Los "business angels" dan alas a la economía latinoamericana

JUAN ROURE, profesor de Iniciativa Emprendedora

Solo el 10% de los proyectos que llegan a los business angels consiguen financiación. Aun así, las restricciones en el crédito hacen que los nuevos proyectos empresariales dependan cada vez más de ellos. En América Latina y el Caribe operan más de 20 redes de inversores privados, con un volumen de operaciones cercano a los 26 millones de dólares.

Así se desprende del estudio que he realizado junto con Amparo de San José y Juan Luis Segurado, para analizar las redes de business angels en dicha región. La identificación de las fortalezas y debilidades de estas redes y su entorno son clave para promover su desarrollo y estimular la economía.

El informe confirma la necesidad de una mayor "profesionalización" en América Latina y el Caribe, donde la inversión "ángel" todavía es muy incipiente. Los responsables de las redes que han participado en el estudio señalan la falta de experiencia de muchos inversores, el bajo nivel de calidad de los proyectos, que no suelen estar en fase de inversión, así como el desconocimiento de los fundamentos de la inversión "ángel" entre los emprendedores.

El estudio identifica cinco áreas de acción para fortalecer y promover el funcionamiento de las redes de inversores privados, la punta del iceberg de la inversión "ángel":

• Aumentar el número de inversores. Las redes necesitan nuevos miembros para cerrar más operaciones. Muchas de estas redes cuentan con menos de 35 inversores.

• Capacitar a los inversores. Muchos de los "ángeles" cuentan con poca o ninguna experiencia inversora, por lo que todas las redes mencionan la necesidad de mejorar su formación y capacitación.

• Formar a los emprendedores. Un número significativo de los proyectos que reciben las redes no cumplen los requerimientos deseables para su distribución, por lo que no son "invertibles".

• Acceder a inversores de otros países. Algunos entrevistados señalaron la necesidad de ampliar la colaboración entre redes con base en diferentes países de la región.

• Ampliar el catálogo de instrumentos financieros para empresas con alto potencial. Las redes más desarrolladas demandan fondos de coinversión y otros instrumentos, como los préstamos participativos, para ampliar la financiación disponible en cada ronda

El trabajo constata un desarrollo desigual de las redes de business angels en los países analizados. De las 31 redes creadas desde 2004, actualmente 21 siguen activas. Sus 665 inversores han completado 99 operaciones, con un volumen cercano a los 26 millones de dólares.

Argentina, Chile, Colombia y México cuentan con más de una red activa. En el extremo opuesto se sitúan El Salvador, Nicaragua, Bolivia y Paraguay, donde la actividad "ángel" es nula.

Chile ha creado hasta seis redes en los últimos ocho años. Los motores del éxito han sido la trayectoria pública e impacto alcanzado por la red Southern Angels y el papel de CORFO, un organismo gubernamental, como impulsor de otras redes.

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© Juan Roure. Profesor del Departamento de Iniciativa Emprendedora, y miembro del Consejo Asesor Internacional del IESE. Dirige la red de Business Angels del IESE.

Cuando expatriarse es la única opción

SANDALIO GÓMEZ, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones

Para muchos ejecutivos expatriarse ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación. La crisis económica ha reducido considerablemente los rechazos a las ofertas de expatriación: el miedo de los candidatos a perder su actual empleo y la falta de perspectivas en los países de origen lleva incluso a muchos profesionales a presentarse voluntarios. Además, ya no se ofrecen mejoras retributivas del mismo nivel que antes.

Estas son algunas de las aportaciones del informe "Políticas de expatriación en el contexto económico actual. Visión de las empresas", que he elaborado junto con Ernst & Young Abogados a partir de entrevistas y encuestas a directivos de treinta empresas multinacionales, el 83% españolas.

