Construir un futuro más sostenible requiere un enfoque y un compromiso a largo plazo. La Cátedra Schneider Electric de sostenibilidad y estrategia de negocio examina los modelos de gestión estratégica y las medidas de gestión que pueden contribuir a este objetivo.
PASCUAL BERRONE, profesor de Dirección Estratégica
Cada vez se mira más con lupa el comportamiento medioambiental de las empresas. Los inversores descuentan el valor en Bolsa de aquellas que contaminan, los Gobiernos introducen políticas que ponen precio a las emisiones y los consumidores tienen en cuenta la filosofía medioambiental de una compañía cuando adquieren sus productos y servicios.
Una posible respuesta a todas estas presiones es la innovación medioambiental, es decir, el desarrollo de productos, procesos y servicios diseñados para reducir el daño al medioambiente. En comparación con otras prácticas, es más arriesgada y exige un mayor compromiso económico, pero a largo plazo sale a cuenta.
El artículo Necessity as the Mother of 'Green' Inventions: Institutional Pressures and Environmental Innovations (La necesidad como la madre de los inventos "verdes": presiones institucionales e innovaciones medioambientales), publicado en Strategic Management Journal y que he realizado junto con Andrea Fosfuri, Liliana Gelabert y Luis R. Gómez Mejía; estudia el impacto de las presiones institucionales en la innovación medioambiental de las empresas.
Por qué innovan las empresas
Poco se sabe sobre las razones que llevan a unas empresas a innovar más que otras en este terreno y bajo qué condiciones lo hacen. Los autores apuntan dos causas principales:
1. Presiones regulatorias. Son las ejercidas por los Gobiernos, que tienen la facultad de aprobar o denegar el permiso para operar en su jurisdicción. Dado este poder gubernamental, el incumplimiento de la regulación existente podría ser fatal para una empresa.
Un mayor cumplimiento de la regulación gubernamental podría proteger a la compañía frente a riesgos políticos y presiones legales, sobre todo cuando las actividades particularmente dañinas, tienen un alto coste social. En este caso, la innovación suele estar dirigida a cumplir una serie de objetivos de mejora medioambiental en cuanto a contaminación y emisiones.
2. Presiones del entorno. Suelen proceder de las organizaciones profesionales y otros actores sociales, que definen el comportamiento y las normas que todos sus miembros deben observar. Estas normas están relacionadas con la legitimidad. Para legitimarse, las organizaciones se comparan con sus iguales e intentan comportarse de acuerdo con las normas dominantes entre los actores que operan en el mismo campo institucional.
Resultados
El equipo de investigación partió de una gran muestra de empresas pertenecientes a los sectores más contaminantes y examinó las patentes medioambientales registradas durante el periodo estudiado para comprobar cómo afecta la regulación a la innovación.
Sus hallazgos indican que las influencias externas pueden espolear a los directivos a desarrollar sus propios recursos. También observaron que los directivos de las empresas cuya reputación se ha visto afectada por una mala actuación medioambiental o por incumplir la ley son más receptivos a las presiones de reguladores e instituciones que los de otras compañías.
Más información en IESE Insight
© Pascual Berrone. Profesor de Dirección Estratégica. Vicepresidente de la Iberoamerican Academy of Management.
JONÁS FERNÁNDEZ ÁLVAREZ, director del Servicio de Estudios de Solchaga Recio & Asociados
JOSÉ RAMÓN GUTIÉRREZ, Director Asociado del Executive MBA del IESE
Con este tercer artículo cerramos la trilogía sobre el presente y futuro del sector industrial en Europa, que responde a los retos comentados en el artículo previo.
En primer lugar, el crecimiento del tamaño de mercado producido por la globalización está conduciendo a una revisión de las especializaciones productivas geográficas. Como resultado, aquellas actividades intensivas en mano de obra menos cualificada se moverán de manera indefectible a territorios con costes reducidos. Ante esta realidad es importante reconocer con honestidad que los instrumentos públicos de intervención tendrían una respuesta limitada. En este caso, las herramientas públicas deberían centrarse en el diseño de políticas activas de empleo dirigidas a mejorar la formación y empleabilidad de los mismos.
