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Sobre el blog

Una mirada en detalle a la actualidad de la mano de los expertos de IE en Economía, Finanzas, Negocios Online, Innovación y Emprendedores.

Sobre IE Business

IE Business School forma líderes que promueven la innovación y el cambio en las organizaciones. Reconocida como una de las principales escuelas de negocios del mundo, IE Business School cuenta con un claustro de más de 400 profesores que imparten clases a alumnos de 93 países en programas master, de doctorado y de executive education.

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Hacia un nuevo modelo de negocio televisivo

Por: | 29 de abril de 2014

Joseph Pistrui - Profesor de Entrepreneurial Management en IE Business School

Joseph PistruiMuchas organizaciones se encuentran inmersas en un seísmo de cambios y retos. Muchos líderes se encuentran desorientados a causa de un futuro cada día más ambiguo y confuso. El Proyecto Nextsensing ha demostrado el poder de hacerse la pregunta “¿y ahora qué?” en estas circunstancias.

Recientemente hemos formado un grupo para explorar el “futuro” de la televisión, debido a su impacto global. Nueve de nuestros “NextSensors” han usado un nuevo proceso de razonamiento – una simple página de cuadros de oportunidad – para dar una visión individual de la situación actual de la TV y organizar sus pensamientos en patrones predictivos.

Estos patrones son una intuición de lo que pasará seguramente con los productores de televisión, de programas y las mismas audiencias. Un pequeño resumen de las conclusiones puede descargarse gratuitamente en www.nextsensing.com

Los ‘thinkers’ se centraron brevemente en examinar las debilidades y déficit de la televisión hoy. Y lo primero que encontraron es que la programación se basa en los antojos de los grandes estudios o redes cuyo objetivo es generar beneficios con la publicidad.

Así pues, la programación es algo que las grandes organizaciones ofrecen a los televidentes que deben ver en un horario determinado con un set de aparatos específicos. Aunque varias herramientas de grabación permiten a la audiencia cambiar el tiempo de los programas, nuestro grupo considera que esto no es la verdadera televisión del siglo XXI.

Lo que llamó la atención a todo el grupo fue el creciente número de usuarios que graban el contenido con la TV, el ordenador, tablet o teléfono; y luego lo comparten por las redes sociales.

También se ha visto que muchos de estos antiguos televidentes están creando su propio contenido y lo comparten en las redes sociales. Una red televisiva llamada blip.tv asegura contar con más de 7.000 creadores de contenidos que ayudan a generar programación.

La televisión del mañana

El proyecto NextSensing ayuda a que la gente se encuentre más cómoda con las oportunidades emergentes y las utilice de manera más efectiva. Incluso con el número de personas en todo el mundo que han asegurado que Apple sacará pronto al mercado una televisión del siglo XXI, y el largo tiempo que llevan haciéndolo, nuestro grupo ha considerado que este planteamiento es sólo una posibilidad.

Lo que sí es interesante es conocer como otras grandes firmas pueden llegar a eclipsar la industria televisiva. Curiosamente, pocos días después de la publicación de este informe, el mundo de la TV se ha visto sacudido por diversas causas, entre ellas:

. Amazon ha sacado al mercado una herramienta que permite buscar el contenido televisivo que quieres ver, en el momento en el que lo quieras ver.
. Yahoo! Planea empezar a producir programas propios
. YouTube ha pasado su último año planeando cómo competir directamente con las televisiones de pago.

¿Y ahora qué?

Los cambios importantes normalmente ocurren más rápido de lo que uno espera. Los relojes de cuerda dieron paso a los de cuarzo en un abrir y cerrar de ojos.

Tenemos razones para creer que la totalidad de los fundamentos económicos de la televisión (esa alianza entre la cadena y el anunciante) se volverá tensa de forma inminente y bastante severa. Y que aquellos cuyo negocio se basa en fabricar televisores y aparatos televisivos conectados por cable, deberían empezar a explorar otras opciones.

