Laboratorio de Felicidad

Sobre el blog

En el laboratorio de la felicidad analizamos experiencias, recogemos investigaciones y aportamos claves para vivir de un modo más saludable y optimista. Ponemos un microscopio para entendernos un poco mejor a nosotros mismos en nuestra relaciones personales y profesionales y ofrecemos fórmulas prácticas para incrementar nuestras dosis de felicidad en el día a día.

Sobre la autora

Pilar Jericó

Pilar Jericó. Curiosa del ser humano, de las emociones y de las relaciones personales. Es socia de la consultora Be-Up, coach y doctora en organización de empresas. Escritora de ensayos y novela y conferenciante internacional desde 2001. www.pilarjerico.com.

Ocho formas de ser inteligentes

Por: | 30 de marzo de 2014

Brain

 

Si hicieras un test de inteligencia y no saliera bien, tranquilo, solo se estaría midiendo una serie de cualidades (y no necesariamente, las más importantes para la vida cotidiana...). Esta es la conclusión de Howard Gardner, profesor de Harvard, quien revolucionó el mundo de la psicología hace varias décadas. Gardner fue el primero en proponer que existen varios tipos de inteligencias, independientes entre sí, y que cada uno de nosotros destacamos en el manejo de una o de varias. De este modo, se puede ser muy inteligente sin necesidad de saber hacer derivadas múltiples en matemáticas o ser capaz de orientarse con un mapa en medio de un bosque. Existen otras relacionadas con la música o las relaciones personales, por ejemplo. Es un gran alivio, sin duda, ya que durante años se pensó que el cociente intelectual era algo estático. Si el resultado era positivo, estupendo, pero… y si no era así, ¿estaríamos abocados al fracaso de por vida? Gardner desmontó esta creencia y dio pie a una teoría que hoy por hoy se utiliza en muchos colegios para desarrollar el aprendizaje. En la medida que cada uno de nosotros tenemos un potencial, podremos educar a nuestros hijos desde su fortaleza.

Veamos cuáles son las inteligencias que propone Gardner:

  • Lingüística: Miguel de Cervantes, Pablo Neruda, los políglotas, los grandes oradores… son ejemplos de este tipo de inteligencia. Se refleja en la sensibilidad para expresarse oralmente o por escrito, aprender idiomas o poner el lenguaje al servicio de las metas que quiero alcanzar. Si sobresales en esta capacidad, utilizas eficazmente la palabra para expresar tus ideas.
  • Lógico-matemática: Einstein, Margarita Salas, científicos, matemáticos… destacan por su capacidad de analizar y resolver problemas, realizar operaciones matemáticas y usar la lógica. Howard Gardner considera que este tipo de inteligencia nos ayuda a razonar de manera deductiva y detectar patrones. Sin duda, muy útil para elaborar teorías o deducir estrategias también cotidianas.
  • Musical: Mozart, Plácido Domingo… tienen la habilidad para componer y apreciar patrones musicales, reconocer ritmos, tonos y timbres, y saber cómo utilizarlos. Si se te da bien cantar o componer, ya sabes cuál es tu inteligencia.
  • Corporal-kinestésica: Rafael Nadal, Pau Gasol… son ejemplo de saber utilizar el propio cuerpo para conseguir objetivos, expresar ideas o resolver problemas. Gracias a esta inteligencia utilizamos nuestra capacidad mental para coordinar los movimientos corporales que nos permiten llevar a cabo cualquier tipo de actividad física, desde bailar a usar una herramienta.
  • Espacial: es la capacidad que tenemos para percibir el espacio y poder generar imágenes mentales a partir de dicha percepción visual. Saber cómo manejar los detalles visuales es necesario en profesiones muy diversas, desde la ingeniería y la arquitectura hasta la cirugía y la decoración, como Juan de la Cierva o Leonardo Torres Quevedo, por ejemplo.
  • Naturalista: nos permite reconocer, clasificar y aprovechar las características del entorno. Un gran ejemplo de esta inteligencia fue Darwin, quien revolucionó la teoría del origen del hombre observando el entorno. En un primero momento, dicha habilidad no se consideraba dentro de la clasificación, pero Gardner la añadió posteriormente.
  • Interpersonal: esta inteligencia nos facilita entender a las otras personas, sus motivaciones y deseos. Es la base para la empatía. Dado que las relaciones personales son clave en nuestra vida y todos tenemos un círculo social más o menos extenso, esta capacidad es un complemento fundamental de todas las demás y la utilizamos a diario. Aunque para todos es necesaria, es aún más importante para profesiones como psicólogos, educadores, docentes… y cualquier cargo en el que haya que liderar a un grupo de personas.
  • Intrapersonal: supone la capacidad de comprenderse a sí mismo y apreciar los propios sentimientos, miedos y motivaciones para saber movernos en nuestra vida. Es decir, la capacidad para conocernos a nosotros mismos. Al igual que la inteligencia interpersonal, la intrapersonal afecta a las demás y es necesaria en cualquier área de nuestra vida. Y no es de extrañar que ambas capacidades sean la base de la inteligencia emocional, propuesta por Daniel Goleman.

