Laboratorio de Felicidad

Sobre el blog

En el laboratorio de la felicidad analizamos experiencias, recogemos investigaciones y aportamos claves para vivir de un modo más saludable y optimista. Ponemos un microscopio para entendernos un poco mejor a nosotros mismos en nuestra relaciones personales y profesionales y ofrecemos fórmulas prácticas para incrementar nuestras dosis de felicidad en el día a día.

Sobre la autora

Pilar Jericó

Pilar Jericó. Curiosa del ser humano, de las emociones y de las relaciones personales. Es socia de la consultora Be-Up, coach y doctora en organización de empresas. Escritora de ensayos y novela y conferenciante internacional desde 2001. www.pilarjerico.com.

Penaltis, atención y calidad de vida

Por: | 30 de junio de 2013

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Los 9.047.000 espectadores que vieron por televisión en España la tanda de penaltis del partido contra Italia de la semana pasada posiblemente se sorprendieran, como yo, del hecho de que no se fallara ninguno de los 12 primeros lanzamientos. Supersticiones aparte, no fue hasta el lanzamiento número 13 cuando se produjo el primer error. Para entenderlo mejor debemos adentrarnos en el entrenamiento de la atención que reciben los deportistas de élite. Previamente a la tanda de penaltis tanto Italia como España estrellaron sendos balones contra los palos sin que aparentemente  les afectara anímicamente.

Y este es el resultado de entrenar la atención. Xavi, tras su disparo al palo tuvo dos opciones: Culparse de la falta de precisión, de su mala suerte o incluso lamentarse pensando en la vez anterior que erró el disparo cayendo así en los brazos de la decepción. O… eliminar dichos pensamientos de su cabeza y poner toda su atención en la  próxima jugada pensando que, esta vez sí, el balón llegaría a la red. La mayor parte de nosotros, carentes de este entrenamiento de “élite”, muy probablemente hubiéramos optado inconscientemente por la primera opción. Sin embargo, dicha alternativa nos hubiera llevado a malgastar nuestra energía en el  enfado, cosa nada agradable y poco práctica. La segunda opción, sencillamente hubiera pasado sin dejar ninguna huella anímica.

La diferencia entre ambas alternativas radica en el lugar hacia donde hayamos dirigido la atención. Como diría Mihalyi Csikszentmihalyi, profesor de la Universidad de Chicago, la atención es nuestra energía psicológica y dependiendo de cómo la enfoquemos, influiremos en nuestros pensamientos, en nuestros actos y en nuestra capacidad de ser felices. Podríamos decir que es la materia prima de nuestra mente y lo más importante, somos capaces de entrenarla.

La atención tiene, principalmente, dos funciones: Por una parte, selecciona las señales de información relevante. Actúa como un foco de luz con la que iluminamos una parte de la realidad o como una espada láser, si se me permite la comparación cinéfila, con la que dividimos lo que observamos. Por otra parte, la atención recupera información de la memoria para elegir la interpretación correcta, como han demostrado diversas investigaciones.

En un estudio psicológico en 1981, Cohen proyectó un video a diferentes grupos de personas con imágenes de una mujer que cenaba con su esposo para celebrar su cumpleaños. A aquel grupo a cuyos participantes se les dijo que ella era camarera, recordaron que la mujer había bebido cerveza y tenía un televisor. A aquellos otros a los que se les dijo que era bibliotecaria, recordaron que usaba gafas y escuchaba música clásica (por cierto, peculiaridades bastante discutibles… pero así funciona la mente). Así pues, nuestra atención es modulable y somos expertos en organizar los armarios de la memoria conforme a la atención que hayamos decidido poner y a los sesgos que nos imponen los estereotipos.

Todo lo anterior es una gran noticia. Alguna persona ha podido creer que su pensamiento era espontáneo, a veces contradictorio, pero en definitiva algo que no podía controlar. Pero la ciencia nos dice que no es así. Un suceso externo aparece en nuestra mente como pura información, desprovisto de valor positivo o negativo. Somos nosotros, nuestra forma de ser, nuestras experiencias, nuestro aprendizaje en definitiva, quien lo interpreta.