Mientras el Proyecto Nextsensing trata de mejorar las formas de pensar en el futuro, y no de asegurar formas infalibles de predecir el futuro, este minucioso estudio del mundo televisivo nos lleva a creer que cualquier industria puede beneficiarse al preguntarse ¿y ahora qué?

La única pregunta tan poderosa que, dándole tiempo y una forma estructurada de pensar, puede descubrir un gran potencial donde sólo había caos.

 

Joseph Pistrui (joseph.pistrui@nextsensing.com), es Profesor de Entrepreneurial Management en IE Business School y Director del Proyecto Nextsensing; es también profesor invitado en la London School of Economics and Political Sciences. Previa a su trayectoria académica, tuvo una experiencia de 15 años en marketing management principalmente en Bristol-Myers Squibb en los EEUU.

Los nuevos retos del cambio climático

Por: | 25 de abril de 2014

Javier de Cendra - Decano de IE Law School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

El Profesor Javier de Cendra recoge en este vídeo las conclusiones alcanzadas en los dos informes que el panel intergubernamental para el cambio climático acaba de publicar (https://www.ipcc.ch/index.htm).

Los impactos, la adaptación a la nueva situación y las vulnerabilidades que se pueden encontrar en ella son el tema del primero de estos informes y el segundo se centra en cómo se puede mitigar el cambio climático.

El profesor resume los principales puntos y formula las preguntas esenciales a las que en el futuro tendrán que responder todos los organismos y actores internacionales.

 

Javier de Cendra es “honorary senior research fellow” en el University College London (Instituto de la Energía y Facultad de derecho), profesor visitante en la Universidad Católica de Lovaina, experto jurídico en el Foro de Malta sobre cuestiones legales en la adaptación al cambio climático y miembro del Consejo Internacional de CEID Colombia. También es experto en temas de medio ambiente y derecho de la energía, con un enfoque especial en el cambio climático.

El cerebro del emprendedor

Por: | 22 de abril de 2014

Elena Ortiz - Investigadora en IE Business School

Elena Ortiz TeránLos emprendedores toman decisiones de manera diferente. Sus cerebros procesan la información más rápidamente y las áreas cerebrales implicadas en esos procesos son también distintas.

Esta es la principal conclusión del trabajo de investigación Brain cortical organization of entrepreneurs during visual Stroop decision task en el que he trabajado conjuntamente con el profesor de IE Business School Peter Bryant y los profesores de la UCM Tomás Ortiz, Agustín Turrero y Juan M Santos.

Para alcanzar esta conclusión hemos tenido en cuenta 4 aspectos: personalidad, respuestas conductuales, tiempos de reacción y áreas de activación cerebral. El grupo de emprendedores ha estado integrado por personas que han sido fundadores de al menos una empresa dentro de un amplio rango de sectores (tecnología, ocio, sanidad, marketing, educación, etc.), mientras que los no-emprendedores se eligieron en función del sexo, edad y nivel de formación de aquellos.

Para el estudio de la personalidad hemos utilizado el Cuestionario de Temperamento y Carácter de Cloninger. Se trata de un modelo psicobiológico que distingue entre los componentes de la personalidad que se heredan de forma moderada y suelen ser estables en el tiempo (temperamento) y aquellos que se estructuran a lo largo del desarrollo de la persona por mecanismos de aprendizaje en el medio sociocultural (carácter).

Los resultados obtenidos muestran que la diferencia más significativa con el grupo control se encuentra en la impulsividad, perteneciente a la dimensión de búsqueda de novedad. Y la investigación de la toma de decisión se ha llevado a cabo mediante una prueba de electroencefalografía (EEG), en donde los participantes han tenido que realizar el test de “Stroop”, consistente en diferenciar dentro de un grupo de palabras escritas en distintos colores, entre la palabra y el color en el que aparecen.