En segundo lugar, una parte sustancial del tejido industrial europeo se encuentra ahora en una posición cíclica muy difícil, ante la caída de la demanda interna en nuestro continente. Esta recesión de la economía real, bajo una profunda crisis financiera, está cuestionando la supervivencia a corto plazo de empresas perfectamente sostenibles a medio. Si los mercados financieros fueran eficientes, estas empresas podrían financiar el actual periodo coyuntural a la espera de la recuperación. Sin embargo, esta crisis nos está mostrando que los mercados financieros están lejos de ser eficientes. De este modo, en ausencia de algún tipo de apoyo, estaremos asistiendo a la desaparición del tejido industrial europeo, renunciando a un importante stock de capital humano, tecnológico, físico, etc.
En tercer lugar, el sector público tiene un papel relevante a la hora de incentivar aquellas actividades con mayores riesgos para la inversión privada pero con notables externalidades positivas para la comunidad. La competencia per se incentiva aquellas innovaciones cuya rentabilidad puede extraerse a corto plazo y donde la estructura de propiedad es nítida. Sin embargo, existe otro tipo de innovaciones con rendimientos a más largo plazo, que el sector financiero no puede asegurar, o donde existen incertidumbres sobre la capacidad para explotar de manera exclusiva tales ventajas. Así pues, es ahí donde el sector público tiene un papel indiscutible. Es importante, pues, la delimitación de las actividades empresariales sujetas a tal respaldo.
Por consiguiente, el sector público tiene un papel que jugar en el diseño del patrón de crecimiento. Las autoridades cumplen una labor como agentes que interactúan en el mercado, pero su misión central se sustenta en su poder para delimitar el campo de juego del resto de participantes en el mercado. Queremos decir con esto que una parte de la destrucción del tejido industrial en nuestro país en la última fase alcista, se debió a un marco de incentivos que dirigía el capital y el trabajo hacia las actividades inmobiliarias.
Así pues, una importante lección, nos previene de un exceso de confianza en uno u otro sector y nos recomienda centrar los apoyos e incentivos públicos para un nuevo sector industrial en aquellas compañías sostenibles, mediante modelos de autoselección, y en aquellas actividades con externalidades positivas de difícil apropiación por parte de inversores privados.
- Una nueva política industrial (I): Desmontando los mitos sobre la industria
- Una nueva política industrial (II)
© Jonás Fernández Álvarez. Director del Servicio de Estudios de Solchaga Recio & Asociados. Es licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo y máster en Economía y Finanzas por el CEMFI-Banco de España. Ha ampliado estudios con un programa de econometría avanzada en la LSE y es Executive MBA por el IESE Business School.
© José Ramón Gutiérrez. Licenciado en Economía por la UCM, doctor en Economía por la Universidad Nebrija y Executive MBA del IESE. Tiene una experiencia de más de 10 años en consultoría y dirección de proyectos de Tecnologías de Información, en España y en Italia, en Telefónica, Indra y Deloitte. Desde hace 3 años es director de programas en el IESE.
COSIMO CHIESA, profesor de Dirección Comercial
JULIÁN VILLANUEVA, profesor de Dirección Comercial
"Las compañías se aprueban en innovación en su red comercial. Solamente un 15% de las empresas se suspende, y el 50% de los directivos encuestados se otorgan entre un 6 y un 7 de nota a la innovación ocurrida desde 2008". Esta es una de las conclusiones del estudio "Reinventarse para avanzar. Innovando en el área comercial" que hemos realizado los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva.
El informe sobre la gestión de redes comerciales en España, apunta también que las empresas que más han sufrido con la crisis son las que menos han innovado comercialmente en estos años. Asimismo, se observa que las políticas en las que ha habido más innovación son también aquellas que han dado mejor resultado. El estudio también indica que donde hay mayor innovación comercial es en la organización, en la motivación y en la supervisión; mientras que donde menos innovación se observa es en la remuneración y en la selección.