Las consecuencias de la crisis
En un contexto de crisis económica, un "no" a una oferta de expatriación se asocia implícitamente a la posible pérdida de empleo. Se supone que la empresa necesita a esa persona en otro país y negarse al traslado manifiesta que uno no tiene disposición para moverse, lo que limita la posible carrera profesional.

La crisis también se manifiesta en la retribución. Hace siete años las ventajas económicas que se ofrecían eran un incentivo muy importante para cualquier candidato a expatriarse porque le permitían aumentar sustancialmente sus ingresos. Ahora, señalan los autores, "ya no se trata de hacerse rico". La retribución fija y variable apenas sufre cambios respecto a la que percibía en su puesto anterior, salvo que la expatriación suponga un ascenso profesional.


Seguimiento del expatriado
Según un estudio anterior que realizamos sobre este mismo tema, en el año 2005 el temor a quedar al margen de la evolución de la empresa era un motivo alegado en el 82% de los rechazos. Siete años después esa razón ha bajado al 36%. La causa es que hoy trasladarse ya no significa tanto como antes un distanciamiento de las oficinas centrales de la compañía, puesto que la matriz sigue de cerca la evolución de esos mercados.

Casi todas las empresas afirman tener mecanismos para el seguimiento de sus empleados en otros países, si bien solo el 10% ha establecido un procedimiento formal y solo la mitad afirma que la comunicación es frecuente y fluida.

La repatriación, es decir, la vuelta del profesional al país de origen, es la fase más compleja del proceso. Hay un choque de expectativas: los expatriados quieren más certezas antes de partir y las empresas no pueden ofrecer seguridad con tanta antelación. El 76% de las compañías definen el puesto que ocupará el expatriado a su vuelta seis meses antes del regreso, el 14% antes de su partida y el 10% tras su regreso.

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© Sandalio Gómez. Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y titular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales en el IESE Business School. Doctor en Gestión por el IESE-Universidad de Navarra y Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid.

Los mejores 28 países para exportar alimentos y bebidas

JAUME LLOPIS, profesor de Dirección Estratégica

El de la alimentación y bebidas es uno de los sectores qué más puede hacer por la recuperación económica en Europa, sobre todo en España. Por esta razón, el IESE ha publicado un vademécum que ofrece datos prácticos sobre 28 países y resulta un útil punto de partida a la hora de escoger mercados en los que introducirse. La guía, que he elaborado junto con Júlia Gifra y Maria Puig, cuenta con el patrocinio de Deloitte, La Caixa y la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas.

Este sector es uno de los pilares fundamentales de la economía europea. Con una facturación anual de más de 956.000 millones de euros, las industrias de alimentación y bebidas emplean a 4 millones de personas, e importa y exporta por valor de 56.000 y 65.000 millones de euros, respectivamente. En España, su peso es enorme. Las 30.000 empresas del sector facturan anualmente 94.000 millones de euros y emplean a medio millón de personas.

En 2012 el sector generó casi el 10% del total de exportaciones españolas, con más de 22.000 millones de euros. Esta cifra supone un incremento del 9,4% respecto a 2011, casi el triple de lo que han aumentado las exportaciones en el conjunto de la economía española. Ante este panorama, las empresas han de plantearse dos cuestiones: qué mercados son los más atractivos para exportar sus productos y, una vez identificados, qué información necesitan para diseñar su plan estratégico.

Como el consumo es uno de los componentes principales de la demanda de alimentos y bebidas, los autores establecieron tres parámetros que miden el atractivo de los países para este sector en concreto: 

• Consumo anual de alimentación y bebidas.
• Consumo per cápita de estos productos.
• Número de hogares de clase media, definidos en función de la renta anual disponible, ya que implica un nivel de poder adquisitivo determinado.

Los autores han analizado estos tres indicadores en 86 países y en el estudio han incluido los 28 que cumplen los requisitos mínimos de consumo para el sector. Se trata de los países que ocupan una de las 30 primeras posiciones en los tres indicadores o, como mínimo, en dos de ellos. 10 países cumplen el criterio de selección en los tres indicadores y 18 lo hacen en dos.

