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Sobre el blog

Una mirada en detalle a la actualidad de la mano de los expertos de IE en Economía, Finanzas, Negocios Online, Innovación y Emprendedores.

Sobre IE Business

IE Business School forma líderes que promueven la innovación y el cambio en las organizaciones. Reconocida como una de las principales escuelas de negocios del mundo, IE Business School cuenta con un claustro de más de 400 profesores que imparten clases a alumnos de 93 países en programas master, de doctorado y de executive education.

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Las 4 competencias claves de un Global Manager

Por: | 30 de mayo de 2014

Juan Carlos Pastor - Director Académico del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

El profesor Juan Carlos Pastor explica en este vídeo las nuevas competencias  que un global manager debe desarrollar  en  el  nuevo contexto internacional. La adaptabilidad emocional, la flexibilidad o apertura de miras, la empatía y la autonomía personal son algunos de los rasgos que esta nueva generación de managers debe desarrollar.  

 

Juan Carlos Pastor es Profesor de Comportamiento Organizacional y Director Académico del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa. Obtuvo un Master en Psicología Social por la Universidad de Clark (USA), el doctorado en la State University of New York en Buffalo y fue Fulbright Scholar en la Universidad de Harvard. Juan Carlos Pastor desarrolla sus actividades de investigación y consultaría en las áreas de liderazgo, coaching, equipos y gestión de la diversidad.

¿Dónde están los ciudadanos europeos?

Por: | 27 de mayo de 2014

Marie-José Garot - IE Law School y titular de la Catedra Jean Monnet-IE

Marie-José Garot.pngAl poco tiempo de conocer los resultados definitivos de las elecciones europeas, ya se ha escrito y comentado mucho. Quería sin embargo añadir algunas reflexiones sobre uno de los aspectos relevantes de esas elecciones: la baja participación de los ciudadanos europeos en la única elección directa de una de las más importantes instituciones europeas.

Como sabemos, la baja participación que se ha experimentado en las últimas elecciones se confirma. Después de una participación del casi el 62% en las primeras elecciones al Parlamento Europeo en 1979, la tasa de participación ha ido bajando constantemente hasta llegar al 49,5 % en 1999 (en una Unión Europea de 15 Estados miembros); un 45,5 % en 2004 (Unión Europea de 25 Estados miembros) y un 43 % en 2009 (Unión Europea ya de 27 Socios).

Esta vez, ha sido del 43,09%, los optimistas han visto como una buena noticia el hecho de que no haya bajado del 43% de 2009, más bien al contrario (aunque ligeramente). Es importante ser consciente de que ese resultado es obviamente una media entre los 28 actuales Estados miembros y que existen diferencias importantes de un Estado a otro.

Recordamos que en algunos Estados miembros como Bélgica, Luxemburgo, Chipre y Grecia el voto es obligatorio (con sanciones más o menos fuertes en caso de no acudir a las urnas), lo que explica que la participación haya podido alcanzar el 90 % en Bélgica y Luxemburgo. En cambio, es preocupante ver que en algunos Estados la abstención ha batido records: ¡el 87% en Eslovaquia, por ejemplo! En 13 Estados miembros, la abstención ha sido igual o superior a 60%. 

Además, si seguimos con ese análisis, en muchos de los países en los cuales la tasa de participación ha aumentado – siempre ligeramente - en relación con las elecciones europeas anteriores, los partidos claramente euroescépticos- sino directamente “eurofobos”- se han beneficiado de ese aumento.

Pensemos en Francia (la participación ha aumentado casi el 3%), donde el Front National ha sido votado por uno de cuatro electores franceses. Lo mismo se podría decir de Reino Unido donde el Ukip ha sido el partido más votado. Incluso en Alemania, se puede trazar un paralelo entre aumento de participación (del 43,27 al 47,90% en 2014) y emergencia de partidos contrarios al proyecto europeo (como AFD por ejemplo). En España, el aumento de la participación (pasó de 44,87 en 2009 al 45,90% en 2014) ha beneficiado también a los nuevos partidos, no todos entusiastas del proyecto europeo. 

Las causas del desinterés ciudadano pueden ser múltiples: una campaña más en clave nacional que en clave europea (véase en particular el caso español, en la cual no se debaten de los temas que son verdaderamente “europeos”: modelo social europeo, las políticas de medioambiente, la política agrícola común, la política comercial europea y el futuro Tratado TFTA- Transatlantic Free Trade Area, el futuro político de la Unión Europea etc), una desconfianza hacia la clase política (sobre todo en los Estados más castigados por la crisis económica), una desconfianza hacia el proyecto europeo - difícil de entender cuando no parece alejado del día a día de los ciudadanos, o en el origen de todas las políticas de recortes.

