Economía con valores

Sobre el blog

Comentarios y opiniones plurales al hilo de la actualidad realizados por profesores del IESE. Su objetivo es introducir en el debate económico nuevas ideas que puedan enriquecer a los lectores en la visión de la economía. *Las opiniones expresadas por los autores son de su exclusiva responsabilidad y no representan necesariamente al IESE o la Universidad de Navarra.

Sobre los autores

IESE

El IESE es la escuela internacional de dirección de empresas de la Universidad de Navarra. Tiene la aspiración de proporcionar una contribución duradera a la profesión de la dirección. Este enfoque, centrado en las personas, refleja nuestro convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la sociedad.

Peligro: silencio en la organización

Por: | 28 de noviembre de 2013

MIREIA LAS HERAS, profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE

Dicen que "cuando el río suena, agua lleva". Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí.

Mireia Las Heras¿Por qué surgen? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea el documento "Silencio en la organización", que explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes. Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.

Ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio
Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

Además esto puede generar una desmotivación en los trabajadores que puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

En el documento, apunto hacia una serie de elementos facilitadores: comunicación descendente estructural, comunicación descendente personal, diversidad real, alineación de objetivos, y creación de equipos de mejora.

Más información en IESE Insight


© Mireia Las Heras es la Directora de Investigación del Centro Internacional Trabajo y Familia. Obtuvo su título como Ingeniera Industrial en la Universitat Politècnica de Catalunya, con la especialización de Organización Industrial. También cuenta con un MBA del IESE, y es doctora en Administración de Empresas por la Boston University.

Metodología para la gestión de proyectos

Por: | 24 de noviembre de 2013

PHILIP MOSCOSO, Cátedra Eurest, IESE
JAUME RIBERA, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE

La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.

ProyectosLa vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponemos en el documento "Una metodología para la gestión de proyectos".

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

Independientemente de su complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida: selección, definición, planificación, ejecución y seguimiento, y finalización.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor, a veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que añaden valor, las que son necesarias pero no añaden valor, las que no son necesarias ni añaden valor y los tiempos de espera.

Nuestra metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Más información en IESE Insight

© Philip Moscoso. Doctor en Ingeniería Industrial y Gestión por ETH Zurich y Máster en Ingeniería Química por ETH Zurich. Ha completado su formación con un Programa de Servicio de Gestión de Operaciones en Harvard Business School y con un PDG en el IESE.

© Jaume Ribera es profesor de Dirección de Operaciones en el IESE y titular de la Cátedra Port of Barcelona de Logística en CEIBS en Shanghai, China.

Hay que volver a crecer

Por: | 21 de noviembre de 2013

ANTONIO ARGANDOÑA, profesor de Economía y Ética Empresarial del IESE

Del blog "Economía, Ética y RSE". El crecimiento económico es uno de los asuntos que se estudia últimamente. Respecto a este tema, defiendo la tesis de que la tasa de crecimiento potencial de la economía española será, a partir de ahora, muy baja, al menos durante bastante tiempo.

ArgandoñaSomos menos (la población está cayendo), somos más pobres (la riqueza de las familias debe haber caído un 25% desde los máximos de 2007 ó 2008), hemos perdido capital físico (muchas empresas han cerrado) y capital social (los parados no aprenden y no desarrollan capacidades nuevas).

Y añado también que no estamos haciendo todo lo que deberíamos hacer, para mantener nuestro crecimiento. Para crecer ahora necesitamos practicar reformas y cambiar políticas. Pero no nos atrevemos a cambiar políticas, porque ponemos los objetivos en el corto plazo (reducir el déficit público, por ejemplo) y no en el medio o largo (volver a crecer). O estamos demasiado preocupados en la redistribución de la renta, pese a que ésta no es posible si no volvemos a crecer; lo contrarío sería repartir mejor la miseria.

Las reformas son necesarias porque reducen los costes de producción, de creación de nuevas empresas, de innovación, de exportación… Ahora son nuestra esperanza, y de ellas dependerá que seamos capaces de volver a crecer, pese a que, como ya he dicho, somos menos, somos más pobres, hemos perdido capacidad productiva, etc. Pero, nos falta optimismo y confianza, liderazgo (político y de la sociedad civil) y solidaridad. Sin todo esto, la cosecha será escasa.


© Antonio Argandoña. Profesor de Economía y titular de la Cátedra "La Caixa" de Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Economía por la Universidad de Barcelona. Conferenciante, autor de numerosos libros y artículos y es titular del 'Blog de Antonio Argandoña'.