Otro gran modelo mediático de entrenamiento ante el error lo tenemos en Rafa Nadal. Posiblemente, una de la claves de su éxito sea su fuerza mental y por lo tanto, la precisión de su atención. Cuando Nadal comete un error en la pista, en vez de quedarse atrapado en él, tiene la capacidad de centrarse en la siguiente bola y aparcar el fallo a un lado de la mente. En esos difíciles momentos decide no poner más energía en aquello que no le aporta valor. Posiblemente, este sea uno de los mejores entrenamientos que podemos hacer. En el caso de hablar en público, por ejemplo, el error que hemos cometido en la primera transparencia lo vamos arrastrando en las siguientes, diciéndonos: “qué mal lo hecho” y así continuaremos equivocándonos… O cuando nos enfadamos con algo y rumiamos lo que teníamos que haber dicho, hecho, expresado y un largo etcétera, estamos poniendo la atención en el pasado, logrando emociones ásperas y perdiendo posibilidades de cara al presente. Por ello, decirse a uno mismo “no voy a poner más energía a esto” es una decisión que está al alcance de todos y de la que va a depender nuestra calidad de vida.

Como hemos visto hace tiempo, los optimistas se caracterizan por poner la atención en una parte de la realidad, a diferencia de los pesimistas. De algún modo, nuestra personalidad influye en la atención. Pero también ocurre al contrario. Nuestra atención condiciona nuestra personalidad. Si poco a poco, vamos entrenando la decisión interna de dónde pongo el foco de atención a cuanto vivo, finalmente seremos capaces de modular hasta incluso nuestra manera de interpretar lo ocurrido. Y quién sabe, si optamos por ser más amables con el otro y con nosotros mismos, podremos tener ciudades más cívicas, mejores relaciones personales y una mayor calidad de vida.

Recetas:

  • Primero, ante lo que nos ocurre debemos de interiorizar que ni somos nuestros pensamientos ni lo que sentimos. Tenemos un observador interno que nos ayuda a decidir dónde ponemos el foco de atención. Por tanto, cuando te asalte un pensamiento negativo, toma distancia, y ponlo bajo observación.
  • Segundo, valora hasta qué punto el pensamiento te aporta o no valor añadido en dicho momento. Si es poco recomendable, dite internamente: “no voy a ponerle más energía” y dirige tu atención a otros elementos que tengas en el presente para quitarle fuerza al primero…
  • Define anclajes, es decir, frases, imágenes o canciones que te ayuden a apartarte del pensamiento que no te interesa alimentar. Por ejemplo, repetirse una frase bonita, imaginarse tomando el sol o tarareando una banda sonora cada vez que nos asalta una idea poco agradable con el fin de desviar el foco de atención.

Fórmula:

Podemos entrenar la atención para influir en nuestros pensamientos, en nuestros actos y en nuestra capacidad de ser felices.

La pareja no da la felicidad

Por: | 22 de junio de 2013

 

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"El beso", Alfred Eisenstaed, 1945.

Hollywood nos ha hecho un flaco favor. Nos entretienen sus películas pero nos crean modelos sociales que casi nunca existen. Así sucede con el amor. Posiblemente la pareja sea el apartado de nuestra vida donde habiten más fantasías e ideas preconcebidas: soñamos con príncipes o princesas azules (o rosas) que salen en las películas con final feliz, nos peleamos con forzar la realidad a lo que tenemos en la cabeza y buscamos esa pareja como bote salvavidas a nuestros problemas. Sin embargo, nos equivocamos. Como explica Joan Garriga en su libro El buen amor en la pareja: 

“la pareja te puede dar la felicidad, pero no tiene el poder de hacerte feliz, lo cual es un matiz importante”.

Según este psicólogo y amigo, a quien admiro por su trabajo desde hace años, a través de la pareja podemos encontrar intimidad, sexualidad, ternura, sentido de pertenencia… pero no es el elixir para rescatarnos de nuestras insatisfacciones vitales. Sin embargo, ¿cuántos de nosotros anhelamos otra relación pensando que ahí estará la superación de nuestras frustraciones? Y no hablo solo de personas que están solteras o separadas, sino también de quienes están casados e insatisfechos, pero que mantienen ese sueño interior.

La pareja tiene múltiples formas y expresiones. No hay un único modelo, sino anhelos o necesidades relacionadas con amar y ser amados, con compartir una intimidad profunda, una estabilidad afectiva, con sentirnos vinculados y con la posibilidad de dar vida, de servirla o de cuidarla de algún modo. Dichas necesidades pueden expresarse en un matrimonio o en relaciones abiertas. Por tanto, no hay modelos perfectos, sino relaciones que nos enriquecen o que nos empobrecen.

