Idearium

Sobre el blog

Es una ventana abierta para inspirar ideas y generar debate económico y social. Profesores y antiguos alumnos de ESADE reflexionan en este blog sobre los desafíos de la economía global, las incertidumbres socio-económicas de nuestro país y de Europa. Con estilo ágil y didáctico, los expertos ayudan a impulsar ideas en un mundo global

Sobre los autores

ESADE

ESADE es una de las más reputadas escuelas de negocios europea y mundial. Con campus en Barcelona, Madrid, Buenos Aires, Sao Paulo y Munich, en sus aulas se han formado 44.000 alumnos que ejercen cargos de responsabilidad en empresas de los cinco continentes. Es, precisamente, su red de antiguos alumnos una de sus fortalezas tras 53 años formando directivos y profesionales. Dispone de Facultad de Derecho y del parque de negocios EsadeCreápolis.

IvanBofarullatEsadePor Iván Bofarull, Director of Global Strategic Initiatives de ESADE Business School

En los últimos años se ha escrito mucha literatura sobre los rankings de escuelas de negocios. Pero hay dos preguntas que apuntan al corazón de la cuestión: ¿Son realmente útiles? ¿producen externalidades positivas?

Para responder a la primera pregunta sólo hace falta observar la estructura de la industria de las escuelas de negocios y la naturaleza de sus estudiantes. En primer lugar, se trata de una industria hiper-fragmentada, con unas 800 escuelas de negocios acreditadas internacionalmente y una demanda global creciente y móvil. Cada año, unos 300,000 candidatos se examinan para sacar la máxima puntuación en el test del GMAT y así poder optar a una plaza para estudiar un MBA en alguna de las mejores escuelas del mundo.

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Líderes de verdad

Por: | 24 de febrero de 2014

Joan Ramis 014Juan Ramis-Pujol, profesor del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE Business School (URL)

Ha habido muchas noticias de calado a lo largo de 2013, pero una de ellas destaca por su relación directa con los tipos de liderazgo que suelen escasear en nuestro entorno: la muerte de Nelson Mandela. El ex presidente Sudafricano nos remite, por ejemplo, a dirigentes de la altura de Gandhi, quién, al igual que él, también puede ser considerado como un líder transformacional.

En este caso, es más que destacable su entereza y perseverancia durante el largo periodo de tiempo que permaneció en la cárcel, donde se mostró dotado de una gran clarividencia para comprender cómo los cambios disruptivos pueden hacerse realidad. Como decía Einstein, no hay que intentar resolver los problemas con la misma mentalidad con la que fueron generados en su momento.

Fue especialmente valioso el Mandela que entendió y manifestó que, para hermanar a su pueblo, alguien tenía que empezar a dar un buen ejemplo en el sentido correcto. Y todo ello a pesar de la oposición generalizada, tanto de extraños como de conocidos. Mandela representó una lucha heroica, casi en solitario, apta para muy pocos, lo que nos remite al ejemplo de Hanna Arendt cuando defendió sus tesis sobre la banalidad del mal.

¿Por qué no surgen líderes de esta talla más a menudo? Quizás sólo haya espacio para que este tipo de personas pasen a primer plano en momentos excepcionales, como simple cuestión de necesidad. Después, en cuanto se regresa al día a día vuelven los líderes rutinarios, mediocres, habituales en nuestras instituciones y organizaciones.

¿Están los líderes de nuestro país a la altura de los desafíos planteados? Por ejemplo, el de la transformación de nuestro sistema productivo. Un tema que parece haberse olvidado de repente ahora que ya se anuncia de forma precoz la salida de la crisis. Por otra parte, también destacan el encaje de Cataluña o el final de ETA. ¿Hay algún líder español que ayude, de forma similar a Mandela, a hermanar en estos procesos? ¡Qué difícil topar con líderes de verdad!

Los organismos e instituciones públicas fueron los que más se alejaron del dato real de crecimiento del PIB, según muestran los datos de la Diana ESADE 2013, y por tanto, fueron los que más erraron en sus previsiones el año pasado. En particular, la Comisión Europea, con una desviación de casi un punto (0,9), fue el organismo que más se equivocó aunque conviene matizar que su previsión fue realizadas en mayo mientras que la mayoría de las entidades lo realizaron cuatro meses más tarde, según  recoge el Panel FUNCAS. A diferencia de sus previsiones para 2012, que no supieron adelantar a la caída que se iba a producir del PIB (1,4%), las instituciones se mostraron más cautas en sus pronósticos para 2013 y acertaron en mayor medida. Tanto, que la desviación media apenas fue de cuatro décimas, y hasta cinco entidades (CEPREDE, ICAE, IEE, The Economist y ESADE) lograron dar con el PIB exacto: un -1,2%. Ésta es una de las conclusiones de la Diana ESADE 2013 en la que se analiza el grado de acierto de las Previsiones Económicas y de Paro, extraídas del panel FUNCAS.