Los resultados conductuales indican que tanto los emprendedores como los no-emprendedores tuvieron el mismo porcentaje de aciertos (97%), siendo aquéllos los más rápidos a la hora de responder. En cuanto al análisis de los resultados de la actividad eléctrica cerebral mediante potenciales evocados registrados durante el test de “Stroop”, observamos que los emprendedores dan una respuesta cerebral más rápida que el grupo de no-emprendedores, en torno a los 200 milisegundos.

Esto significa que los emprendedores lograron analizar más rápidamente la información incongruente y dieron una respuesta más temprana, teniendo una mayor actividad cerebral en áreas suplementarias motoras (responsables de los procesos motores) mientras que los no-emprendedores tardaron más tiempo en analizar la información incongruente utilizando para ello áreas cerebrales posteriores (responsables de los procesos perceptivos).

Sin embargo, al final del proceso cognitivo de toma de decisión, alrededor de los 450 milisegundos, los emprendedores dedicaron más tiempo y una mayor actividad cerebral de áreas frontales (responsables de los procesos cognitivos más complejos) para cerrar dicho proceso, fase que se acortó en los no-emprendedores.

En conclusión, podemos argumentar que un rasgo que caracteriza a los emprendedores en la toma de decisión es un cierto nivel de impulsividad unido a un rápido análisis cerebral de la información, una respuesta motora más temprana y una lentitud en cerrar el proceso cognitivo.

 

¿Quién será el próximo Presidente de la Comisión Europea?

Por: | 15 de abril de 2014

Marie-José Garot - Titular de la Catedra Jean Monnet-IE

Marie-José Garot.pngComo es ya sabido, las próximas elecciones europeas tendrán lugar entre el 22 y el 25 de mayo próximo. Será la ocasión para los ciudadanos de los 28 Estados miembros de la Unión Europea de elegir sus representantes en una de las más importantes instituciones europeas cuya principal misión es controlar a las otras instituciones europeas y adoptar – conjuntamente con el Consejo de Ministros- “leyes” europeas.

El nuevo parlamento europeo que saldrá de las urnas será un parlamento más reducido que el actual: contará con 750 diputados además de su presidente. Actualmente son 766 los diputados europeos. A pesar de esa reducción, España mantendrá sus 54 diputados. 

Como es sabido también, el Tratado de Lisboa firmado en 2007 ha reforzado los poderes legislativos del Parlamento Europeo, igualándose con el Consejo de Ministros en cada vez más materias. Además, y ahí está la gran novedad de esas elecciones, el Tratado dice que el Consejo Europeo (los jefes de Estado y de Gobierno),

Teniendo en cuenta el resultado de las elecciones al Parlamento Europeo y tras mantener las consultas apropiadas […]propondrá al Parlamento Europeo, por mayoría cualificada, un candidato al cargo de Presidente de la Comisión.” (Artículo 17.7 del Tratado de la Unión Europea)

¿Qué significa esto? Aquí está el quid de la cuestión. En efecto, siendo la primera vez que eso ocurre, será de gran interés ver como los miembros del Consejo Europeo (es decir Angela Merkel, François Hollande…. etc) interpretan ese artículo.

Una lectura optimista del mismo nos llevaría a pensar que a diferencia de lo que ocurría hasta ahora, no serán los jefes de Estado o de Gobierno de los Estados miembros los que elijan al candidato a presidir la Comisión Europea, sino más bien los ciudadanos europeos a través de sus votos en las elecciones de mayo.

Así, se permitiría colmar en parte una laguna importante de la integración europea: la falta de legitimidad democrática de la Comisión Europea, una institución paradójicamente muy poderosa y a veces calificada de “gobierno europeo”. Puede significar, por lo tanto, que serán finalmente los ciudadanos, gracias a sus votos, los que determinen quien será el candidato a presidir la Comisión Europea.

De hecho, los principales grupos políticos en el Parlamento Europeo han designado ya a sus candidatos: Jean Claude Juncker por el Partido Popular Europeo; Martin Schulz por el Partido Socialista Europeo; Guy Verhofstadt por los Liberales; Jose Bove y Ska Keller por los Verdes y Alexis Tsipras por el Partido de la Izquierda Europea.