En definitiva, cada uno de nosotros tenemos una combinación específica de las inteligencias anteriores. Dependiendo de nuestras necesidades o problemas, haremos uso de una u otra. Pero si queremos avanzar en nuestro desarrollo personal, sería recomendable reconocer qué tipo de inteligencias me identifican y en cuáles disfruto más. Si todo ello lo aplicamos a la educación, el profesor tendría un papel de guía en el aprendizaje individualizado de cada alumno. Y no lo olvidemos, educar en base a la diversidad es el reto para ayudar a que las futuras generaciones desarrollen su talento.

 

Referencias

Intervención de Howard Gardner en Redes

Gardner, H., A multiplicity of intelligences, Scientific American, 1998.

Gardner, H. (1998). Inteligencias múltiples: la teoría en la práctica. Barcelona: Paidós Ibérica

¿Por qué no respetamos nuestra opinión?

Por: | 22 de marzo de 2014

EXPERIMENTO

 

Figura 1. El efecto Asch

Hagamos el experimento. Fíjate en las dos tarjetas de la figura. ¿Qué línea de la tarjeta B te parece que se aproxima a la de la tarjeta A? Si no hay problemas de vista, probablemente elegirás la número 3. Y si estuvieras dentro de un grupo y todos los demás escogieran la línea 2, ¿mantendrías tu respuesta? El 80 por ciento de los jóvenes cambiarían de opinión. Es el resultado de un experimento realizado por el psicólogo social Solomon Asch con estudiantes universitarios estadounidenses. Se pedía a un estudiante que saliera de clase con cualquier excusa y, mientras, el resto se confabulaba con el profesor para escoger la línea 2 como respuesta correcta. Cuando volvía, solo el 20 por ciento de los alumnos mantenían su opinión. El experimento se realizó en Japón y Alemania, y arrojó cifras igualmente escandalosas. Motivo: la presión del grupo, las inseguridades individuales y el temor que subyace de fondo, el miedo al rechazo y al error. Por cierto, el efecto Asch, que así se denomina, también afecta a las empresas, de hecho, en un taller de liderazgo hice la prueba con una persona que había salido un momento. Cuando regresó, pregunté en grupo cuál era la línea y todos contestaron que la 1, excepto él. Cuando le miré, dijo inmediatamente: “Bueno, quizá no he entendido bien la pregunta”. Puede que no sea tan evidente como en el ejercicio de las líneas de tarjetas, pero ¿cuántas veces hemos cambiado nuestro punto de vista cuando el resto mantiene opiniones contrarias? Si te ha ocurrido, ya sabes, has sido víctima del efecto Asch.