Solamente el 15% de los sectores mantienen o crecen el volumen de 2008, mientras que para el 69% decrece. Si juntamos por tanto la caída de ventas con la caída de precios, el resultado es el ya conocido por todos: una rápida erosión de la rentabilidad. Ante esta situación, la necesidad de innovación y ventas incrementales en otros mercados se vuelven críticas.
Hemos querido preguntar respecto a la implementación de nuevas tecnologías en las redes de venta, ya que estas ayudan en muchos casos a facilitar o a aumentar la eficacia y eficiencia de la organización. Los sistemas de reporting y el análisis de la información comercial es claramente el área donde más se ha avanzado desde que estalló la crisis. El CRM le sigue muy de cerca, con el 51% de impresas diciendo que ha innovado en ese área. Una de cada tres empresas parece haber aplicado las redes sociales.
© Cosimo Chiesa. Profesor de Marketing en el IESE desde 1978. Obtuvo su PhD in Economic Science and Marketing, University Luigi Bocconi y su Dottore Commercialista PHD en la University of Pavia.
© Julián Villanueva. Director del Departamento de Dirección Comercial del IESE. Cuenta con un Ph.D. in Management (Marketing) de la University of California, Los Ángeles, un MBA del IESE y una Licenciatura en Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid.
JOSÉ LUIS NUENO, profesor de Marketing
Un paseo por las calles de las grandes ciudades europeas genera tanta curiosidad como inquietud: muchos locales están cerrados y en sus puertas cuelgan carteles de "se alquila" o "se vende". Durante la recesión, el comercio presencial ha ido perdiendo peso al mismo tiempo que lo ganaba el e-commerce. En España, la crisis ha hecho que las ventas en el sector minorista hayan caído un 22% en los últimos cuatro años. El comercio electrónico es el único que crece, con unas ventas que superaron los 5.000 millones de euros en el primer semestre de 2012.
La solución a los problemas del sector pasa por una estrategia multicanal que integre el comercio electrónico con el comercio móvil y el basado en las redes sociales, sin olvidar la tienda física (reinventada), que sigue siendo la piedra angular. Estas son las conclusiones de mi estudio "El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal", y en el que apunto hacia dónde se dirige el comercio detallista.
El comprador actual
El comportamiento de los consumidores está evolucionando de forma impredecible y muy rápida. Son ellos los que están liderando y dando forma a la multicanalidad y no los retailers, que tratan de adaptar su estrategia. Estas son las grandes tendencias:
Temporalidad. Los consumidores de las economías maduras se muestran reacios al gasto, pero menos en las rebajas, cuando viajan y en ocasiones de consumo extraordinario.
Movilidad. Cada vez más compras se realizan durante los desplazamientos gracias a los dispositivos móviles.
Socialización. La compra en compañía pierde valor, ya que hoy los consumidores socializan en las redes sociales.
Relevancia. Se tiende a comprar solo aquello que es diferente y no se posee, lo que aumenta el interés por las tiendas propias de la marca.
Evasión. El consumidor tiende a permanecer en casa para no gastar, por lo que hay que buscar nuevos canales para llegar a él.
Productos compartidos. Cada vez más jóvenes y personas mayores están dispuestos a compartir.
Gratuidad. Una vez que el usuario deja de pagar por algo es muy difícil hacerle pagar de nuevo.
El e-commerce se está consolidando como un canal alternativo en muchas categorías. Además de ahorrar al consumidor el viaje a la tienda, ofrece ventajas adicionales, como un mayor surtido y precios más bajos.
Aparte del e-commerce, otros dos canales de venta en auge son el mobile commerce, posible gracias a la popularización de los smartphones y otros dispositivos móviles, y el social commerce, que se realiza a través de redes sociales transaccionales, sobre todo verticales.
© José L. Nueno. Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Comercial del IESE. Cuenta con un Ph.D. in Business Administration (Marketing) de la Harvard University, un MBA en el IESE y es licenciado en Derecho por la Universitat de Barcelona.
JORGE SOLEY, Profesor de Dirección Financiera
La alta exposición al riesgo inmobiliario, la comercialización de productos financieros complejos, una gestión insuficiente del riesgo crediticio y operativo, y una excesiva politización son algunos de los factores que explican la crisis y posterior hundimiento de Bankia.