Y ¿qué ha de ocurrir para que una relación de pareja nos ayude a crecer? Joan describe cinco condiciones, apoyado en el libro Una vida feliz, un amor feliz de Arnaud Desjardins, discípulo del sabio hindú Swami Prajnanpad, y que resultan de aplicación para todo tipo de parejas. A saber:

  1. Que sea fácil, que fluya sin demasiado esfuerzo. Cuando una relación cuesta, es difícil que nos enriquezca. Las cosas han de ser sencillas, que no significa simples. Tampoco quiere decir huir de los problemas o de las dificultades, ya que son inherentes al ser humano. Cuando fluye una relación nos sentimos grandes y hacemos que la otra personas también lo sienta. Sin embargo, es curioso como hay parejas que tienen relaciones destructivas y son incapaces de separarse (evidentemente, no hablamos de situaciones límites). El motivo lo explica Joan: el intercambio desde el malestar o el maltrato crea vínculos muy poderosos y profundos y el miedo a la soledad corta cualquier vuelo.
  2. Que no se traten de naturalezas demasiado incompatibles, no demasiados diferentes. A veces el enamoramiento nos introduce una incapacidad real de valorar si la otra persona encaja con nuestro modelo de entender la vida, nuestras expectativas, la educación recibida, nuestra realidad cultural y social… no significa que las diferencias no puedan salvarse, en absoluto, lo que supone es aceptarlas, afrontarlas y conciliarlas. No sirve con decir “no importa”, porque a la larga dichas diferencias van tomando presencia y pueden ser motivos de desencuentro.
  3. Que los miembros de la pareja sean verdaderos compañeros, que sean amigos. Lo que significa que hemos de sentir que el otro nos entiende y nosotros a él o a ella. De este modo, la pareja es una relación de acompañamiento hacia un objetivo común, donde cada uno hará su camino, a su modo, con sus peculiaridades, pero sabiendo que la otra persona es un refugio para sentirse comprendido y querido.
  4. Que exista plena confianza en el otro. Es decir, tener la certeza de que la pareja quiere nuestro bien y no nos va a dañar. No estamos hablando de una confianza infantil, controladora, donde se reclame sinceridad o infalibilidad absoluta. Tampoco una confianza que exija garantías. Hablamos de la convicción de saber que no es necesario protegerse del otro, que no nos va a hacer daño con reproches, malas caras o acciones más agresivas. O como canta Joaquín Sabina, saber que no “vuelve la guerra a la cocina”.
  5. Que exista el deseo espontáneo de que el otro también esté bien por encima de nuestros miedos o carencias. Quizá sea lo más difícil de lograr, porque implica una generosidad profunda y significa cambiar el punto de vista de la pareja. A veces querer a alguien puede significar dejar que se vaya de nuestro lado, aunque nos duela. 

Las condiciones anteriores son realmente difíciles de alcanzar. Como afirma Joan Garriga, no ha conocido ninguna pareja que las cumplan a rajatabla. Sin embargo, nos dan pistas para entender cuál es el camino para crecer juntos y es un buen diagnóstico para saber cómo estamos: cuando en una relación solo se da una o dos de las condiciones anteriores al final lo acaba pasando mal. 

La experiencia del amor es posiblemente lo más grande que podemos vivir. Por eso, casi todo el mundo es capaz de recordar el primer beso o las primeras palabras susurrantes. Sin embargo, el problema radica cuando nuestro anhelo de pertenencia y de amor impide ver al otro en toda su dimensión y nos empeñarnos en encapsular la relación en modelos que solo residen en nuestra cabeza o quizá en las películas de Hollywood con final feliz. En la medida que sepamos trascender y aprender a amar, seremos capaces de abrirnos a una experiencia de plenitud y, cómo no, de felicidad, más allá de quien esté a nuestro lado.

 

Recetas:

Aunque en este terreno son difíciles cualquier receta, veamos algunas reflexiones que podemos plantearnos:

  1. Identifica cuál es el modelo de pareja que para ti es perfecto. ¿Qué esperas que la otra persona haga? ¿Y qué estás dispuesto a hacer tú por él o ella? Sé sincero contigo mismo.
  2. Repasa las cinco condiciones anteriores aplicándola a tu pareja actual, a la que tuviste en un pasado o a la que te gustaría tener. ¿Qué puedes hacer tú para conseguirlas?
  3. Y por el miedo a la soledad, ¿qué estás dispuesto a soportar?

 

Fórmula:

La pareja te puede dar la felicidad, pero no tiene el poder de hacerte feliz. Depende de uno mismo.

 

Basado en el libro de: Garriga, Joan: El buen amor en la pareja, Destino (2013).


Talento Femenino: ¿De quién es la responsabilidad?