A todos nos gusta creer que tenemos una personalidad firme y que no nos dejamos influir de manera sencilla. Queremos sentir que tenemos el control de lo que pensamos y decidimos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que cambiar nuestra forma de comportarnos o nuestras opiniones no es nada difícil si sentimos la presión de los que nos rodean; o lo que es lo mismo, todos acabamos cediendo alguna vez. Y ¿por qué nos ocurre? A continuación veremos los factores que según las investigaciones, influyen en el hecho de renunciar a nuestra opinión para asumir la de la mayoría:

  • Opinión mayoritaria, ¿unánime o no?: si en el grupo del que formamos parte hay una persona que se desmarca de la mayoría, la tendencia a ceder (o a conformarnos, como dice Asch) no será tan fuerte, aunque nuestra opinión sea diferente a la de esta persona. Tener un compañero de disenso nos libera de la presión del grupo, de ahí que busquemos aliados para llevar la contraria.
  • Si me comprometo, cedo menos: no es igual dar nuestra opinión antes de escuchar a la mayoría que hacerlo después, tal y como sucedía en el experimento de Asch. Morton Deutsch y Harold Gerard, de la Universidad de Columbia y California, respectivamente, replicaron el experimento de Asch e introdujeron algunas modificaciones. Lo que encontraron fue que cuando no había compromiso previo y las personas emitían su juicio después de escuchar a los demás, el 24,7% de las respuestas se dejaban influir por la respuesta incorrecta. Pero cuando las personas respondían públicamente antes de escuchar a los demás, tan solo el 5,7% se plegaban a la mayoría cuando volvían a ser preguntadas.
  • Cómo soy yo y cómo son los que me rodean: el tipo de persona que soy y las personas que están a mi alrededor también tiene un impacto en el hecho de ceder o no. Diferentes investigaciones, entre ellas las del psicólogo norteamericano Bernard Mausner, concluyen que las personas que tienen una autoestima baja tienden a plegarse al grupo mucho más que aquellos que tienen una opinión elevada de sí mismos. Es más, nuestra autoestima y seguridad para decir lo que creemos, puede variar en función de la situación en la que nos encontremos. Si hacemos algo de manera correcta y nuestro éxito es reconocido, consideraremos que somos buenos en ello y pondremos más resistencia para ceder ante los juicios que vayan en otra dirección. Pero si creemos que no tenemos aptitudes para llevar a cabo una tarea, nos conformaremos mucho más con la opinión del grupo.
  • El conformismo también es una cuestión cultural: hay sociedades que se caracterizan por ser más individualistas que otras, y esto también influye en el hecho de conformarnos más o menos. Rob Bond y Peter Smith, de la Universidad de Sussex, analizaron 133 experimentos realizados con el procedimiento de Asch en 17 países diferentes y descubrieron que el conformismo se daba más en sociedades colectivistas como Noruega y China, que en las individualistas como Estados Unidos y Francia.

En definitiva, nuestra opinión puede ser vulnerable ante la presión social y la necesidad que muchas veces tenemos de encajar en el grupo y no romper la armonía. Como dijo Hans Selye, médico y precursor del estudio del estrés:

“Tanto como anhelamos la aprobación, tememos la condena”.

Si tenemos en cuenta el efecto que ejerce sobre nosotros la mayoría, tendremos más herramientas para poder marcar la diferencia y respetar nuestras propias ideas.

 

 

Referencias

Asch, S., “Studies of independence and conformity: I.A minority of one against a unanimous majority”, Psychological Monographs: General and Applied, 1956

Bernard, M., “The effect of one partner's success in a relevant task on the interaction of observer pairs”, The Journal of Abnormal and Social Psychology, 1954.

Bond, R. & Smith, P., “Culture and Conformity: A Meta-Analysis of Studies Using Asch's

(1952b, 1956) Line Judgment Task”, Psychological Bulletin, 1996.

Deutsch, M. & Gerard, H., “A study of normative and informational social influences upon individual judgment”, The Journal of Abnormal and Social Psychology, 1955.

 

Imagen: Jose Castillo

Feliz Día Internacional de la Felicidad

Por: | 20 de marzo de 2014

Fiadelafelicidad

¡Feliz Día de la Felicidad! En 2012 la ONU decidió procalmarlo cada 20 de marzo. La iniciativa fue del Reino de Bután que considera que este sentimiento tendría que encabezar las variables que conforman el Producto Interior Bruto de cada país. No puedo estar más de acuerdo.

«La felicidad puede tener significados diferentes para cada persona, pero creo que todos podemos estar de acuerdo en que su logro implica trabajar para poner fin a los conflictos, la pobreza y otras circunstancias desafortunadas en las que viven tantos de nuestros semejantes.»

