¿Cómo podemos hacer la arquitectura más sostenible?

Por: | 25 de julio de 2014

Martha Thorne - Decana Asociada de Relaciones Externas en IE Business School y Directora Ejecutiva de los Premios Pritzker de Arquitectura.

 

*Vídeo en ingles con subtítulos en español

 

 

Martha Thorn habla sobre la arquitectura contra la sostenibilidad. Una de las desventajas a la hora de construir un edificio es que, al final, no todo el material encargado se usa. Esto genera muchos escombros y basura, que termina en vertederos. Pensando en la sostenibilidad, esto es un problema. Al mismo tiempo, tenemos que pensar en edificios que duren a lo largo del tiempo, y que sean flexibles y adaptables a las necesidades que tiene la sociedad. 

 

Martha Thorne es Decana Asociada de Relaciones Externas en IE Business School y Directora Ejecutiva de los Premios Pritzker de Arquitectura.

¿Hacia dónde va la economía americana?

Por: | 22 de julio de 2014

Gayle Allard - Profesora de economía en IE Business School

*Vídeos en inglés con subtítulos en español. 

  

 

La profesora Gayle habla sobre el crecimiento económico en Estados Unidos a largo plazo. Debido a la productividad, la economía en EE.UU ha ido variando a lo largo del tiempo. Hay otros factores que también influyen en estos cambios como la educación, investigación científica y la tecnología. Esta última es la clave del futuro económico de EE.UU y del mundo entero, ya que Estados Unidos es el motor de crecimiento global. ¿Será la tecnología el detonante para un crecimiento económico como fue en el pasado? 

 

Después de diez años como periodista en The Economist, Gayle Allard ha trabajado como investigadora económica y analista para instituciones como JP Morgan y The Economist Intelligence Unit. Gayle domina el castellano además de tener un buen conocimiento del italiano y el portugués. Sus intereses cubren un amplio abanico de campos, desde la economía hasta la historia y la literatura.

Reestructuración corporativa: cinco errores que conviene evitar

Por: | 18 de julio de 2014

Francisco J. López Lubián - Director del área de Finanzas

 

Francisco J. López Lubián

Una empresa necesita un proceso de reestructuración cuando se encuentra en situación de insolvencia, es decir, cuando no genera suficiente liquidez para hacer frente a los compromisos de pago generados por su endeudamiento. Durante los últimos años la continuidad de muchas empresas ha pasado por la negociación de procesos de reestructuración del negocio, tarea a la que han dedicado buena parte de su tiempo la alta dirección de la empresa. Ciertamente, empresas de sectores muy diversos han sobrevivido – o no- gracias a su capacidad de reestructurar su negocio y refinanciar su deuda.

En un proceso de reestructuración está en juego el futuro de la empresa. Por lo tanto, conviene poner todos los medios para facilitar que el proceso consiga sus objetivos. Y no cometer errores que lo hagan más difícil. Resumimos a continuación cinco errores que deben evitarse al abordar un proceso de reestructuración corporativa.

1. Considerar que se trata solo de una reestructuración financiera.

Un proceso de reestructuración corporativa lleva consigo introducir una serie de cambios en la empresa, que debe pasar de ser económicamente inviable y no rentable, a ser económicamente viable y rentable. Estos cambios y mejoras no se limitan a conseguir una refinanciación o un cambio de estructura de capital, sino que deben afectar a las posibilidades de generar un flujo de caja permanente que permita cubrir las necesidades del servicio de la deuda y retribuir suficientemente a los accionistas.

2. Echarle la culpa a las entidades financieras.

Cuando una empresa está en situación de insolvencia, la culpa no es solo (ni siquiera, mayoritariamente) de los bancos. La situación de insolvencia se produce porque la empresa no genera una liquidez permanente que le permita hacer frente a sus compromisos con la deuda. Esta situación se produce por la incompetencia del equipo directivo a la hora de gestionar los aspectos operativos del negocio, desde las ventas y el control de costes, hasta la política de inversiones, pasando por el control del circulante y de los gastos. Resolver este problema de falta de liquidez operativa requiere mejoras operativas, no solo financieras.

3. No ir suficientemente preparado para la negociación

Un proceso de reestructuración es, fundamentalmente, un proceso de negociación. Antes de comenzar una negociación es imprescindible que el equipo directivo defina claramente su estrategia de negociación, en términos tan importantes como: temas negociables y no negociables, límites en las garantías que se pueden ofrecer, posibles contra ofertas a las entidades financieras, prever las dificultades que surgirán durante el proceso y anticipar posibles soluciones, diseñar un reparto del posible valor económico que se generará en la reestructuración, identificando riesgos y responsables.

4. Presentar planes no realistas y/o inconsistentes

Identifique las causas del problema de iliquidez. Elabore un plan de negocio (operativo y financiero) coherente y creíble para mejorar la liquidez de la empresa. Identifique necesidades a corto, medio y largo plazo. Procure que los “sacrificios” que se requieren a cada “clase” de agente económico sean equilibrados y equitativos. Considere que, desde un punto de vista económico,  las entidades financieras sólo aceptarán ir adelante con un plan de reestructuración si consideran que el valor esperado de la empresa reestructurada es mayor que el valor actual de la empresa en liquidación. Es labor del equipo directivo convencer a los bancos de que este es el caso.

5. Perderse en el proceso.

Con independencia de los detalles legales, las limitaciones del marco regulatorio y fiscal y las diferencias culturales que se dan entre los diversos países, conviene siempre recordar que de lo que se trata en un proceso de reestructuración es de alcanzar un acuerdo privado con los deudores, que haga posible la supervivencia de la empresa. Y este acuerdo solo será posible si se enfoca el proceso de reestructuración como una oportunidad para resolver problemas de la empresa. No se pierda en los muchos flecos que se deben considerar y discutir en una reestructuración. Recuerde siempre el objetivo final: resolver los problemas que impiden generar una liquidez estable.