El caso "Bankia: el fin del modelo español de cajas de ahorros" que he escrito junto a Carlos Sánchez de León, aborda los hechos que han sacudido a la que fuera tercera entidad financiera más importante de España. Además, también repasamos los acontecimientos que precipitaron el desmoronamiento de la entidad y planteamos una serie de interrogantes sobre su futuro.
En 2011 Caja Madrid, junto a otras seis cajas de ahorros, constituyó el grupo Banco Financiero y de Ahorros (BFA), la matriz de Bankia. Durante la constitución del BFA, se aprobó la emisión de participaciones preferentes convertibles en acciones por un importe de 4.465 millones de euros, desembolsadas por el FROB. La intención era corregir el agujero inmobiliario de las siete entidades fundacionales.
Tras segregar sus negocios, BFA se quedó con los activos inmobiliarios tóxicos y con pasivos como las participaciones preferentes, mientras que el negocio bancario propiamente dicho recayó en Bankia. El siguiente paso fue su salida a Bolsa en julio de 2011, con un precio inicial de 3,75 euros por acción. Su capital social alcanzaba así los 3.465 millones de euros, cuyo 47,59% se repartía entre accionistas minoritarios.
Todo se precipitó en febrero de 2012, cuando Bankia presentó unos beneficios de 309 millones de euros en su cuenta de resultados, pero faltaba el informe de la auditora Deloitte. Un mes después, el FMI cuestionaba la viabilidad de Bankia. Y en mayo la entidad enviaba un Plan de Saneamiento al Ministerio de Economía y al Banco de España que no fue aprobado. Días después el FROB acordaba convertir todas las participaciones preferentes en acciones.
Pérdidas millonarias
A finales de mayo, Bankia presentó los nuevos resultados de sus cuentas, con unas pérdidas de 2.979 millones de euros, y un plan de saneamiento y recapitalización. ¿A qué se debían las diferencias abismales respecto a los balances presentados pocos meses antes? Sobre todo a los activos y créditos relacionados con la actividad inmobiliaria.
El Estado, a través del FROB, se hizo en junio con el 100% de BFA, cuyo valor económico era de -13.635 millones de euros. El 12 de septiembre, el FROB inyectaba 4.500 millones de euros y dos semanas más tarde los tests de estrés de Oliver Wyman identificaban unas necesidades de capital en el grupo de 24.743 millones de euros en el escenario adverso, que se rebajaban hasta los 13.230 millones en el escenario base.
A finales de noviembre, las autoridades aprobaron el Plan de Reestructuración de BFA-Bankia. El plan suponía la inyección inmediata de 17.959 millones de euros, con una previsión de 52.000 millones de nuevo crédito hasta 2015 y la desinversión en negocios no estratégicos para centrar su actividad en las pymes.
El 27 de diciembre de 2012, el BFA procedió a una ampliación de capital por 13.459 millones de euros y la valoración económica de Bankia quedaba en -4.148 millones, con el peligro que eso suponía para sus accionistas minoritarios. Tres días después se produjo la transferencia de activos a la Sareb y el 2 de enero de 2013 Bankia dejaba de cotizar en el Ibex-35 por el desplome de las acciones.
Ante este panorama: ¿es viable su plan de reestructuración? ¿En qué negocios bancarios se debería centrar? ¿Qué sucederá con las preferentes? ¿Cómo puede afectar la situación de esta entidad al resto del sistema bancario español?
© Jorge Soley. Profesor de Dirección Financiera. Es una autoridad en los convenios de Basilea II. Obtuvo su MBA en el IESE y es licenciado en Derecho por la Universitat de Barcelona. Ha sido CEO del Banco de Europa, de La Caixa, y es presidente de Telefónica Factoring España y miembro de los consejos de Telefónica Factoring de Brasil y de México. Pertenece a la Asociación Española de Leasing y Factoring y anteriormente fue presidente de Leaseurope.
Algunos valores bursátiles tienen un comportamiento muy similar. Son los valores conectados, que hasta ahora se explicaban por factores como el tamaño, el sector o el ámbito geográfico de la empresa. Pero también influye el hecho de compartir accionistas, asegura Miguel Antón, que anima a los inversores a observar este fenómeno para comprar acciones a bajo precio y venderlas cuando aumentan de valor.