Por: | 16 de junio de 2013

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Autoretrato "Tamara en Bugatti verde" 1929, Tamara Lempicka

Si tuvieras que contratar a un directivo, ¿te decantarías por un hombre o por una mujer? La estadística nos señala que tu elección sería la de un hombre en el 79% de los casos y la de una mujer en el 21%. Son datos de 2.013 en España. Pero si los empresarios españoles conocieran los resultados de uno de los últimos estudios realizados por Jack Zenger, autoridad mundial en el desarrollo del liderazgo, quizá no lo tuvieran tan claro. Según este investigador, las mujeres tenemos un índice de efectividad media en el liderazgo del 53% frente al 49% de los hombres. Si observamos bajo la lupa la efectividad de ambos sexos veremos que de un total de dieciséis habilidades analizadas las mujeres salen mejor valoradas en todas, excepto en un único caso: la perspectiva estratégica, en la que los hombres han sido mejor puntuados. Los datos anteriores son el resultado de una encuesta realizada a 7.280 líderes a nivel mundial, de los cuales la mayor parte eran varones (64%).

Diferencia en la evaluación de habilidades en el liderazgo (Índice de Efectividad):

 

Hombres

Mujeres

 Toma de iniciativas

48

56

 Prácticas de autodesarrollo

48

55

 Alta integridad y honestidad

48

55

 Orientación a resultados

48

54

 Desarrollo de otras personas

48

54

 Inspirar y motivar a otras personas

49

54

 Construir relaciones

49

54

 Colaboración y trabajo en equipo

49

53

 Establecer objetivos ambiciosos

49

53

 Impulsar el cambio

49

53

 Resolución y análisis de problemas

50

52

 Comunicación poderosa y prolífera

50

52

 Conectar el grupo con el mundo  exterior

50

51

 Innovar

50

51

 Experiencia técnica o profesional

50

51

 Desarrollo de la perspectiva estratégica

51

49

Fuente: Jack Zenger (2012)

Ahora bien, aunque parece que queda claro que las mujeres son reconocidas en el terreno profesional, si nos ceñimos a los datos antes comentados, solo el 21% de los directivos y el 32% de los mandos medios son mujeres (con respecto a 2.012 el porcentaje de mujeres directivas en empresas de más de 100 empleados ha descendido del 24% al 21%). Entonces, ¿a qué se debe esta divergencia?, ¿dónde está el problema? Algo ocurre.

Sabemos que la incorporación de la mujer al mundo laboral es un acontecimiento histórico si rebobinamos siglos atrás y que la maternidad no siempre es fácil de compatibilizar con posiciones que exigen más allá de las ocho horas diarias. Sabemos, además, que existen los famosos techos de cristal en las organizaciones, y que pese a son transparentes dificultan la posibilidad de ascenso a determinados tipos de perfiles en ciertas empresas. De acuerdo, todo lo anterior lo sabemos… sin embargo, algo se nos escapa.

Existen motivos mucho más sutiles. Después de trabajar durante años en el desarrollo del talento, he identificado tres causas por las que además de los factores anteriores, las mujeres tenemos unas dificultades añadidas para el ascenso que están directamente relacionadas con nuestras habilidades personales y, como no, con nuestros miedos. A saber:

Nos cuesta “vender” nuestro trabajo. En los programas de talento que imparto, me he encontrado con una creencia muy extendida entre muchas mujeres. Pensamos que con hacer bien nuestro trabajo es suficiente. Y me temo que no es así, en especial en las grandes empresas. No solo hay que trabajar bien, sino que además hay que saber transmitirlo. Lo que aquí nos limita es una creencia bastante arraigada entre nosotras y basada en “comportarnos como buenas chicas” dentro de unas normas y esperar que sean otros los que propaguen "nuestras virtudes" (por supuesto se trata de una generalización, pero es una creencia en mi opinión bastante extendida). El temor de fondo es el miedo al rechazo, cuya deformación es el miedo al ridículo. Y ya sabemos que el precio que pagamos es alto.

No sabemos gestionar adecuadamente nuestra red de contactos. Tener visibilidad en una empresa es una responsabilidad que comienza en el propio profesional sabiendo hablar adecuadamente de su talento y por supuesto, sabiendo dedicar tiempo a la red de contactos a la que transmitírselo. Este punto es otra de nuestras carencias más importantes. Si alguien desea ascender, construir una red de contactos dentro y fuera de la organización ha de formar parte de su agenda diaria.
 