El vademécum contiene el perfil de cada país con datos de 2012, lo que permite evaluar las oportunidades que ofrece. Entre la información que detalla aparece el gasto del consumidor, el nivel de precios y la distribución de hogares según el nivel de renta. Estados Unidos, China y Japón son los países con mayor consumo anual en alimentación y bebidas, y este último país es el que tiene un mayor gasto anual en alimentación per cápita: 2.738 euros.

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© Jaume Llopis. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona y Máster en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra. Ha sido ejecutivo en varias compañías y forma parte del Disruptive Council de Telefónica.

La ética en la toma de decisiones

La ética nos ayuda a tomar mejores decisiones y también a crecer como personas. Por lo tanto, es fundamental que las empresas se rijan por un código de valores. Así lo explican los profesores del IESE Joan Fontrodona, Antonio Argandoña y Domènec Melé, que analizan cómo la ética y los valores deben influir en la toma de decisiones, al igual que lo hacen los aspectos financieros.

 

Cuatro pasos para gestionar la agenda con éxito

Es necesario dominar nuestra agenda antes de que ella nos domine a nosotros, advierte el colaborador científico del IESE Miquel Lladó. Para conseguirlo, es esencial decidir qué espacio reservamos para nuestra vida personal, dedicar cierto tiempo a reflexionar sobre lo que estamos haciendo y por qué, y establecer prioridades para que el día a día no nos haga perder de vista lo importante.

 

Por qué un consejo de administración en la empresa familiar

JOSEP TÀPIES, profesor de Dirección Estratégica

Del "Blog de Empresa Familiar". Las respuestas a por qué un consejo de administración en la empresa familiar son múltiples, pero desde mi punto de vista hay una respuesta que prima sobremanera sobre todas las demás: para asegurar la continuidad.

Asegurar la continuidad va en la propia esencia de la empresa familiar. Sin objetivo de continuidad desaparece la esencia de la empresa familiar: el concepto de legado. Para asegurar esa continuidad hemos de emprender a tiempo el proceso de institucionalización de la empresa. Hemos de ir dando los pasos necesarios para que la empresa no dependa de las personas que ocupan los distintos puestos de responsabilidad en cada momento. Esa dependencia, aunque comprensible, es insana. Hay que crear un ambiente de “accountability” en el que todos, incluidos los que ostentan las posiciones de máximo poder se sientan responsables ante alguien y ante algo de sus decisiones y acciones.

Una cosa es ser propietario de la empresa y la otra poseerla. Si los que están al frente de las más altas responsabilidades, no tienen ese sentido de responsabilidad “frente a”, pueden sucumbir a la tentación de entender la empresa como un juguete que pueden manejar a su antojo sin tener en cuenta a los distintos grupos de interés como la familia, los empleados, los clientes, los proveedores, las bancos, etc.

No es infrecuente la figura de un emprendedor que en su ceguera derivada de éxitos anteriores cree que todo puede hacerse “a su modo”. Es triste ver empresas pasando apuros financieros en el 2013 por que en su momento, hará diez años, no eran capaces de ver que el ciclo económico existe y que la abundancia de liquidez que vivíamos por aquel entonces iba a virar en algún momento y había que estar preparado. Recuerdo como algunos consejeros y asesores lo advertían y recomendaban políticas prudentes de endeudamiento. Algunos empresarios escuchaban a sus consejos y se preparaban para entornos adversos mientras otros seguían en su hilarante obsesión por el crecimiento financiado con endeudamiento.

Inexorablemente el tiempo se encarga de poner a cada uno en su sitio y hoy algunas empresas ven seriamente comprometida su continuidad por dificultades para hacer frente a sus deudas. Si entre ellas hay empresas familiares, el “propietario-controlador-iluminado” debería haber escuchado a su consejo de administración, si es que alguna vez lo tuvo de verdad.

