivos estratégicos de la empresa debía ser prioritario.

2. Separar los cargos de consejero delegado y presidente. Algo más de un tercio de las empresas del estudio seguían concentrando las funciones de CEO y presidente en el mismo directivo, por lo que se debe seguir extendiendo y formalizando la separación de ambos cargos.

Más información en IESE Insight

© Pascual Berrone. Profesor de Dirección Estratégica. Vicepresidente de la Iberoamerican Academy of Management.

 

 

Evaluar el protocolo familiar

Por: | 08 de agosto de 2013

JOSEP TÀPIES, profesor de Dirección Estratégica

Del "Blog de Empresa Familiar". Actualmente, son numerosas las empresas familiares que tienen redactado un protocolo familiar. Sin embargo, cada vez oigo más comentarios de familias empresarias insatisfechas por los protocolos familiares que tienen elaborados. Al parecer, algunos protocolos son meras copias de protocolos de otras empresas familiares, protocolos estándar por así decirlo.

Josep TapiesEste tipo de redactados en lugar de mejorar la convivencia en la familia y en la empresa, ponen en peligro su supervivencia, porque se convierten en herramientas poco operativas y prescripciones de métodos estándar que no se ajustan a la situación concreta. Suelen ser documentos muy centrados en lo normativo, sin mucha atención a lo fundamental: los valores familiares y empresariales.

En el proceso de elaboración del protocolo es necesario evaluar la dimensión y estudio de la empresa y la estructura familiar. Es una cuestión que afecta a las personas y por lo tanto hay que saber que piensan, que sienten y cuáles son las tendencias conductuales de cada una de ellas. Sin esta dimensión el protocolo está destinado al fracaso.

Una vez firmado, el protocolo no puede ser solo un papel. El papel puede estar aguantando el paso del tiempo durante largos periodos sin sufrir mayores desperfectos. Con las empresas familiares y sus familias propietarias sucede todo lo contrario. Son sistemas vivos y abiertos. Expuestos constantemente a numerosas influencias externas que constantemente amenazan su supervivencia. No es posible tenerlas aisladas en un entorno protegido, porque dependen constantemente de la interacción con la sociedad y los mercados.

En mi experiencia he visto hacer dos usos del protocolo:

1. Optar por mantener el documento bien guardado, lejos de la luz del día y consultarlo únicamente cuando los conflictos entre los firmantes paralizan toda la empresa. Llegados a un callejón sin salida, el conflicto puede ser que acabe siendo resuelto pero permanecerá muy presente en las relaciones entre los familiares.

2. Optar por ver el protocolo como un documento vivo, que se adapta a la estructura, las dinámicas y los procesos que vive la familia empresaria. En el extremo conozco familias empresarias en las que sin haber protocolo escrito está muy claro para todo el mundo cuales son los principios básicos que guían sus acciones. Como es obvio, esto no evita el conflicto, pero cuando aparece se puede afrontar con esos principios como herramienta fundamental. Puedo asegurar que ayudan mucho más unos pocos principios y bien claros que un montón inacabable de normas que intenten regular la acción humana.


© Josep Tàpies. Profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y Máster en Administración de Empresas por ESADE.

Por qué un directivo debería ser humilde

Por: | 01 de agosto de 2013

ANTONIO ARGANDOÑA, profesor de Economía y Ética Empresarial

De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad.

Antonio ArgandoñaEsto se debe probablemente a una visión incompleta o mal enfocada de lo que significa ser humilde, de las razones por las que un buen directivo debería serlo y de la contribución de una actitud modesta al éxito y a la reputación tanto de la empresa como del directivo. El objetivo de mi documento "Reputación y humildad en la dirección de empresas" es corregir esa visión sesgada y aportar nuevos elementos de reflexión acerca de esta virtud.

¿Qué significa ser humilde?
Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea. Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.

La primera y más importante de las manifestaciones de la humildad desde el punto de vista intrapersonal es el autoconocimiento. El humilde ni sobrevalora sus virtudes ni se menosprecia. Y la autoestima no le hace ser pretencioso. Además, se autoevalúa constantemente y es consciente de que se puede equivocar. Este autoconocimiento también incluye reconocer lo que debe a los demás: el humilde no se atribuye todo el mérito de sus fortalezas y resultados, sino que valora y agradece lo que le han aportado los demás.

Cómo reconocer la humildad en un directivo
El directivo humilde se da a conocer a quienes le rodean tal y como es. No alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco los niega ni oculta. Como tampoco oculta o disimula sus defectos, carencias y errores. En consecuencia, no procura que los demás le alaben ni se siente herido por sus críticas. Y agradece que le hagan saber cómo le ven, ya que así puede mejorar su autoconocimiento.

En la valoración sobre los demás, el humilde es consciente de que probablemente todos sean mejores que él en algún sentido y su juicio sobre ellos suele ser menos riguroso que el que hace de sí mismo, pues no conoce las fortalezas y las posibilidades de los demás como las suyas. Este tipo de líder también tiende a evitar las comparaciones entre sus cualidades, méritos, conocimientos y resultados y los de los demás. Y si se ve obligado a hacerlas, trata de no valorarse como superior a ellos. Los juzga cuando debe hacerlo, pero buscando aspectos positivos siempre que sea posible.

Más información en IESE Insight

© Antonio Argandoña. Profesor de Economía y titular de la Cátedra "La Caixa" de Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Economía por la Universidad de Barcelona. Conferenciante, autor de numerosos libros y artículos y es titular del 'Blog de Antonio Argandoña'.

 

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