Nos cuesta ser asertivas en la defensa de nuestros propios intereses. Por último, las mujeres tenemos dificultades para ser asertivas al expresar nuestras necesidades y lo que es peor, incluso existen prejuicios contra aquellas que lo saben hacer. Una de las investigaciones que más me impactaron en este punto fue la publicada en la Universidad de Harvard sobre diferencias de género. Cuando una de las autoras le preguntó a su decano por qué los hombres impartían clases de doctorado  y las mujeres eran meras asistentes a dichas clases, la respuesta fue contundente: Porque los hombres se lo pidieron y las mujeres no. Aquello dio pie a una investigación sobre nuestra asertividad y sus consecuencias.
Mostraron a hombres y mujeres un video sobre la negociación salarial de una serie de candidatos y candidatas en un supuesto proceso de selección para que ellos escogieran a la persona que más les había gustado y a las que finalmente contratarían (como podemos presuponer, los candidatos eran realmente actores y actrices con un patrón de respuesta). Tanto las mujeres como los hombres alabaron a los hombres que protagonizaron una negociación más agresiva, bajo el pretexto de que tenían claro lo que querían; al tiempo que, igualmente tanto mujeres como hombres, penalizaron a las mujeres que jugaron el mismo rol porque habían sido menos agradables ("less nice") y, por lo tanto, no las contratarían. La conclusión es escalofriante. Más allá de la falta de oportunidades, parece que por un lado a las mujeres nos cuesta expresar abiertamente nuestras necesidades y lo que es peor, tenemos un prejuicio social hacia aquellas mujeres que tienen claro lo que quieren.

En definitiva, si queremos desarrollar el talento femenino tanto los máximos responsables de las empresas como las propias mujeres tenemos que asumir un compromiso y una responsabilidad, lo que significa poner énfasis en políticas internas y por supuesto, desarrollar habilidades que favorezcan los ascensos. Los datos demuestran que podemos ser muy efectivas como líderes, pero necesitamos poner en valor nuestro trabajo, gestionar adecuadamente nuestra red de contactos, ser más asertivas en la defensa de nuestros propios intereses y por supuesto, no juzgar a aquellas personas que realmente lo hacen.
Todos las empresas necesitan de la diversidad para funcionar adecuadamente. Hoy por hoy, esto todavía no ocurre en los equipos directivos. Podemos culpar a la historia o la cultura, pero mucho me temo que queda mucho trabajo por hacer, y que éste empieza en cada una y cada uno de nosotros.

 

Recetas:

Si quieres ascender en una organización, no solo has de realizar adecuadamente el trabajo, además has de:

  • Saber poner en valor lo que haces, es decir, aprovecha las oportunidades que tengas para relatar tu desempeño, tus éxitos… desde la humildad pero también desde la seguridad y la satisfacción personal.
  • Dedicar tiempo a la gestión de tu red de contactos. De algún modo, haz que las personas que tienen poder de decisión sepan de ti. Incluye en tu agenda comer con determinadas personas o asistir a eventos, reuniones, donde acudan personas que sean influyentes en tu entorno. Cuidar la red de contactos es un trabajo en sí.
  • Expresar abiertamente tus intereses y necesidades, es decir, sé asertiva y si deseas aspirar a un puesto, no esperes que nadie de tu ámbito lo imagine, simplemente exprésalo de manera efectiva. Y por supuesto, si en tu entorno hay una persona que es capaz de hacerlo, aprende de ella pero sin juzgar. Es un flaco favor que nos hacemos.

Fórmula:

Las mujeres podemos ser muy eficaces como líderes pero para desarrollar nuestro talento necesitamos poner en valor nuestro trabajo, gestionar adecuadamente nuestra red de contactos, ser más asertivas en la defensa de nuestros propios intereses y por supuesto, no juzgar a aquellas otras mujeres que realmente lo hacen.

 

Solo sé que no sé nada

Por: | 13 de junio de 2013

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Solo sé que no sé nada es la archiconocida frase de Sócrates y el comienzo de cualquier aprendizaje. Y esto que parece tan fácil, no lo es en absoluto. Aprender significa humildad, reconocer que no somos tan buenos en algo y que tenemos espacio de mejora. Aprender es también una actitud y una forma de ver la vida. Muchas veces nos empeñamos en forzar las cosas conforme a nuestras expectativas, a lo que creemos que deberían ser. Sin embargo, la realidad se “empeña” en demostrarnos que sencillamente somos humanos e imperfectos. Y es ahí donde surge la posibilidad del aprendizaje. Cuando estamos muy seguros de todo, no contemplamos lo que nos sucede con los ojos del aprendiz. Optamos por una actitud de “superioridad”, de pensar “ya lo decía yo” e insistimos en encajar la realidad a nuestras expectativas. Un ejemplo clásico es cuando catalogamos a alguien de un determinado modo. Podrá dar igual lo que haga porque seguiremos viéndolo del mismo modo. O si no, ¿cuántas veces quedamos con alguien y reforzamos un día tras otro que teníamos razón? Aprender significa descansar un poco de nuestra cabeza, ser curiosos, humildes y, sobre todo, dejarnos sorprender. De algún modo es sustituir una actitud de ir por la vida como un tren con carriles bien marcados, a un barco que navega por surcos sin dibujar. Y el primer paso consiste en reconocer que “solo sé que no sé nada”.