© Josep Tàpies. Profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y Máster en Administración de Empresas por ESADE.

¿Molinos o gigantes? Los riesgos de un parque eólico

MARIAN MOSZORO, Colaborador científico de Dirección Financiera

A principios de la década de 2000, la construcción de parques eólicos en Polonia avanzaba lentamente, y eso que gran parte del país tenía óptimas condiciones de viento. En aquel momento, Dinamarca era el mayor productor en Europa, pero en Polonia la demanda de renovables superaba de lejos la oferta, por lo que ofrecía una regulación favorable.

Jakub Bujok y Lukasz Dzienisz se habían conocido en la Escuela de Negocios de Varsovia y pensaron que la ocasión para construir un parque eólico era perfecta, así que impulsaron la construcción de un parque de diez turbinas con una potencia total de veinte megavatios.El caso que he trabajado Project Finance: financiación de un parque eólico, revela las complejidades técnicas y los problemas económicos de esta empresa.

Bujok y Dzienisz elaboraron un análisis financiero. Un proyecto de esta envergadura requería una inversión relativamente considerable, superior a los 20 millones de euros. Para llevarlo a cabo, decidieron crear una sociedad instrumental con una aportación limitada de los accionistas.

Los dos inversores pondrían el 10%, mientras que el 90% restante se financiaría con préstamos a largo plazo, a devolver en función de las previsiones de flujo de caja. Pero los bancos exigían garantías de que el parque generaría ingresos tras su construcción.

Los dos emprendedores les presentaron un acuerdo de intenciones con una central eléctrica local que se comprometía a comprar la energía producida por el parque durante diez años. Aunque el documento no era vinculante, los bancos lo consideraron aval suficiente.

Tras embarcarse en el proyecto Vestas Wind System, el mayor fabricante de aerogeneradores de Polonia, se calculó que su fase de desarrollo duraría de ocho a diez meses.

Pero el proyecto tenía algunos riesgos políticos y legales. En este ámbito, su única garantía era la adopción de las directivas de la Unión Europea sobre renovables por parte de Polonia. También incorporaron a sus contratos una cláusula que les eximiera de responsabilidad u obligaciones por causas de fuerza mayor (naturales).

Respecto a los riesgos financieros, optaron por un tipo de interés fijo, pero aun así tendrían que lidiar con el riesgo del tipo de cambio. El riesgo de mercado también era motivo de preocupación. Los precios de las renovables se fijaban en relación con las fuentes energéticas convencionales, por lo que en cierto modo eran predecibles.

A los pocos meses, el proyecto sufrió algunos retrasos. Tras una serie de reuniones, los representantes del principal prestamista, se mostraron reacios a ampliar el crédito concedido. El tiempo apremiaba. A la vuelta de la esquina estaba la primavera, la mejor época para empezar a construir el parque eólico. Un retraso de apenas unas semanas podía paralizar el proyecto durante todo un año.

¿Habían analizado bien la sensibilidad de los ratios financieros a los factores de riesgo? ¿Habían definido y mitigado debidamente estos últimos? ¿Qué podían hacer para garantizar a los bancos la viabilidad del proyecto y, de ese modo, evitar que su sueño se lo llevara el viento?

Más información en IESE Insight

© Marian Moszoro. Obtuvo un PhD in Economics en la Warsaw School of Economics (SGH). En 2005-2006, fue nombrado subsecretario de estado y viceministro de Finanzas de Polonia. También fue presidente del Bank BGK, presidente del Comité de Políticas para los Seguros de Crédito a la Exportación y miembro de más de diez comités gubernamentales.

¿Estás listo para las redes sociales corporativas?

Más allá de Facebook, el uso de las redes sociales corporativas está despegando. Es momento de pensar cómo vamos a conectarnos con nuestros jefes, colegas y empleados. Según Sandra Sieber, estas redes ayudan a romper los silos de comunicación, facilitan el trabajo en equipo y ofrecen una visión de proceso.