La integración de los mercados financieros, el cambio de sentimiento de los inversores y la falta de mecanismos para superar las turbulencias son los factores que explican el contagio financiero en la eurozona. Se pueden tomar medidas para reducir este contagio, afirma José Manuel González-Páramo, pero las empresas aún tardarán en notar sus efectos.
MIGUEL ÁNGEL ARIÑO, Profesor de Análisis de Decisiones
El Índice IESE de Incertidumbre Económica (I3E) de marzo refleja que la incertidumbre sobre la economía española en el mes de marzo disminuyó 19 puntos con respecto al mes anterior y se sitúa en 64 puntos en una escala 0 - 200. En el mes de marzo la incertidumbre disminuyó en en todos sus indicadores. La disminución más significativa la encontramos en la incertidumbre sobre la deuda española que después del aumento experimentado en febrero, desciende 25 puntos situándose en 94.
El profesor del IESE y responsable del índice Miguel Ángel Ariño señala que “este descenso deja claro que, a pesar de la alarma informativa causada, el efecto del contagio que la situación de Chipre ha tenido en España ha sido nulo”. La incertidumbre sobre la bolsa española como la del tipo de cambio dólar-euro han disminuido en 4 y 15 puntos, situándose en unos niveles de 112 y 99 puntos respectivamente. Por su parte, la incertidumbre sobre el precio del petróleo sigue en 0 como el mes anterior.
VALOR DEL ÍNDICE EN FEBRERO 2013 64
VARIACIÓN RESPECTO A ENERO 2013 -19
El Índice IESE de Incertidumbre Económica I3E, es un indicador que elabora el International Center for Decision Making (ICDM) del IESE para reflejar de un modo sintético la incertidumbre existente sobre la coyuntura económica. El índice está ajustado de modo que su valor medio en la década 2000-2009 es de 100. En la práctica el valor se mueve entre 0 y 200. Valores del índice menor que 100 indican una incertidumbre económica inferior al promedio de la década anterior, y valores del índice por encima de 100 indican una mayor incertidumbre económica.
El índice general I3E refleja la amplitud de las variaciones de la tasa de crecimiento diaria de cuatro variables económico-financieras representativas de la situación de la economía:
• IBEX 35
• Tasa de cambio Dólar – Euro ($ / €)
• Precio del barril de petróleo Brent
• Precios del bono español a 10 años
La imagen de la tabla muestra, además del Índice general I3E, los índices parciales de incertidumbre ocasionados por el IBEX 35, la de la tasa de cambio $/€, la del precio del petróleo y la del bono español a 10 años. Estos cuatro índices parciales también tienen un valor medio de 100, y se mueven entre 0 y 200. A mayores valores de los índices, mayor incertidumbre.
© Miguel Ángel Ariño. Profesor de Análisis de Decisiones en el IESE Business School. Es doctor en Ciencias Matemáticas por la Universidad de Barcelona, donde también dio clases al igual que en la Universidad Politécnica de Cataluña y en la Universidad Carlos III de Madrid. Además, es profesor visitante en CEIBS (China Europe Internacional Business School) y en HKUST Business School (Universidad de Hong Kong de Ciencia y Tecnología). Ha publicado numerosos artículos y libros, y es autor del blog 'Toma de decisiones'.
Comentarios y opiniones plurales al hilo de la actualidad realizados por profesores del IESE. Su objetivo es introducir en el debate económico nuevas ideas que puedan enriquecer a los lectores en la visión de la economía. *Las opiniones expresadas por los autores son de su exclusiva responsabilidad y no representan necesariamente al IESE o la Universidad de Navarra.
El IESE es la escuela internacional de dirección de empresas de la Universidad de Navarra. Tiene la aspiración de proporcionar una contribución duradera a la profesión de la dirección. Este enfoque, centrado en las personas, refleja nuestro convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la sociedad.
EDICIONES EL PAIS, S.L. - Miguel Yuste 40 – 28037 – Madrid [España] | Aviso Legal