Cómo atraer y retener talento de distintas culturas

Por: | 14 de noviembre de 2013

YIH-TEEN LEE, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE

Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno, han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados. En un capítulo del libro Organizational Fit: Key Issues and New Directions (Wiley-Blackwell), he expuesto, junto con Aarti Ramaswami, que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

2011 Lee, Yih-teen._429La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

Contratación. Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades. Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

Rotación. En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

Autonomía. Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

Más información en IESE Insight

© Yih-teen Lee. Obtuvo su Ph.D. en HEC, University of Lausanne. Antes de colaborar con el IESE, fue profesor en la HEC University of Lausanne (Suiza), en la Angers Graduate School of Business ESSCA (Francia), en la American Graduate School of International Management Thunderbird Europe (Francia), y la Lung-Hua University of Science and Technology (Taiwan, R.O.C.).

La autoridad en la empresa familiar

Por: | 10 de noviembre de 2013

Poder y autoridad son dos conceptos íntimamente relacionados pero con una diferencia fundamental entre sí. Mientras que el primero se otorga, el segundo se adquiere con el tiempo. El profesor del IESE José Ramón Pin reflexiona en este vídeo acerca de la idea de autoridad, centrándose especialmente en el ámbito de la empresa familiar.

 

El estilo de liderazgo femenino

Por: | 07 de noviembre de 2013

Las empresas familiares han impulsado históricamente el rol directivo de la mujer. El liderazgo femenino es importante en las empresas ya que aporta humanismo, flexibilidad y un punto de vista diferente hacia el servicio, como explica la profesora del IESE Mireia Las Heras.

 

Cómo impulsar la gestión remota de pacientes

Por: | 03 de noviembre de 2013

ELENA REUTSKAJA, profesora de Dirección Comercial
JAUME RIBERA, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones

Los sistemas sanitarios tienen en común el llamado "triple objetivo" de mejorar tanto la experiencia de los pacientes como la salud de una población cada vez más envejecida, además de reducir el coste per cápita. A pesar de que la gestión remota de pacientes responde perfectamente a dichos objetivos, su implantación sufre retrasos en todo el mundo. ¿Por qué?

DescargaEsa es la cuestión que abordamos en un estudio encargado por el Centro para la Investigación en la Gestión de la Innovación en el Sector Sanitario del IESE y Accenture en colaboración con Telefónica.

La gestión remota permite a los pacientes con enfermedades crónicas, como diabetes, hipertensión, cardiopatías o problemas respiratorios, monitorizar su estado de salud en su domicilio y comunicar los resultados a los médicos en tiempo real a través de un dispositivo móvil.

Anteriores estudios realizados en Reino Unido, Estados Unidos y España indican que el uso correcto de la gestión remota puede reducir entre un 14 y un 20% las visitas a urgencias, además de rebajar el número de ingresos, el tiempo de hospitalización y los costes de mortalidad.

Es por ello que la mayoría de pacientes y profesionales ven con buenos ojos la gestión remota. Los participantes en el estudio creen que puede mejorar la calidad de la atención médica, además facilitar a los pacientes un mejor control de su enfermedad. En concreto, los profesionales se mostraron entusiasmados con la mejora de la eficiencia del sistema y la descongestión de los hospitales que lleva aparejada la gestión remota.

Aunque los profesionales especulaban que solo un tercio de sus pacientes estarían dispuestos a usar la gestión remota para monitorizar su enfermedad, el 70% de estos respondieron que sí la probarían. Destacan por su valoración, ligeramente más positiva que el resto, los pacientes con cardiopatías y enfermedad pulmonar obstructiva crónica.

De todas formas, los pacientes expresaron una serie de preocupaciones, entre las que destaca el temor a perder el contacto personal con sus médicos. Al igual que los profesionales, los pacientes señalaron que la falta de acceso, conocimiento y confianza en la tecnología podría ser el mayor obstáculo a la hora de adoptar la gestión remota. También les preocupan cuestiones como el coste y la privacidad.

Más información en IESE Insight

© Elena Reutskaja. Mientras realizaba el doctorado en la Universitat Pompeu Fabra, fue investigadora visitante en el California Institute of Technology (EE.UU.). Antes de incorporarse al IESE, impartió varias asignaturas en la Universitat Pompeu Fabra y en el IES Barcelona.

© Jaume Ribera es titular de la Cátedra Port of Barcelona de Logística en CEIBS en Shanghai. El Prof. Ribera tiene un MSc. en Investigación de operaciones y un Ph. D. en Teoría de sistemas matemáticos de la University of Florida, ademas de un doctorado en Ingeniería industrial de la Universitat Politècnica de Catalunya.

El País

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