Sin embargo, hay rumores que cuentan que el plan de los jefes de Estado y de Gobierno (y en particular de Angela Merkel) es otro, y que su interpretación del famoso artículo 17.7 TUE es bien distinta. Se dice, en efecto, que en caso de victoria del Partido Popular Europeo, en el Consejo Europeo siguiente a las elecciones europeas, se nombrará a Jean Claude Juncker presidente del mismo Consejo Europeo, dejando así sin candidato a presidir la Comisión al Partido Popular Europeo.

Siendo así, los jefes de Gobierno y de Estado podrán elegir ellos mismos el candidato a presidir la Comisión (que sin embargo, tendrá que ser ratificado por el propio Parlamento Europeo) y no tener “las manos atadas” por las decisiones de los grupos políticos.

Por supuesto, ese “plan” tiene como primera premisa la victoria del PPE en las elecciones europeas, lo que todavía no está garantizado. Hay siempre muchas incógnitas en las elecciones- y más aún en unas elecciones europeas en las que la participación suele ser bastante baja- que los sondeos preelectorales no pueden percibir.

Además, basta que el “plan” sea revelado para que no pueda realizarse. Sería lo mejor desde luego y eso significaría que de verdad, las elecciones de nuestros representantes al Parlamento Europeo más que nunca pueden influir en el rumbo de la integración europea.

 

Experta en derecho comunitario y Profesora de IE Law School, Marie-José Garot es también directora del Centro de Estudios Europeos-IE y titular de la Cátedra Jean Monnet-IE. Por otra parte y gracias a su formación internacional, Marie-José Garot se ha especializado en Derecho Chino, desde una perspectiva del Estado de derecho. Es una pionera en este campo, siendo una de las primeras en enseñar Derecho chino en España.

La gran convergencia

Por: | 11 de abril de 2014

Francisco Navarro - Director del Global Corporation Center de EY/IE Business School y Vice Decano de IE Business School

Paco NavarroLeyendo ‘The Next Convergence’, el volumen sobre la globalización de Michael Spence, economista, Premio Nobel y ex Decano de la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, me llamó la atención una de sus reflexiones:

"Antes de 1750, la mayor parte del mundo tenía las mismas condiciones de vida que el 85% de los habitantes en 1950. Eran pobres y vivían en un entorno con una tecnología y una economía básicamente estancadas. En 1950 la renta media de las personas que vivían en los países industrializados se había multiplicado por 20. Esto afectaba solo al 15 % de la población mundial".

Han pasado 64 años desde 1950 y, en estos momentos, nos encontramos ante un hecho extraordinario y complejo que envolvemos en la denominación genérica de ‘globalización’. Sin embargo, el significado que representa mejor a este término es el de ‘convergencia’.

La globalización es pues una ‘gran convergencia’ de los denominados países emergentes y sus empresas que ‘confluyen’ en mercados, industrias y servicios donde nunca soñaron estar, para competir abiertamente con las denominadas economías desarrolladas, sus países y sus empresas.

En los años 50 y 60, EE.UU. no consideraba a China e India como países competidores. General Motors nunca planteó en sus escenarios estratégicos, en esos años, que una compañía India pudiera competir con ella en el sector del automóvil. Hoy, TATA es una realidad.

Actualmente, países emergentes como India, Vietnam, Marruecos, etc. convergen en mercados inimaginables para ellos hace 30 años y compiten con las economías avanzadas que hoy, más que nunca, deben hacer un esfuerzo titánico si quieren mantener sus estándares de vida, situación de la que no gozan, todavía, la mayor parte de los países emergentes.

En un estudio desarrollado por Thomas A. Kochan[1] se refleja el creciente gap de salarios- productividad. En el grafico "Needed: Closing the 30 year Gap in Wages-Productivity Growth" (adjunto) del citado informe se aprecia cómo, en las compañías americanas, a partir de 1975 las mejoras de la productividad y las mejoras salariales tienen caminos divergentes.