La Programación Neurolingüística (PNL) ha recogido las fases del aprendizaje de un modo muy sencillo. Veámoslas a continuación:

Inconscientemente incompetente (No sé que no sé): El ser humano es especialmente habilidoso para autoengañarse, ¡puede que sea una de nuestras mayores capacidades!... y cualquier argumento es válido en una cabeza que no está dispuesta a reconocer una carencia. Esta fase es la zona ciega de nuestro carácter o de lo que hacemos. Tenemos una venda que nos impide ver más allá. E incluso por mucho que nos digan algo los demás, llegamos a ser especialmente tercos en no querer verlo. Sin duda, esta fase es la más difícil porque es un tema de actitud. Un ejemplo de dicha etapa es cuando aprendemos a conducir. Hemos podido ver a nuestros padres conducir y no pensamos que sea tan difícil. Con esta actitud nos sentamos la primera vez en un coche.

- Conscientemente incompetente (Sé que no sé): Para entrar en esta fase, necesitamos habernos dado cuenta de nuestros límites y tener la intención de explorar. ¿Cómo se logra ser consciente? En el mundo de la empresa se utilizan a veces las herramientas de diagnóstico. Se hacen evaluaciones de lo que uno piensa de sí mismo y de lo que el resto piensa de él y se comparan. Ahí es donde surgen las sorpresas. Los errores y los fracasos son grandes maestros para adentrarnos en esta fase. Son momentos de vértigo, de caerse incluso las seguridades en uno mismo, pero son las puertas para explorar. Siguiendo con el coche, es cuando conducimos la primera vez. Los otros coches parecen que están demasiado cerca y las calles resultan lugares complicados.

Conscientemente competente (Voy aprendiendo): Esta es la fase del entrenamiento o de la práctica. Es el momento de las clases, de los maestros, de los libros… o de lo que hagamos para ir mejorando. Equivaldría a nuestro ejemplo cuando vamos conduciendo y vamos memorizando “piso embrague, cambio de marcha”; “pongo intermitente, giro volante”… sabemos hacerlo pero vamos despacio. No fluimos todavía con ello. También se ve con los idiomas, cuando tenemos que construir la frase mentalmente. En este punto, la habilidad más importante es la paciencia y la constancia para crear nuevos hábitos; y el principal riesgo es el posible aburrimiento.

- Inconscientemente competente (Sé). Somos capaces de conducir y pensar en cuatro cosas a la vez, sin darnos cuenta del embrague o del intermitente; o hablamos el otro idioma sin tener que hacer paradas en busca de la palabra precisa. Esta es la fase en la que hemos interiorizado el aprendizaje. Hemos llegado a este punto después de mucha práctica y el riesgo se esconde en un posible exceso de confianza o dejar de contemplar lo que sabemos con ojos de aprendiz. Y aquí es cuando los errores se convierten en maestros que nos llevan a comenzar el ciclo desde el principio.

 

Recetas:

  1. Toma aquello que haces bien y cuestiónalo. Pregunta a amigos, compañeros, familiares sobre algún aspecto en el que te sientas muy seguro e interroga sobre qué podrías mejorar. Deja espacio a la duda interna.
  2. Cuando quedes con alguien que conoces bien, indaga sobre algún aspecto que no veías antes de él o de ella. Intenta salirte de tu creencia y explora.
  3. Y si te enfrentas a un error o a un fracaso, pregúntate sobre qué podrías aprender de ello. 

Fórmula:

Aprender significa tener una actitud socrática: solo sé que no sé.

 

Adiós al miedo al ridículo

Por: | 07 de junio de 2013

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¿Nos cuesta hablar en público, expresarnos en otros idiomas o mostrarnos en grupo tal cual somos? Se llama  miedo al ridículo, una derivada del miedo al rechazo… algo muy, pero que muy latino.