Secretario General Ban Ki-moon
Mensaje del Día Internacional de la Felicidad
20 de marzo de 2014

Y para conmemorarlo he seleccionado los articulos que más han gustado en facebook en torno a esta aspiración. 

1. Historia de la Felicidad

2. El poder de una sonrisa

3. Más sentido del humor, más salud

4. Decálogo de una vida plena

5. La pareja no da la felicidad

Pero en una buena celebración no puede faltar la música: 24hoursofhappiness, el himno de este día, propone que nos grabemos bailando la famosa canción de Pharrel Williams, para propagar felicidad alrededor del mundo durante 24 horas. Los personajes de StarWars ya se han sumado a la iniciativa :-) 

¡Feliz Día de la Felicidad!

 

Dónde está la cultura del esfuerzo

Por: | 19 de marzo de 2014

Effort

Un amigo mío me contó la siguiente anécdota: Iba en el coche con sus hijos, salió a echar gasolina y al regreso, el niño mayor de seis años comenzó a gritar enfadado porque no le había comprado unas patatas fritas. El padre arrancó el coche y el niño gritó aún más. Cuando se le pasó el berrinche, después de casi 30 minutos, le dijo al padre: “Tú siempre me has dicho que puedo conseguir todo aquello que me proponga. Yo quería unas patatas y tú no me las has dado”. Y aquí está el principal problema de la educación a las futuras generaciones: se confunde el esfuerzo con el capricho. La psicología positiva nos enseña que podemos soñar, que debemos luchar por los que anhelamos, pero todo ese camino no está exento de trabajo y de esfuerzo. El mero deseo no es suficiente. Las cosas debemos ganárnoslas. Y desgraciadamente, no parece que se esté enseñando a los niños a conseguir las cosas por el esfuerzo y no “porque yo lo valgo”.

Necesitamos recuperar la cultura del esfuerzo. Es el único camino para desarrollar el talento, para ser competitivo como persona y como sociedad. No hay nadie brillante que no tenga detrás de sí muchas horas de entrenamiento. Como concluyó Howard Gardner, después de estudiar a personas extraordinarias por su desempeño: todos ellos habían trabajado duramente durante al menos diez años. Malcolm Gladwell  lo bautiza como la regla de las 10.000 horas de trabajo y Larry Bird, uno de los grandes jugadores de la NBA, lo resumió del siguiente modo:

 

“Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”.

 

Es posible que los niños estén “pagando el pato” de la educación espartana que hemos vivido en otras generaciones o de separaciones dolorosas, donde se intercambia cariño por caprichos. Muchos padres con una buenísima intención no siempre están preparando a los futuros profesionales y ciudadanos para un mundo donde el talento va a ser diferencial. La cultura del esfuerzo conlleva soñar un objetivo, proyectar una estrategia, identificar posibles recursos, crear nuevos hábitos y, por supuesto, asumir la posible frustración. El capricho no entiende de “no”; mientras que el esfuerzo conoce los obstáculos, pero no se rinde ante ellos. De ahí que sea tan importante, y desgraciadamente, la educación no parece que esté orientada a la cultura del esfuerzo; ni los sistemas educativos más volcados en cuestiones políticas, que en herramientas prácticas para la vida. Necesitamos enseñar inteligencia emocional y la necesidad de ganarnos las cosas por el trabajo que realizamos.  

Educar no es fácil, lo sabemos, pero no olvidemos que España está a la cola de los resultados de excelencia académica (estamos en el puesto 34, según el informe PISA, de los países de la OCDE). Posiblemente, si pudiéramos recuperar la cultura del esfuerzo algunos de dichos resultados cambiarían. Y no lo olvidemos, todo comienza en casa y en cada una de las enseñanzas que brindamos a nuestros hijos hasta el momento en el que nos paramos a echar gasolina.

Imagen: bionicteaching, Licencia Creative Commons 

¿Por qué fracasan los jefes?