Esta situación es contraria a lo sucedido entre 1945 y 1975 donde ambos crecimientos mantenían caminos solapados. Y en ese periodo se cumplía el ‘american dream’: “Every parent’s promise: If you work hard, get a good education, and play by the rules…You should be able to achieve a higher standard living than your parents"[2].

2014-04 Paco Navarro

Durante ese periodo de 1945 a 1975, General Motors, cumplió ese principio. Hoy ese sueño es imposible de realizar, porque General Motors debe fabricar coches que puedan competir con vehículos fabricados en otros escenarios económicos donde, prácticamente con la misma tecnología de GM, los costes salariales son drásticamente inferiores. Para tener una estimación, el coste laboral por hora trabajada en EE.UU. es de 25€ frente a 1€ en India.

Cuando las empresas convergen en los mercados pueden competir con tecnologías maduras o con tecnologías avanzadas. Si se compite con tecnologías maduras, éste sería el caso de TATA, el coste es el elemento clave de la competitividad. Si se compite con tecnologías avanzadas – éste sería el caso de Apple o de Samsung- la clave de la competitividad está en los activos intangibles. Los activos intangibles por excelencia son el conocimiento, el talento y las habilidades de las personas.

Por ello, hoy más que nunca son necesarias universidades, escuelas de negocios, etc., que puedan formar a todas las personas que deben competir por conocimiento. En la actualidad, las universidades y escuelas de negocios de EE.UU., Asia y Europa rivalizan por captar a los mejores y formarlos.

Ese mundo de convergencia también afecta al sector educativo. Para las personas más competitivas, que son las necesarias para este mundo del siglo XXI, el ‘knowledge dream’ es la nueva arcadia a la que todos deben acudir.

Ese es el mundo de la globalización, de la convergencia.

 

Paco Navarro es Vicedecano de Desarrollo y Márketing de Programas Funcionales y Subdirector General del Instituto de Empresa. Ingeniero de la Armada Española durante doce años, en las décadas 70 y 80 trabajó en proyectos pioneros de calidad e ingeniería sofisticada. Dentro del Instituto de Empresa, ha ocupado numerosos puestos ejecutivos y, en 1999, formó parte del equipo encargado de implantar toda la tecnología de la escuela. 

Doctorando en Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid, MBA por el Instituto de Empresa y Licenciado en Químicas por la Universidad Complutense de Madrid, el profesor Navarro es miembro de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).

La necesaria reforma tributaria

Por: | 08 de abril de 2014

Fernando Fernández - Economista y Director de la Cátedra del Sistema Financiero Internacional de IE Business School.

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

El profesor Fernando Fernández, miembro del comité de expertos designado por el gobierno para la reforma fiscal, analiza en este vídeo los principales problemas a los que se enfrenta el sistema tributario, las debilidades del sistema presente y las recomendaciones que se hacen desde el comité para adoptar  un sistema fiscal más adaptado a la situación española actual. 

 

Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, Fernando Fernández ocupa en la actualidad el puesto de Consejero Externo Dominical de REE y es consultor internacional en temas macroeconómicos, regulatorios y financieros, con experiencia en Europa, Asia, América y África. A lo largo de su carrera, Fernando Fernández ha ocupado puestos de referencia como Economista Principal del FMI o Director del Servicio de Estudios del Banco Central Hispano (BCH).

La ¿nueva? empresa nacional de autopistas (quebradas)

Por: | 04 de abril de 2014

Francisco J. López Lubián - Director del Area de Finanzas de IE Business School.

Francisco J. López LubiánTras la reunión fallida del pasado lunes entre representantes de los bancos nacionales y de la patronal de la construcción Seopan con el Ministerio de Fomento, todo parece indicar que se están negociando los últimos flecos para llegar a un acuerdo sobre la propuesta de constituir una empresa nacional de autopistas.