DesviacionesPIB

BBVA, Catalunya Caixa e ICAE fueron, por su parte, las que más se acercaron al paro de finales de 2013 (un 26,03%).  En este caso, la desviación media fue de unos 0,8 aunque la mayoría de las instituciones se acercaron más al dato real que en años anteriores. Los organismos internacionales (OCDE o FMI) fueron, junto con el Gobierno, los que más se alejaron en sus previsiones.

DesviacionesEPA

Dianas a tres años

Según la retrospectiva de los últimos tres años de previsiones de PIB que analiza la Diana ESADE, The Economist es la institución que mejor ha hecho sus pronósticos en este periodo, y los servicios de estudios de BBVA y Santander se mantienen entre los que mejor han sabido predecir el movimiento de la economía española. Gobierno y Comisión de la Unión Europea se sitúan en los puestos más alejados de la diana.

DianaPIB

La segunda edición de la Diana del Paro coloca entre las mejores predicciones las de AFI, el CEPREDE, Bankia y el Instituto Flores de Lemus. El Gobierno e instituciones públicas internacionales como la OCDE o el FMI marcan las mayores desviaciones en el conjunto de los tres últimos años.

 

DianaEPA

Cambio de tendencia para 2014

Si bien en sus previsiones para 2013 la mayoría de las instituciones quisieron ser cautas y no vaticinaron recuperación alguna, ni tan si quiera a un año vista; para 2014 y a esa misma distancia temporal las instituciones prevén de media un incremento del 0,7%. Es más, dos de las entidades del panel Funcas mejor posicionadas en la Diana ESADE (CEPREDE, y BBVA) coinciden en una previsión del +0,9% cuando acabe 2014. The Economist, sin embargo, apunta a un muy liviano 0,1%.De cara al empleo, las previsiones no son tan optimistas y a enero de 2014 anticipan prácticamente el mismo cierre del año que el de 2013 con un 26,1% de desempleo. Aquí también coinciden las tres mejores instituciones en la Diana ESADE en sus previsiones. Afi, pronostica un 26,3%; Ceprede, un 26,4%, y Bankia, un 25,9%

La geopolítica como ventaja competitiva

Por: | 17 de febrero de 2014

Ángel Pascual- Ramsay 007Por Angel Pascual-Ramsay, director of Global Risks en ESADEgeo y Non-Resident Senior Fellow en la Brookings Institution

Mucho se habla, con razón, del imperativo de la internacionalización para la empresa española. Su éxito acostumbra a fiarse a una sola variable: la mejora de competitividad vía reducción de costes laborales e incremento de la productividad. Se habla también, aunque menos, de otros factores importantes, como la necesidad de apoyo institucional a las medianas empresas o la capacidad de generar ventajas competitivas vía diferenciación y calidad. Sin embargo, se ignora casi de manera sistemática una variable cada vez más importante: la necesidad de saber entender y adaptarse a un contexto internacional político y geopolítico cada vez más complejo.

Durante los últimos cincuenta años, las empresas occidentales han podido operar en un entorno de relativa estabilidad geopolítica. Las instituciones y reglas de comercio habían sido creadas bajo el auspicio de los vencedores de la guerra e incorporaban el ADN y los intereses de las potencias occidentales. Más allá de contados sectores estratégicos como el de la defensa, la mayoría de empresas sabían que al salir se encontrarían con mercados donde les era factible operar. Esta contexto favorable permitió a las empresas asumir que los factores geopolíticos eran relativamente estables y por lo tanto no había necesidad de evaluarlos en el diseño de sus estrategias de negociio.

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  TornabellPor Robert Tornabell, catedrático de Banca de ESADE Business School

La decisión del gobernador Draghi de mantener los tipos de interés ya no es noticia, aunque por unos días el dólar americano se recuperó. Pero sí es necesario trazar las consecuencias de la sentencia del Tribunal Constitucional de Alemania (TCA) que se conoció el pasado viernes. Su publicación se esperaba semanas antes, pero el retraso en la formación de gobierno (la gran coalición de Angela Merkel), según ya comentamos oportunamente, retrasó en el tiempo la publicación que muchos anticipaban como favorable a la constitucionalidad de los Fondos de Rescate (MEDE) y quizás, con cierta incertidumbre, la aprobación de las políticas monetarias del Banco Central Europeo y la decisión del gobernador, anticipada en la reunión de Londres de Julio del pasado año, de que el banco central “haría lo que fuera necesario para salvar al euro” (en su propia expresión, “whatever it takes…").