Incluso cuando tenemos un Parlamento Europeo más poderoso que nunca - colegislador y de cuya mayoría puede surgir el candidato a presidir la Comisión Europea - los ciudadanos europeos acuden sin ningún entusiasmo a las urnas.

En cuanto a lo que implica el bajo nivel de participación ciudadana, está claro que afecta a la legitimidad misma del proyecto y de sus instituciones y eso es una de las conclusiones más preocupantes que se pueden sacar de estas elecciones.

Es urgente que los líderes nacionales y europeos encuentren las claves para renovar el proyecto europeo y convencer a los ciudadanos europeos de que nuestro futuro pase por esa Unión Europea renovada y revitalizada. Es, sin duda, una de las tareas que incumbirá al nuevo Presidente de la Comisión Europea, respaldado por el nuevo Parlamento Europeo, si queremos que la Unión sea legítima y pueda perdurar. ¡Buena suerte, Mister President!

 


Marie-José Garot es Profesora de IE Law School y titular de la Cátedra Jean Monnet-IE, además de ser la directora del Centro de Estudios Europeos-IE.

Los secretos de un buen discurso de venta personal

Por: | 23 de mayo de 2014

Ana Herranz - Director de Servicios de Carreras para Antiguos Alumnos en IE Business School

Ana HerranzUno de los recursos que podemos y “debemos” utilizar para obtener nuevas oportunidades laborales es elaborar un buen discurso de venta personal. El concepto viene de lo que en el mundo anglosajón se denomina el Elevator Pitch

El término viene del boom de los Start Ups en Silicon Valley, donde era y es crítico conseguir financiación, había que aprovechar cualquier oportunidad para vender tu idea. Y por tanto si coincidías en el ascensor con un Business Angel, tenías que ser rápido y eficaz en trasmitirla, de forma que ese potencial inversor se sentara contigo a escucharte en más detalle. 

Esta idea se ha trasladado al mundo de los que buscan empleo o nuevas oportunidades. ¿Cómo, de una forma rápida y eficaz, consigo que un posible reclutador me escuche?

La eficacia depende básicamente de que el contenido sea de interés del interlocutor. O cuentas algo que le interese o no va a perder el tiempo contigo. Esto parece obvio pero la realidad es que la mayoría de la gente no lo hace.

¿Cuáles serían pues las claves de un buen pitch? Podríamos hablar de cuatro: Brevedad, Concisión, Orientación y Singularidad.

Las dos primeras están más relacionadas con la forma y las dos últimas con el contenido. De este modo, debe ser breve, ha de durar menos de un minuto, 30 segundos sería un tiempo óptimo. Por tanto y ligado con la concisión, hemos de ser capaces de trasmitir nuestro valor de forma muy clara y directa y para que capte el interés utilizamos la orientación y la singularidad.

Mi mensaje estará orientado en la medida en que yo conozca el problema que necesita resolver mi interlocutor y yo articule mi mensaje como solucionador de problema que tiene. La singularidad va referida a que he de crear un mensaje personalizado, único, que refleje mi personalidad, mi yo, mi diferencia, que no parezca que lo hemos copiado de ningún sitio.

Vamos a poner un ejemplo si estamos buscando oportunidades en ventas o desarrollo de negocio: “Llevo más de 5 años trabajando y mi gran pasión es buscar argumentos para lograr persuadir a mis clientes de que mi producto es el mejor consiguiendo de esta forma excelentes resultados de venta. Conozco su producto ABC desde niño y soy cliente fiel, me encantaría convencer a todos aquellos que todavía no lo conocen”.

De forma muy breve, estamos diciendo no solo que tenemos orientación comercial y capacidad de persuasión, sino que además nos apasiona vender y nos apasiona el producto de nuestro interlocutor.

Las empresas no solo buscan gente buena, sino que además estén motivadas. Pero lo difícil no es crear el discurso en sí, sino tener claro cuál es nuestra propuesta de valor y que solución aporta a mi interlocutor. Por tanto, el primer paso en nuestra estrategia de desarrollo profesional es hacer una reflexión sobre mis fortalezas e identificar los problemas que ayudan a solucionar en las organizaciones.

 

Ana Herranz ha trabajado más de 15 años como profesional en Finanzas, Desarrollo de Negocios y Estrategia. empezó su carrera en DHL International, en el departamento de finanzas, convirtiéndose en poco tiempo en la Unidad de Negocios Estratégicos, en contacto con los clientes más importantes de la industria de la banca. De allí pasó a IE Business School en 2007 como Program Manager para el Executive MBA y posteriormente como Directora del Departamento de Carreras.