Lo sabemos: Todos necesitamos sentirnos parte de un grupo, ya sea de amigos, compañeros de trabajo, equipo de fútbol o marca de cerveza. Compaginamos la pasión de sentirnos diferentes con la necesidad de identificarnos con un grupo o una tribu. Y este miedo tiene una finalidad biológica. La cría del ser humano es la más desvalida de todo el reino animal. Mientras que un potrillo necesita sólo unas horas para andar, nosotros requerimos meses de constante apoyo y paciencia de nuestros pobres padres. No estamos preparados para valernos solos. El hueco que ha dejado en nosotros la genética lo rellena la cultura. Como dice el sociólogo Cristóbal Torres, “un lobo educado entre personas sigue siendo un lobo. Un niño educado entre lobos se comporta como un lobo”. Y la cultura se adquiere por la interacción con los otros. El miedo al rechazo, por tanto, tiene una base sana, que se proyecta directamente en las empresas o en los estadios de fútbol. Como dijo Erich Fromm, filósofo alemán (1900-1980): “La religión o el nacionalismo, así como cualquier otra costumbre o creencia, por más que sean absurdas o degradantes, siempre que logren unir al individuo con los demás constituyen refugios contra lo que el hombre teme con mayor intensidad: El aislamiento”.

Siguiendo la lógica de Fromm, las pandillas y las empresas también actúan como refugios para luchar contra el aislamiento. Trabajar en una gran corporación alivia muchas soledades y, lo que es más triste, da sentido a la vida de muchas personas. Seguro que conoce más de un ejemplo. ¿Y quiénes son más esclavos del miedo al rechazo? Aquellos que más necesitan pertenecer a un grupo. Es decir, los que tienen una motivación más afiliativa.

Y ahora vamos con un dato importante para el mundo latino: Nuestra cultura latina nos conduce a buscar la armonía entre las personas a diferencia del mundo anglosajón más centrado en el logro. Es decir, uno de nuestros mayores miedos culturales es el rechazo social. Y se observa en el pánico escénico que algunos tienen a hablar en público. Nicholas Negroponte dio una conferencia en una Escuela de Negocios de Madrid y al abrirse el turno de preguntas se hizo un silencio sepulcral. Nadie preguntó. Si hubiera habido algún valiente, el resto de los asistentes posiblemente le hubiera seguido. Negroponte tuvo que irse con esa decepcionante sensación que queda en estos casos: O lo han entendido todo perfectamente… o no han entendido nada.

La sensación de ridículo, tan acusada en las culturas latinas, se debe también a este miedo. Incluso la vergüenza ajena, una emoción derivada de la anterior, ni tan siquiera tiene traducción al inglés. De no ser así, estadounidenses y japoneses parecerían extraterrestres, ya que, a diferencia de nosotros, no muestran ningún reparo en participar en juegos callejeros delante de extraños como hacen los primeros en Halloween o cantar en un karaoke con escasas dotes artísticas y sin una gota de alcohol en la sangre como gustan hacer en Japón. Algo impensable para una gran parte de los latinos siempre bajo el paraguas de nuestra querida “falsa modestia” y tan preocupados por el “qué dirán".

Y ya no hablemos de los jóvenes. Este miedo les paraliza completamente. La mayor parte de los estudiantes de primer año de las universidades públicas con más de sesenta alumnos por aula, a la hora de hacer preguntas al profesor no son especialmente activos (al menos, no lo éramos hace unos años). Y no es porque no tengan preguntas que hacer, sino por la presión del grupo. Destacar está mal visto y quienes lo hacen pueden ser objeto de las críticas del resto de sus compañeros. Este comportamiento está en las antípodas de lo que ocurre en otras culturas, como la de Estados Unidos. Allí el profesor se presenta el primer día de clase y tras una breve presentación de la asignatura, lanza un cortés: “¿Alguna pregunta?”, encontrándose con un 70% de manos levantadas para preguntar todo tipo de cuestiones (eso sí, algunas pueden ser de lo más peregrinas), pero sin ningún miedo por lo que el resto pudiera pensar. De ahí que nos cueste hablar en público, expresarnos en otros idiomas y queramos que nos trague la tierra cuando nos destacan en un grupo (por supuesto, hay excepciones).

Hemos visto que el miedo al ridículo es cultural en el mundo latino y por tanto, complejo de abordar. Sin embargo, veamos algunas ideas para reducir su impacto.