¿Cómo saber si los acuerdos en que se concreta la reestructuración serán suficientes para generar esa liquidez estable en el futuro? Asegúrese de que los acuerdos conducen a soluciones en las que es razonable el reparto entre las partes de los beneficios y las pérdidas. Confirme que el plan de futuro diseñado incluye y refleja convenientemente los generadores de valor de la empresa, aprovecha las futuras oportunidades y prepara a la compañía para lograr esos objetivos. 

 

Francisco J. López Lubián es profesor y director del Área de Finanzas del Instituto de Empresa. Con treinta años de experiencia en la docencia, ha sido profesor asistente en la Universidad Autónoma de Madrid y profesor adjunto del departamento de Control de IESE.

Trayectoria que durante dos décadas combinó con una intensa actividad empresarial como analista financiero en Hewlett-Packard, controller del Grupo Sarrió, director financiero de Sarrió Tisú y director general financiero de Grupo Isolux.

Comunicación esquizofrénica, colapso empresarial

Por: | 15 de julio de 2014

 Enrique Sueiro -  director ejecutivo del Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del IE Business School. 

 

Enrique Sueiro (Foto Javier Valeiro) 1Peter Drucker decía que el 60% de los problemas de las empresas son consecuencia de una mala
comunicación. Podríamos añadir que la mejor comunicación no arregla la peor dirección. El caso Gowex brinda algunas lecciones al respecto y actualiza, una vez más, la pregunta de por qué las sorpresas en las organizaciones suelen ser negativas.

 

“Shock” ha sido el estado descrito por los empleados, quienes pocas horas antes de conocer públicamente la situación dramática escuchaban todo lo contrario en boca del máximo directivo y mejor conocedor de la verdad. Una debacle así puede comunicarse de forma repentina y desanimante, pero su esencia llevaba tiempo en una realidad ocultada de forma deliberada.

Así como la comunicación y su congruencia con la acción generan confianza, la esquizofrenia entre lo dicho y lo hecho mina la credibilidad, primero dentro de las empresas y después en su proyección pública. La comunicación interna que empieza por escuchar puede alertar a tiempo de crisis financieras o de reputación.

Lo mejor es adelantarse y practicar la comunicación preventiva: prever lo previsible y contar lo contable. Es lo que en el ámbito médico se conoce como la “verdad soportable” y que dista mucho de la conocida mentira piadosa.

La verdad cotiza al alza en la Bolsa de los intangibles que mejor garantizan el futuro de cualquier organización. El adjetivo soportable se refiere a la habilidad directiva de comunicar bien las malas noticias, de manera que el modo de hacerlo no aumente el dolor que la situación conlleva.

Por suerte, hoy se abrevian los tiempos de glamur de la mentira, por muy sofisticado que resulte su maquillaje. Cómo nos resistimos a aprender de la Historia –con frecuencia porque no leemos– que susurra a quienes están abiertos a comprender que solo la verdad es sostenible. Interiorizada esta premisa elemental, se tornan efectivas las herramientas para comunicar.

Gracias a la inmediatez de las redes sociales y los medios de comunicación, la trasparencia tiende a la verificación instantánea. Razón de más para no empeñarse en ocultar lo que se sabrá antes o más temprano. Comunicación esquizofrénica y colapso empresarial tardan cada vez menos tiempo en sincronizarse y multiplican exponencialmente su efecto demoledor en términos de compromiso y reputación.

La esquizofrenia personal tiene su correlato empresarial, tanto en su versión retórica (afirmar algo y luego negarlo) como fáctica (decir una cosa y hacer otra). En el caso de la empresa de wifi ilustra la reacción inicial de los trabajadores que, cuando estalló la crisis de forma visible, estaban “convencidos de que las acusaciones eran falsas”. Poco tardó en comprobarse que la falsedad no procedía del exterior, sino de la entraña de la propia compañía. Una vez más, aflora lo que crece dentro.

De ahí la demanda formativa de esta deseable combinación de ética y matemática, palabras y números, gestión empresarial y comunicación directiva. Esta armonía, que por otra parte es la evolución lógica en un proceso de crecimiento natural, evita sorpresas, fideliza talento, fortalece la cohesión interna y abrillanta la proyección pública.

 

Enrique Sueiro -  director ejecutivo del Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del IE Business School.  http://www.ie.edu/execed/psge?_adptlocale=en_US

 

Sostenibilidad, clave en la industria del lujo

Por: | 11 de julio de 2014

Maria Eugenia Girón - Directora del Observatorio del Mercado Premium y Prestigio de IE y Mastercard.

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

 

 

María Eugenia habla sobre los premios IE de lujo sostenible entregados la semana pasada. Los premios fueron presentados por Alejandra Cousteau, experta en medioambiente. Los galardonados fueron Elvis & Kreese, Soneva Hotels, Danish Fashion Institute, Spazio Sumampa y Loewe. El IE también publicó un libro sobre lujo sostenible que contiene las historias de 9 pioneros en este sector. 

 

María Eugenia Girón es Directora del Observatorio del Mercado Premium y Prestigio de IE y Mastercard ( www.observatoriodelmercadopremium.ie.edu) Ejecutiva, emprendedora e inversora en el sector lujo, también es autora de “Secretos de lujo” y el “Diccionario de lujo y responsabilidad”.

Vía @IEBusiness

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