Por: | 14 de marzo de 2014

Noafecto

En España no nos gusta hablar de nuestros errores, los metemos bajo una alfombra, culpamos al mundo de lo sucedido y de ese modo, conseguimos algo “espectacular”: no aprendemos de ellos. Si queremos sortear el fracaso, el primer paso sería hablar de él y máxime para los jefes, quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas. Avisos previos: Todos nos equivocamos y nadie nace sabiendo dirigir. No nos culpemos por equivocarnos. El error consiste en no reconocerlo y no saber aprender de ello. Por este motivo, desde hace varias décadas se vienen estudiando las principales causas de fracaso en el mundo directivo sobre todo el mundo anglosajón, que tienen menos pudor que nosotros para hablar del error. En esta ocasión, nos vamos a centrar en la experiencia que recojo en talleres de desarrollo del liderazgo y en un estudio realizado a través de entrevistas en profundidad a 62 importantes directivos estadounidenses y europeos. Ellos narraron sus experiencias personales y las que habían visto en colegas que habían fracasado en sus puestos. De todo ello, destacamos cuatro grandes causas: problemas con las relaciones personales, no cumplir con las expectativas del puesto, no saber dirigir un equipo ni colaborar y resistencia al cambio. Pongamos una lupa sobre cada una de ellas con el objetivo de aprender en camisa ajena… algo que no deja de ser un reto:

Problemas en las relaciones personales. Todos sabemos que las emociones son terrenos muchas veces “movedizos”, pero si no sabemos gestionarlas, tendremos muchas dificultades en las relaciones con otras personas. No es de extrañar que prácticamente el 60% de los entrevistados consideraron que este era el principal fracaso de los directivos. Y el motivo es sencillo. Ascendemos siendo buenos técnicos (informáticos, comerciales…). Sin embargo, cuando nos convertimos en jefes, las habilidades que necesitamos son bien distintas a las que nos hicieron llegar a la jerarquía. Hay que dedicar tiempo a las personas, desarrollar la capacidad de influencia, gestionar conflictos muchas veces difusos, y todo ello requiere capacidades más basadas en la inteligencia emocional, que en la intelectual. Es decir, se puede ser un “genio” en las finanzas, en las ventas o en el marketing, y un pésimo jefe porque no se sepa tener empatía o resultar demasiado crítico.

El fracaso también tiene rasgos culturales. Por ejemplo, los europeos destacaron que los jefes que más habían visto equivocarse tenían tendencia al autoritarismo y a la falta de delegación. Desgraciadamente, todavía queda mucho para que los jefes interioricen que el ordeno y mando es el caldo de cultivo perfecto para disminuir la motivación de la gente y reducir los resultados a medio y largo plazo.

No cumplir con las expectativas. El segundo motivo está relacionado con el anterior: los directivos que fracasaron eran personas que tenían un alto desempeño antes de asumir su cargo, pero al ser promocionados no pudieron hacer frente a las nuevas demandas. En este apartado se incluyen toma de decisiones inadecuadas y no cumplir con las expectativas que se esperaban de ellos. Los directivos europeos entrevistados añadían, además, otra variable. En algunos casos, habían ascendido personas que se orgullecían de una serie de éxitos y que luego, en su nuevo puesto, se comprobaban que sus palabras eran más generosas que la realidad. Ya sabemos. Hay quien sabe venderse muy bien pero cuando el reto está encima, el marketing personal se desmonta. Por ello, vale la pena conocer dónde están nuestros propios límites.

No saber crear equipo ni colaborar. En este apartado, se incluyen actitudes excesivamente individualistas que le imposibilitan a hacer equipo. Es posible que la base del problema sea parecida: para ascender es necesario orientarse a los objetivos individuales. Pero luego, cuando uno es jefe, requiere “hacer hacer” o mejor aún, lograr que otros “quieran hacer” y esto implica saber influir en el equipo y transformar la ambición personal en la del grupo. El equipo, además, no solo son los colaboradores, sino los compañeros. Y aquí nos topamos con otro típico error: la falta de colaboración entre pares. Las guerras habituales de poder agotan las organizaciones y hacen que los departamentos trabajen como entes aislados o, peor aún, incluso enfrentados. Seguro que a todos les es conocido.