 

Todo es posible, a la hora de regular el sistema financiero

ANTONIO ARGANDOÑA, profesor de Economía

Del "Blog de Antonio Argandoña". A la hora de cambiar la regulación de algo, es muy frecuente oír que “esto no es posible”. Cuando alguien le diga que “esto no es posible”, pregúntele por qué. Si le explica que es físicamente imposible, admítalo. Pero en el mundo de las actividades de los hombres, casi todas las imposibilidades son… posibles. Imposible significa, en ese caso, que “si no cambiamos otras cosas, eso no será posible”. O que “no me interesa que eso se lleve a cabo”. O que “alguien con poder nos lo impedirá”.

Le aconsejo seriamente que tenga en cuenta estos argumentos, porque, si quiere usted que algo sea realidad, se va a encontrar con esos problemas: algo que no queremos (o que otros no quieren) que cambie, algo a lo que otros se opondrán, algo que a nosotros mismos no nos interesa… Pero esa es una imposibilidad práctica: es demasiado complicado, o costará muchos esfuerzos, o al final no valdrá la pena… Pero no es imposible.

Pondré dos ejemplos, ambos tomados del Financial Times del 15 de mayo de 2013. Uno es referente a las discusiones en la Unión Europea (UE) sobre el estatus de los depósitos bancarios en caso de quiebra de un banco. Una postura que parece bastante general en la UE es que los depósitos deben mantener su consideración privilegiada ante los accionistas y los bonistas.

El Reino Unido y Dinamarca parece que se oponen, diciendo que esto desanimará la demanda de bonos, porque su riesgo, en caso de quiebra del banco, será mayor. Concedido. Pero lo que esto quiere decir es que alguien tendrá que cambiar su manera de pensar, añadir un poco más de riesgo a los bonos, y buscar otras formas de financiación. No es imposible.

El otro ejemplo es de una carta al editor del mismo periódico, también del 15 de mayo. El autor de la carta, de una entidad financiera británica, recuerda que la propuesta de ampliar los requisitos de capital de los bancos “demasiado grandes para quebrar” significa que reconocemos que, efectivamente, son demasiado grandes para dejarles quebrar, de modo que… estaremos garantizando que, hagan lo que hagan, por mal que lo hagan, alguien saldrá en su ayuda. Pero eso era lo que queríamos evitar porque, además, es imposible garantizar, por la vía de aumentar el capital requerido en un banco, que ese banco no quebrará.

La recomendación del autor de la carta es clara: hay que crear un sistema creíble de recuperación y, en su caso, de cierre de un banco demasiado grande para quebrar, de modo que cierre sin provocar aquel problema sistémico que todos tememos. Esto es posible, claro, aunque digan que es imposible los propios bancos interesados, otras muchas entidades financieras que dependen de ellas, muchos expertos, los políticos, los reguladores y controladores…

© Antonio Argandoña. Profesor de Economía y titular de la Cátedra "La Caixa" de Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Economía por la Universidad de Barcelona. Conferenciante, autor de numerosos libros y artículos y es titular del 'Blog de Antonio Argandoña'.

Medir la innovación sanitaria para optimizar los recursos

JAUME RIBERA, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
MAGDA ROSENMÖLLER, profesora asociada de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones

En la mayoría de los países occidentales, los sistemas de salud afrontan grandes dificultades. Aunque la innovación científica y tecnológica ha aumentado la esperanza y calidad de vida, los sistemas de salud no han sido capaces de incorporar esa innovación en el contexto actual de crisis económica. Por ello, se ven obligados a realizar juegos malabares para mantener el nivel de servicio pese a la limitación de recursos.