Esta empresa nacería con una deuda en bonos a 30 años de unos 2.300 millones de euros, fruto de aplicar una quita de casi el 50% a los 4.500 millones de deuda de las autopistas que se incluyen en el activo de la nueva empresa nacional.

En caso de que se llegue a un acuerdo, ¿será esta una solución al problema, o una simple patada hacia delante de la mitad del problema, que seguirá sin resolverse?

Para entender un problema conviene definirlo. Y el problema de estas autopistas que ahora se nacionalizarían es que no generan suficiente flujo de caja (liquidez) para hacer frente a los compromisos del servicio de la deuda, una situación que en términos técnicos se denomina estar en distress (en quiebra).

Cuando una empresa está ante una situación de distress, caben dos opciones: llegar a un acuerdo entre las partes; o proceder a una declaración legal de bancarrota, que en España se concreta en la apertura de un concurso de acreedores.

Todo parece indicar que en este caso se va a optar por un acuerdo entre las partes implicadas, bajo la dirección y tutela del Ministerio de Fomento, solución que ya se adoptó en España hace años ante un problema semejante.

Para que esta nueva empresa sea sostenible se precisará una reestructuración de la misma, que la convierta en económicamente viable. Y esta reestructuración no podrá ser exclusivamente financiera, sino que habrá que introducir los cambios operativos necesarios para que la nueva empresa genere suficientes flujos de caja para hacer frente a sus compromisos de deuda.

Si se constituye la empresa nacional de autopistas, la reestructuración financiera ya se habría hecho: el nuevo pasivo se reduciría a 2.300 millones, con un período de gracia de unos 3 años y a un coste equivalente al de un bono del tesoro público a 30 años.

Según la información disponible, la parte operativa del plan de negocio es, por ahora, más difusa, y se basaría en una previsiones de tráfico que parecen no suficientemente fundadas, donde se contemplan incrementos del 6%, en 2016, y del 8%, en 2018.

Precisamente, esta será la asignatura pendiente para el equipo gestor de esta nueva empresa nacional: elaborar e implantar un plan de negocio (una reestructuración operativa) que genere la necesaria liquidez y que no se base simplemente en deseables incrementos del tráfico.

Si los usuarios ahora no demandan este servicio, ¿qué se va a cambiar para que lo demanden en el futuro? ¿O es que el plan de salvación vendrá de un incremento “mágico” de la demanda como consecuencia de una recuperación económica que hará que los conductores se lancen a pagar un peaje por utilizar estas autopistas?

Todos sabemos que con sólo soluciones políticas no se resuelven problemas económicos. Y que confundir los deseos con la realidad suele conducir a situaciones poco deseables.

Nada – o poco - nuevo bajo el sol. El lector interesado puede consultar un caso recientemente publicado en la publicación Harvard Business School (http://hbr.org/product/project-finance-for-autopistas-del-centro/an/NA0266-PDF-ENG) donde se describe con detalle la historia de una de estas autopistas que ahora se nacionalizarían.

En este documento se puede consultar los elementos que se deberían incluir en el nuevo plan de negocio de esta previsible nueva empresa nacional de autopistas. Y puede servir de referencia para implantar acciones que eviten un futuro en el que haya que crear otra “nueva” empresa nacional de autopistas, doblemente quebradas, y donde la quita la suframos directamente todos los españoles.

 

Francisco J. López Lubián es profesor y director del Área de Finanzas del Instituto de Empresa. Con treinta años de experiencia en la docencia, ha sido profesor asistente en la Universidad Autónoma de Madrid y profesor adjunto del departamento de Control de IESE.

Trayectoria que durante dos décadas combinó con una intensa actividad empresarial como analista financiero en Hewlett-Packard, controller del Grupo Sarrió, director financiero de Sarrió Tisú y director general financiero de Grupo Isolux.