Resistencia al cambio. En otra ocasión hablamos del cambio. Todo nuestro entorno se transforma y en la medida que nos opongamos a ello, será difícil liderar equipos. No es de extrañar que este factor como explicación ante el fracaso esté ganando cada vez más importancia con el paso de los años. Así lo confirmaron 42 directivos de los 62 entrevistados. El fracaso tiene forma de incapacidad para adaptarse a las exigencias de mercado o a las necesidades de la organización. Por ello, no solo es importante valorar qué capacidades se tiene a nivel personal, sino además, identificar la flexibilidad para saber transformarlas. En la investigación, las personas entrevistadas contaron cómo ante el cambio, los directivos recibieron ayuda para mejorar, pero no la tenían en cuenta y seguían actuando de la misma forma.

Repetimos: todos nos equivocamos y liderar no es fácil. Pero si asumimos posiciones de poder, tenemos más responsabilidad para aprender de los errores (más que nada por el impacto que generamos en otros). Como hemos visto, la mayor parte de los motivos están relacionados con la inteligencia emocional, es decir, con la capacidad de identificar emociones personales y de otros y la habilidad para saberlas gestionar. El camino es mirar hacia dentro, conocernos mejor, revisar dónde ubicamos nuestra autoestima y muchas dosis de humildad. Solo desde ese lugar, seremos capaces de aprender de las experiencias de quienes cometieron errores pero supieron aprovecharlos en su camino hacia el éxito personal y profesional.

 

Fuente del estudio: Quince empresas domiciliadas del Fortune 500, y veinticuatro grandes empresas europeas de España, Bélgica, Alemania, Francia, Italia y Reino Unido en Leslie, J. & Van Velsor, E., “A cross-national comparison of effective leadership and teamwork”, Center for Creative Leadership.

Imagen: Jose Castillo

Por qué las mujeres no estamos en la cima profesional

Por: | 07 de marzo de 2014

Womanbussines

“Las mujeres no están alcanzando la cima de sus profesiones en ningún lugar del mundo”, según Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook. Sandberg está considerada como una estrella en el mundo de los negocios y ha decidido usar su influencia para luchar por los derechos laborales de la mujer, sobre todo de aquellos que deben ser respetados cuando deciden ser madres. Y con este propósito ha publicado el libro, Lean In (y ha creado todo un movimiento), el cual pretende aportar soluciones para que las mujeres asumamos puestos de mayor responsabilidad. No olvidemos que hoy por hoy las diferencias en las carreras profesionales entre hombres y mujeres son demasiado evidentes, y cuánto más alta sea la responsabilidad de un cargo menor es la probabilidad de que sea ocupado por una mujer. Para atajar este problema, se creó la Ley de Igualdad en marzo de 2007, por la cual las empresas cotizadas tenían 8 años desde entonces para equilibrar la presencia femenina en los Consejos de Administración. Sin embargo, han pasado 7 años y en la actualidad las empresas del IBEX35 cuentan con un promedio de solo un 16.6% de mujeres en sus consejos. Desgraciadamente, estamos todavía muy lejos del 40% que la Unión Europea se marcó para el 2020.

¿Cómo se puede remediar? En un artículo anterior, mencionábamos nuestras propias dificultades a la hora de negociar salario, hacer networking o “saber vendernos” dentro de una empresa. Sheryl Sandberg recoge algunas de estas conclusiones, propone iniciativas a nivel organizativo y, sobre todo, pone énfasis en el cambio de actitudes que necesitamos tener las mujeres. Vamos a recordarlas y añadir otras nuevas que refuerzan dicha idea.