NextBrief, el futuro de la Televisión

Por: | 20 de mayo de 2014

Joseph Pistrui - Profesor de Entrepreneurial Management en IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

 

El profesor Joseph Pistrui resume en este vídeo las principales conclusiones sacadas de la investigación sobre el modelo de negocio televisivo que ha llevado a cabo en www.nextsensing.com . El profesor explica cómo será el futuro de la televisión, su adaptación y las tendencias de los usuarios del medio.

 

Joseph Pistrui (joseph.pistrui@nextsensing.com), es Profesor de Entrepreneurial Management en IE Business School y Director del Proyecto Nextsensing; es también profesor invitado en la London School of Economics and Political Sciences. Previa a su trayectoria académica, tuvo una experiencia de 15 años en marketing management principalmente en Bristol-Myers Squibb en los EEUU.

Hacia la creación de valor compartido

Por: | 16 de mayo de 2014

Manuel Bermejo Sánchez - Director de Programas para la Alta Dirección y Empresa Familiar y Profesor de Entrepreneurship en IE Business School/Executive Education

Manuel Bermejo.pngQuisiera compartir en este post algunas ideas acerca de la creación de valor en las empresas y la evolución de este concepto. Por centrar la reflexión apelemos a la definición de valor que aporta Término la Real Academia de la Lengua (RAE).

Valor significa, según sus primeras acepciones, “Satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente”. La propia RAE parece distinguir entre valores económicos y otros de orden que se deslizan por ámbitos más hedonistas.

Si revisamos el concepto de valor en el mundo empresarial es evidente que hemos puesto el foco habitualmente en la creación de valor económico. Mucho se ha hablado y escrito desde la academia y la consultoría en relación a la creación de valor para el accionista. Resumiendo mucho la cuestión, conveníamos que la misión de una empresa era ganar dinero.

Desde mi particular punto de vista, alguna parte, no menor, de la gran crisis sufrida por las economías avanzadas se explica por esa orientación economicista del rol de las empresas.

Si todo vale por ganar dinero y crear valor económico para la empresas y sus directivos, cabe entender que, por ejemplo, desde la banca se diseñen productos hipotecarios para comercializar entre quienes no los van a poder pagar.

Nos presentamos a la siguiente Junta General de Accionistas con una cuenta de resultados gloriosa, anunciamos buenos dividendos, los ejecutivos cobran sustanciosos bonos de remuneración variable y todos contentos.

La observación crítica nos invita a pensar que estos modelos presentan claras deficiencias. Sin entrar en aquellas que nos pueden situar fuera del ámbito de la legalidad y/o la ética, lo cierto es que con estas pautas de comportamiento se compromete muchas veces el largo plazo de la propia empresa, y de la sociedad en su conjunto.

Parece evidente que se proponga una nueva tendencia de gobernar compañías que se aborde con una perspectiva mucho más holística. Que tenga en cuenta un vocablo tan de moda, pero tan relevante pese a ser tan manido, como la sostenibilidad.

La sostenibilidad invita a pensar en términos de creación de valor con perspectiva de largo plazo y contemplando tanto los requerimientos de los accionistas como los de la sociedad en su conjunto y el medio ambiente.

Se trata de gestionar la rentabilidad del accionista, condición absolutamente necesaria pero no suficiente, y, además, la de todos los grupos de interés (stakeholders). Lo curioso del asunto es que hay evidencias empíricas que demuestran que la adecuada gestión de los teóricos intangibles también genera valor económico.

Un estudio de Standard & Poors 500 muestra cómo ha evolucionado el criterio que siguen los mercados a la hora de establecer el valor de las compañías desde el último cuarto del siglo XX al momento presente. Mientras que en 1.975 sólo el 17% del valor se debía a los activos intangibles, en 2.010 esa cifra ascendía al 80%.

No es de extrañar entonces el nacimiento de instrumentos como el Dow Jones Sustainability Index, que ha seleccionado a 333 compañías seleccionadas entre un universo de 3.300 cuyo rendimiento en el largo plazo ha sido superior a las empresas que no forman parte de este selecto grupo.

Por tanto la óptica de la múltiple cuenta de resultados que remunera a todos los stakeholders acaba convirtiéndose en círculo virtuoso que ayuda a la deseada sostenibilidad económica. No estamos promoviendo un discurso naif sino un modelo de gestión y gobierno responsable que debe promover la creación de valor compartido.

Descuidar el talento es sentar las bases para comprometer la creación de valor económico. Lo mismo que ocurre con la falta de trasparencia ante clientes, con posiciones de abuso ante los proveedores, con la desatención a los problemas que afectan al conjunto de la sociedad, con las acciones que comprometen la sostenibilidad medioambiental, con torpes gestiones ante los reguladores o con prácticas poco éticas y/o delictivas.