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Shop by cause (compra por causa)

Por: | 10 de febrero de 2014

Costa, Gerard 2Por Gerard Costa, director del departamento de Dirección de Marketing

El árbol de decisión es un concepto prioritario hoy en marketing, ya que explica cómo un cliente estructura en su cabeza el proceso que debe seguir para adquirir un bien o servicio, ya sea para comprar un snack, ya sea para escoger a su cardiólogo. Y sobre este 'insight' [motivos que mueven al consumidor] se generan los denominados 'shopper marketing' y 'category management', o lo que es lo mismo: la fórmula por la que  la tienda y la web se adaptan a él para facilitarle el proceso al cliente, para que éste encuentre más rápidamente  lo que busca y compre más.

Hoy, además, el árbol de decisión potencia una tendencia apasionante en la interrelación entre marketing y sociedad: el llamado “shop by cause”, también entendido como el "dime qué causas te interesan, y yo te ofreceré soluciones en cada una de ellas".

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Tornabell, Robert.2010.1RecortadaPor Robert Tornabell, catedrático de ESADE

Desde Brasil a México y de Turquía a la India, han dejado atrás la ventajosa posición que tuvieron en buena parte de la Gran Crisis, desde agosto 2007 hasta mayo 2013. A diferencia de Europa y de Estados Unidos, sus economías fueron poco vulnerables a la crisis mundial. Algunos empezaron a sufrir los coletazos de ella cuando China empezó a disminuir su crecimiento y cambió el ciclo de las materias primas. De los precios alcistas del cobre, carbón, mineral de hierro, alúmina y otras materias primas (que sostuvieron el crecimiento de Brasil, Chile y África del Sur) se pasó al ciclo bajista de las materias primas o “commodities”.

Pero el factor decisivo de su contracción se produjo cuando el gobernador Bernanke (Reserva Federal de Estados Unidos) sugirió en Mayo que los tipos de interés del dólar tenían que volver a la normalidad.  Después de casi cinco años de inyecciones masivas en el mercado estadounidense, con tipos oficiales oscilando en torno al 0%, la nueva política americana fue trazar una línea roja. Cuando en Estados Unidos la tasa de paro llegara al 6,5% terminarían las inyecciones de liquidez (en inglés, Quantitative Easing), y cuando la tasa de paro llegó al 7% empezaron los cambios.  En vez de comprar bonos (deuda pública) cada mes por 85 mil millones de dólares bajaron a 75 mil millones y al empezar 2014 la reducción llegó a 65 mil millones. Y es probable que las reducciones prosigan en los próximos meses.

El Banco Mundial fue el primero en lanzar una seria advertencia. Esos cambios producirían fugas masivas de capitales que se habían invertido en los países emergentes, y fue incluso más lejos; cifró el número de esas fugas en más del 80% de los capitales que en los mejores años se habían dirigido a los mercados emergentes. ¿Destino de los que están saliendo? Colocaciones en Estados Unidos y Europa.

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Por Ceferí Soler y Salvador Garcia, profesores de ESADE

Las empresas son cada vez más exigentes. Piden mejores resultados y mayor crecimiento a corto plazo, tanto en relación a sí mismas como dentro del sector. Y todo con eficiencia máxima y manteniendo una elevada reputación ante la opinión pública y el consejo de administración. Ésta es la realidad empresarial, no otra.

Hoy, el éxito depende de la gestión de los directivos asociada a decisiones rápidas, cambiantes, que se integran en estrategias de comunicación basadas en la persuasión. Estrategias que atienden a valores corporativos que han sido diseñados en un fin de semana para incorporarlos a su web como, por ejemplo, compromiso, respeto, responsabilidad social, determinación, esfuerzo, disciplina… Estos son, en la actualidad, los valores que representan la historia de la organización que estamos orgullosos de respetar.

Sin embargo, cuando esta organización anuncia una reducción temporal o definitiva de plantilla alegando la necesidad de efectuar un cambio profundo “para sobrevivir en un mundo competitivo y global”, no lo hace respondiendo a los anteriores valores, sino al miedo que reside bajo la mediocridad. Basan su decisión, en la mayoría de las ocasiones, en criterios de edad, y el talento y su rendimiento no cuentan en este momento clave. Es decir, la realidad es contradictoria entre lo que decimos en la estrategia y las decisiones operativas.

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El País

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