Hombres y mujeres, ¿iguales ante un aumento de salario? La respuesta es no. La directora de Operaciones de Facebook sugiere que cuando nos enfrentemos a una petición de aumento salarial debemos tener claro dos objetivos: qué queremos conseguir y cómo lo vamos a lograr. Todo ello se deriva de una investigación realizada por Linda Babcock y Hannah Riley Bowles, profesoras de la Universidad Carnegie Mellon de Pensilvania y de Harvard Kennedy School, respectivamente, y que arroja datos realmente desconcertantes. En uno de sus estudios, pidieron a 402 personas que vieran un vídeo en el que una mujer había negociado su salario. Un grupo veía una versión del vídeo en la que la mujer mostraba preocupación por su relación con su jefe y decía frases como “espero que esté bien pedir esto” o “mis relaciones con la gente son muy importantes para mí”. En la otra versión, la mujer negociaba el salario diciendo que tenía otra oferta laboral. Después de ver el vídeo, las personas tuvieron que responder a un cuestionario para detectar sus impresiones. Quienes vieron la primera versión consideraron que esa forma era más apropiada para negociar el salario que la segunda, algo que no pasaba si lo hacía un hombre. Además encontraron que para una mujer es más efectivo negociar un salario si nombra a un tercero, por ejemplo si dicen que su supervisor ha sido quien se lo ha sugerido, porque así la responsabilidad ya no recae sobre ella. Y no sólo eso, en la investigación se comprobó cómo los hombres preferían trabajar con mujeres que no habían intentado negociar una subida en el sueldo. Así pues, cuando una mujer muestra actitudes asertivas en la negociación salarial se puede ver penalizada tanto por hombres como por mujeres.

En otro estudio, se pidió a 119 personas que eligieran a quiénes contratarían entre un grupo de aspirantes muy cualificados. Los aspirantes eran hombres y mujeres, algunos de ellos pidieron un aumento de sueldo, mientras otros aceptaron el que se ofrecía. El hecho de querer negociar el salario fue castigado tanto en hombres como en mujeres, teniendo menos probabilidad de ser contratados. Sin embargo, la cifra de mujeres penalizadas fue más del doble que la de hombres.

Las mujeres tendemos a subestimar nuestras capacidades según dicha investigación. Tanto es así, que al preguntar a personas que acababan de finalizar la carrera si al recibir una oferta de trabajo habían aceptado el sueldo que se ofrecía, encontraron que el 51% de varones pidió más dinero frente a un 12,5 % de mujeres. Pero lo curioso es que las mujeres candidatas a un empleo se atrevieron menos a negociar cuando sabían que lidiarían con un hombre, pero no tenían tanto problema en hacerlo si se trataba de una mujer.

La lupa con la que se mira a las mujeres es mucho más exigente y dura: Así lo demuestra un estudio de Frank Flynn, profesor de Stanford Graduate Business School, que decidió repartir entre sus alumnos un famoso caso de Harvard Business School sobre Heidi Rozen, una emprendedora de Silicon Valley que usa sus contactos para llegar a ser una inversora de capital de riesgo exitosa. Flynn dio a la mitad de la clase el caso original, mientras que la otra mitad recibió el mismo caso pero con el nombre de Howard. Después pidió a los alumnos sus impresiones sobre uno y el otro y lo que encontró fue que eran mucho más duros con ella. Heidi era considerada más egoísta, interesada y no querrían trabajar con ella. Sencillamente, su personalidad no les gustaba. Así le ocurre a Hillary Clinton, quien fue criticada en la revista Newsweek como alguien “que calcula casi todo, incluso su acento y su risa”. Cuando se mostró mucho más natural e incluso se emocionó en público, se desencadenó un debate sobre si sus lágrimas eran de verdad.

En definitiva, necesitamos políticas de conciliación y de diversidad en las organizaciones, pero una vez más, no olvidemos que cualquier cambio comienza por nosotras mismas tanto en el desarrollo de nuestra asertividad y por la propia valoración que hacemos a otras mujeres que alcanzan el éxito. Si comenzamos a cambiar, quizá seamos capaces de lograr mejores resultados y mayor satisfacción personal.

 

Referencias

Bowles, H.R. y Babcock, L. "Are Outside Offers an Answer to the Compensation Negotiation Dilemma for Women?"Academy of Management Proceedings, 2009.

Bowles, H.R., Babcock, L., y McGuinn,K.L. "Constraints and Triggers: Situational Mechanics of Gender in Negotiation." Journal of Personality and Social Psychology, 2005.

Karl Rove, “How To Beat Hillary (Next) November,” Newsweek ,  2007.

Sheryl Sandberg en TED: ¿Por qué tenemos tan pocas dirigentes mujeres?, 2010

Tempest, N. y McGuinn, K,L., Caso de estudio de Heidi Roizen, Harvard Business Review, 2000

 

Imagen: Jose Castillo

¿Contagias energía o la robas?