Para abordar este problema, los profesores del IESE Jaume Ribera y Magda Rosenmöller, junto con Pablo Borrás, del Centro para la Investigación en la Gestión de la Innovación en el Sector Sanitario del IESE (CHRIM), en colaboración con Accenture, hemos desarrollado un modelo para valorar la innovación y optimizar el uso de los recursos sanitarios.

Nuestro modelo InnPACT, que hemos basado en el análisis de innovaciones en distintos tipos de instituciones sanitarias de Barcelona, Madrid, Murcia y Valencia, se compone de tres elementos: una ficha descriptiva de la innovación en la institución sanitaria de estudio, una clasificación de los tipos de innovación posibles y una herramienta de valoración, que permite identificar el impacto de las innovaciones.

1. Ficha de la innovación. Esta ficha descriptiva plantea una serie de preguntas fundamentales respecto a la misión y objetivos, el impacto esperado, el alcance, los resultados tangibles e intangibles que se pueden esperar, los riesgos, las limitaciones en cuanto a presupuesto, recursos disponibles, plazos, etc., y los aspectos jurídicos.

2. Modelo de clasificación. A continuación se clasifica la innovación según las siguientes categorías:
• Innovación de producto o servicio. Su objetivo es crear o mejorar un producto, servicio o experiencia tangibles. Por ejemplo, nuevas unidades de urgencias geriátricas o dispositivos para hacer un seguimiento de los pacientes en su domicilio.
• Innovación de mercado. Destinada a abrir o ampliar cierto segmento de atención. Por ejemplo, el turismo sanitario para atraer a los pacientes que se operan en el extranjero.
• Innovación de proceso. Pretende crear o mejorar un proceso de producción o servicio ya existente. Un ejemplo son las recetas electrónicas.
• Innovación de marketing. Centrada en ámbitos no relacionados directamente con el servicio, que mejoran su imagen pública y, de paso, tienen un impacto en el servicio. Por ejemplo, las webs de servicios de salud y las publicaciones con consejos para llevar una vida más sana.
• Innovación organizativa. Relacionada con nuevas estructuras, modelos de negocio, integración, redes o asociaciones. Un ejemplo es la integración de la atención primaria y especializada, salud mental y urgencias.

3. Herramienta de valoración. A partir del modelo de clasificación, los autores aplican un diagrama de 360 grados que permite valorar el impacto de la innovación en función de su contribución, procesos, canales, capacidades, relaciones, valor, estrategias y contexto.

Cuatro proyectos de innovación a prueba
Para poner a prueba el valor práctico de este modelo, los autores lo aplicaron a cuatro proyectos de innovación llevados a cabo recientemente en el sector sanitario español:
• Proyecto de urgencias AISBE (Atenció Integral de Salut Barcelona Esquerra), dirigido por el Hospital Clínic de Barcelona y que supuso la reestructuración de los servicios de urgencias del área de Barcelona.
• Proyecto HORUS de intercambio de historiales médicos de la Comunidad de Madrid, dirigido por el Servicio Madrileño de Salud.
• Proyecto UAI de aprovisionamiento integral, creado por el Servicio Murciano de Salud.
• Proyecto de Unidades Móviles Informatizadas para el diseño e implantación de un nuevo carro de dispensación automática de medicación para el personal de enfermería en el Hospital Universitari i Politècnic La Fe de Valencia.

Aunque es difícil definir y medir el impacto de la innovación en los resultados sanitarios, los hallazgos de la investigación muestran que este modelo es válido para la innovación, ya sea en su fase de planificación, implementación o una vez finalizada. No solo permite la elaboración de análisis, sino también la comparación de iniciativas y el aprendizaje de las experiencias de innovación.

Más información en IESE Insight

© Jaume Ribera es profesor de Dirección de Operaciones en el IESE y titular de la Cátedra Port of Barcelona de Logística en CEIBS en Shanghai, China.
© Magda Rosenmöller es profesora asociada del Departamento de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones. Colabora con varias escuelas e instituciones de Europa, América Latina y Asia, como la CEIBS de Shanghái.