Recetas:

  1. El miedo es una creencia. Cuanto más pienses en ello, más importancia le otorgas. Si pones excesivo énfasis en lo que los otros están pensando de ti, pierdes la libertad para ser tú mismo. Por tanto, comienza a pensar en lo que realmente quieres hacer más allá de buscar la aprobación del resto.
  2. Atrévete con pequeñas cosas. Si estás en una reunión y nunca hubieras preguntado algo, lánzate. Ya verás cómo en la mayor parte de los casos te sorprendes positivamente.
  3. Y comienza en entornos fáciles. Quizá con amigos, con esa persona con la que te puede costar pero que no te impone tanto… Pero empieza.

Fórmula:

El miedo al ridículo es una consecuencia del miedo al rechazo por el que pagamos un precio excesivo para poder ser nosotros mismos.

Basado en el libro NoMiedo

Prisas, seminaristas y por qué somos incoherentes

Por: | 04 de junio de 2013

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Si tenemos prisa, cuidado con nuestras decisiones… corremos el riesgo de dejar los valores abandonados en un cajón. Así los demostraron en 1973 Darley y Batson en un famoso experimento de psicología social. Se dividió en dos grupos a 67 seminaristas del Princeton Theological Seminary. Al primer grupo se les pidió que dieran una charla sobre el buen samaritano, aquel que brinda ayuda a un pobre desvalido, y al segundo grupo que hablara de las oportunidades del empleo. Como los experimentos en psicología social ponen siempre algún tipo de “trampa” para ver cómo actuamos, en este caso los investigadores crearon condiciones de prisa. A unos se les dijo que llegaban muy tarde, que la gente les estaba esperando desde hacía unos minutos; a otros que los asistentes estaban preparados y a un tercer grupo se le comentó que fueran tranquilamente al lugar de la conferencia. Es decir, crearon condiciones de prisa alta, media y baja. Y la peculiaridad común de todos ellos es que tenían que atravesar el campus para ir a otro edificio donde se impartía la charla y donde “casualmente” se tropezaban con un hombre apoyado en una puerta, inmóvil, que tosía y se quejaba…

¿Qué seminaristas se pararon a ayudar al hombre? El tipo de charla influyó: Los que iban a impartir la conferencia sobre el buen samaritano se detuvieron en un 53% de los casos, en comparación con los que presentaban las oportunidades de empleo (29%). Pero quizá lo más significativo fue con respecto a la prisa. Independientemente de lo que hablaran, solo el 10% de los que estaban muy apurados ayudaron al desvalido frente al 45% de los de prisa media o el 63% de prisa baja. Como concluyeron los investigadores, “en ocasiones los seminaristas que iban a dar su discurso sobre el buen samaritano saltaron literalmente sobre la víctima en el afán de continuar su camino”. Resumen: con prisa podemos aparcar nuestros valores. Si les pasó a los seminaristas, ¿nos puede ocurrir al resto?

La presión del tiempo (y de la crisis) puede ser un mal amigo para ser coherentes con lo que nos gustaría ser. Nos podemos llegar a olvidar de nosotros mismos con tal de lograr un objetivo y lo que es peor, no somos ni conscientes de ello. Habría que ver cuántos seminaristas que iban tan apurados fueron capaces incluso de darse cuenta del pobre hombre desvalido. Con prisas nuestra mirada sufre de efecto túnel: es decir, literalmente no vemos más allá de lo que buscamos. Por ello, la coherencia con nuestros valores tienen su momento de la verdad cuando vivimos situaciones de estrés o de presión del tiempo. Es entonces cuando deberíamos encender una señal de alarma, encontrar un pequeño espacio de reflexión (difícil, lo sé, pero no imposible) y ampliar la mirada de un modo más generoso que el propio objetivo. Y por supuesto, evitar luchar contra el tiempo. Hay personas que les gusta competir contra el reloj en agendas ajustadas al milímetro. Parece que aporta dosis de adrenalina o de intensidad. Pero cuidado, todo ello nos lleva al riesgo de olvidarnos de nuestros valores. Y es posible que ser coherente con lo que nos gustaría ser es uno de los aspectos que más serenidad aporta con la almohada.

Es posible creer en algo y no estar a la altura de tus creencias

Doctor House, personaje televisivo

 Recetas

  1. Identificar momentos de presión del tiempo y recordar a la hora de tomar decisiones qué valores estoy poniendo de manifiesto.
  2. Preguntar a amigos el grado de coherencia de lo que hacemos con lo que decimos… Podría haber más de una sorpresa.
  3. Crear colchones de tiempo para no sacrificar algo más que la salud.

Fórmula

Con prisas podemos olvidarnos hasta de nuestros propios valores.

 

El País

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