Por: | 02 de marzo de 2014

Enchufe

Los equipos son estados de ánimo, como lo son las familias o los grupos de amigos. Podemos estar en entornos donde nos sentimos bien y en otros donde nos venimos abajo. Hay personas que nos contagian energía positiva y nos animan a dar lo mejor de nosotros mismos; otras, sin embargo, preferimos estar a varios kilómetros de distancia por su visión tan negativa o por el poco entusiasmo que nos generan. Estas últimas son los “ladrones de energía” y seguro que todos conocemos a alguno. Tanto unas como otras conviven en los equipos (familias, amigos…) y de dicha interacción depende el rendimiento y parte de la felicidad de sus miembros. Ya sabemos, con energía negativa es muy difícil sentirse con fuerzas, ser optimista y, por supuesto, rendir en el trabajo. Sin embargo, la ciencia no se contenta con intuiciones y se apoya en métodos rigurosos para saber de qué depende que seamos energizantes o no.

Rob Cross, Wayne Baker y Andrew Parker, investigadores de la Universidad de Virginia, de Michigan y de Stanford, respectivamente, utilizaron por primera vez técnicas analíticas y matemáticas para estudiar cómo se distribuye la energía de las redes sociales en una organización. Cada red social tenía entre 44 y 125 personas, y en ellas unos destacaban por ser energizantes (personas que aportan y contagian energía), y otros por ser desenergizantes (personas que la roban o la destruyen en los equipos). En la investigación clasificaron a unos y a otros, y lo más importante, identificaron los motivos que había debajo. Para ello, realizaron entrevistas donde valoraron el tipo de liderazgo, los roles, sus motivaciones, la opinión que tenían hacia otros compañeros… En definitiva, buscaron que los entrevistados compartieran su visión sobre sus interacciones cotidianas y qué repercusión tenía en su trabajo. De todo ello, listaron las cualidades que caracteriza a una persona energizante. Veámoslas a continuación para poder aplicarlas a nuestro día a día:

  • Aporta ideas que inspiren. Las personas que participaron en la investigación resaltaron la capacidad de los energizantes para crear una visión que estimula. Mientras que los “ladrones” ven obstáculos a cada paso, los otros aportan posibilidades realistas para alcanzar los objetivos.
  • Deja espacio para que los demás contribuyan. Si para aportar energía es necesario contribuir, también lo es permitir que los demás participen y se sientan escuchados. En la investigación, cuando describían a los desenergizantes hablaban de personas que parecían conocer todas las respuestas y no creaban oportunidades para escuchar otros puntos de vista, lo que terminaba en la ley del silencio o del aburrimiento. Así pues, la escucha activa potencia la energía positiva y crea ambiente de aprendizaje.
  • Ser flexible. Los energizantes mostraron apertura para abordar los objetivos. Los investigadores descubrieron que estos asumían el cambio, no se peleaban por un camino preconcebido, sino que se adaptaban a las circunstancias.
  • Busca el beneficio colectivo (sin olvidar el sentido del humor). Las personas entrevistadas definían a los energizantes como comprometidas e íntegras. Consideraban que anteponían el beneficio colectivo al personal y destacaban la coherencia entre lo que decían y lo que hacían. Además, cuando hablaban de la intensidad que había en algunas interacciones, usaban el sentido del humor para relajar el ambiente.
  • Expresa esperanza. Las emociones ayudan a la energía positiva o negativa y, curiosamente, los investigadores descubrieron que la esperanza jugaba un papel crucial. En la medida que seamos capaces de expresar posibilidades futuras sinceras pero optimistas hasta en momentos complicados, ayudaremos a despertar el entusiasmo en los otros.

Fórmula

Todos podemos contagiar energía positiva en la medida que aportemos ideas convincentes, dejemos espacio a la contribución de los demás, seamos flexibles, busquemos el bien común y expresemos esperanza hasta en momentos difíciles. 

Referencias

Cross, R., Baker, W. y Parker, A. (2003). What creates energy in organizations? MIT Sloan Management Review

Wasserman, S. y Faust, K. (1994). Análisis de la Red Social : Métodos y Aplicaciones. Inglaterra: Cambridge University Press.

El País

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