Soledad Atienza - Directora del Grado en Derecho de IE University

Soledad Atienza EdLos despachos de la abogacía de negocios europeos, y entre ellos los españoles, han seguido en gran medida el modelo de los despachos americanos. Estos últimos han liderado las tendencias del sector: crecimiento, especialización, internacionalización o cambio en el perfil de los abogados son características de la abogacía actual en España y previamente estaban presentes en la abogacía de EEUU.

(i) Crecimiento. En 1980 el despacho más grande de EEUU tenía entre 50 y 100 abogados, en 1991 había despachos con más de 100 abogados y en 2005 estos representan el 1% del total de los despachos; el número total de despachos de abogados pasa de 38.482 en 1980, a 47.562 en 2005.

(ii) Especialización Los despachos de la abogacía de negocios en EEUU son «multicity firm» o «one stop shop law firm», junto con algunas «firmas boutiques», ya que así lo han demandado los clientes.

(iii) Cambio en el perfil de abogados. Hasta los años 80 las firmas contrataban abogados de unas pocas escuelas de Derecho, con el crecimiento del mercado tuvieron que contratar abogados graduados de otras escuelas. Además hasta 1950 la mayoría de los abogados de etas firmas eran hombres blancos protestantes; en 1950 solo el 3% de los abogados del país eran mujeres y en 2005 las abogadas representan el 30% de su profesión.

(iv) Internacionalización. La abogacía es hoy una profesión que se ha adaptado a las necesidades de la economía global (los abogados trabajan con clientes extranjeros, con abogados de diferentes países y en operaciones en las que intervienen diferentes Jurisdicciones) y el origen de la internacionalización es la necesidad de atender las necesidades jurídicas de las operaciones, y de las relaciones entre las empresas y los países en la actualidad. Desde finales del siglo XX, los despachos americanos empezaron a abrir oficinas en otras ciudades de EEUU y en otros países y actualmente algunos despachos americanos tienen oficinas en Europa y Asia con más de 100 abogados. En el año 2000, 60 despachos americanos tenían despacho en Londres con un total de 1.300 abogados.

El nuevo modelo de despacho es el creado por el abogado de Nueva York Paul Cravath, a principios del siglo XX que reestructuró el despacho para ofrecer un servicio de alta calidad y coste eficiente a grandes empresas y creó un procedimiento diferente de contratación, formación y promoción de abogados (basado en contratar graduados de las mejores escuelas de Derecho a los que formaban). Este es el modelo que siguen hoy los grandes despachos.

Es incuestionable la influencia de los modelos de los grandes despachos americanos y de la forma de ejercer la abogacía en EEUU. Tanto desde el punto de vista de modelo de despacho de abogados (gestión del despacho, procesos de selección, sistemas de retribución, facturación basada en facturación por horas…), como desde el punto de vista de la forma de trabajo (estilo de redacción de contratos, negociación...).

También las escuelas de Derecho se han internacionalizado, y han llevado a cabo la función de expandir el Derecho americano a otros países. Esto se debe en parte a que su prestigio y su modelo de programas de master de Derecho (LLM), han atraído a abogados de otros países a estudiar Derecho americano y aprender la forma de ejercer en EEUU y así estas universidades han actuado de transmisoras de la abogacía americana a otras culturas jurídicas a través de sus programas LLM.

La internacionalización de la abogacía tiene un marcado carácter americano, ya que tanto a nivel profesional (las grandes firmas de la abogacía de negocios) como a nivel académico (LLM), las tendencias son la que ha marcado el mercado americano.

 

Soledad Atienza Becerril es directora y profesora en el Grado en Derecho de IE Universidad y es co-presidenta del Comité Académico y de Desarrollo Profesional de la Internacional Bar Association. Es también co-directora de la cátedra Pérez-Llorca/IE de Derecho mercantil.

Es doctora en ciencias sociales por IE Universidad. Cursó un Executive MBA en IE Business School y un master de Derecho Europeo en el Europa Institut de la Üniversität des Saarlandes. Además, es autora del libro “Enseñar Derecho. ¿Puede servirnos la experiencia de Estados Unidos?”. 

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