De otra forma, construir relaciones de partenariado con tu entorno es crear unas bases sólidas para que los proyectos empresariales cuajen, en primera instancia, y acaben creciendo. Especial énfasis quiero poner en este post en las relaciones entre propiedad y empleados.

En momentos como los actuales en que la competitividad es factor tan relevante la puesta en marcha de políticas inteligentes entre la propiedad de las compañías y sus trabajadores es de capital importancia. Hablamos de alinear intereses y estrategias.

En el sector del automóvil en España, por ejemplo, encontramos prácticas para un buen benchmarking sobre este particular, cuyo efecto ha sido mantener abiertas muchas industrias del sector mientras se cerraban plantas en otros destinos. Competitividad comparada.

Cuando me he referido tantas veces a que muchas empresas familiares son espejo donde mirarse es porque han atendido muy bien estas demandas, si bien intuitivamente. Han cuidado a su gente, las relaciones con el entorno local donde están establecidos, su trato con proveedores y clientes.

Quizás no han “empaquetado” estas políticas en memorias de sostenibilidad o de creación de valor compartido como hacen muchas grandes corporaciones siguiendo los lineamientos de entes internacionales especializados en estas cuestiones tales como Global Reporting Initiative (GRI) o International Integrated Reporting Council (IIRC).

Cuestión que, por cierto, debieran hacer pues no olvidemos que, como repetía John D. Rockefeller, reputación es hacer las cosas bien y que se sepa.

Para el futuro de nuestra sociedad es relevante que esta nueva forma de entender el gobierno y la gestión de las empresas vaya cuajando. A su vez, la sociedad nos demuestra con sus comportamientos mayor sensibilidad a estas cuestiones. Verlo con ojos de oportunidad es lo propio de la gente emprendedora de calidad.

 

Manuel Bermejo es Director de Programas para la Alta Dirección y Empresa Familiar y Profesor de Entrepreneurship en IE Business School/Executive Education. 

Conferenciante internacional, el profesor Bermejo ha simultaneado sus labores docentes y de gestión en el IE con funciones de alta dirección en diferentes compañías de sectores como capital riesgo, entretenimiento, agroalimentación e industrial.

Ha promovido diferentes proyectos empresariales y ha asesorado a numerosas empresas, en su mayoría familiares, tanto en España como en Latinoamérica.

El valor social de las clínicas jurídicas

Por: | 13 de mayo de 2014

Soledad Atienza - Directora del Grado en Derecho de IE University

Soledad Atienza EdLas Clínicas Jurídicas son un modelo de formación de abogados con un componente social a través del cual los estudiantes de Derecho, bajo la supervisión de un profesor, prestan asesoramiento jurídico en favor de la comunidad, generalmente asesorando gratuitamente a una ONG.

Se trata de un modelo que ha obtenido resultados muy positivos en EEUU y que está ganando terreno en Europa y en España.

La primera institución que crea una clínica jurídica en EEUU es el Council on Legal Education for Professional Responsibility (CLEPER), patrocinado por la Ford Foundation en 1960. En la actualidad, instituciones como la ABA (American Bar Association) y la Fundación Carnegie, promueven la formación clínica y existen además una Clinical Legal Education Association (CLEA) y una Clinical Law Review patrocinada por la Association of American Law Schools (AALS), la Clinical Legal Education Association, y New York University School of Law, que confirman la creciente importancia de este modelo.

Algunas de las Clínicas Legales más interesantes en EEUU son Washington and Lee University School of Law, City University of New York, Yale y New York University. El programa New York University (NYU), tiene más de 30 clínicas diferentes para “aprender haciendo”, con asuntos que van desde deportaciones de inmigrantes hasta la defensa de menores, o condenados a pena de muerte.

A diferencia de lo que ocurre en otras universidades, y prueba de la relevancia de estos programas clínicos, los 15 profesores a tiempo completo que los imparten son tenure professors (equiparables a catedráticos o profesores titulares en el sistema universitario español).

En España existen diversas Clínicas Legales creadas por universidades y facultades de Derecho, que trabajan con diferentes ONGs, entre las que destacan por ejemplo la de ICADE o Universidad Carlos III. En Portugal destaca la labor de “Pro Bono Portugal” que trabaja con más de 100 abogados y actúa como una Clearing House coordinando los asuntos jurídicos de las ONGs con los 100 voluntarios.

Además en España cada vez son más los despachos de abogados que tienen un departamento Pro Bono formalmente organizado como el Programa Pro Bono de Cuatrecasas Gonçalves Pereira, o que lo desarrollan a través de sus fundaciones, como la Fundación Fernando Pombo, la Fundación Profesor Uría o la Fundación Garrigues.

También son cada vez más la ONGs e instituciones que se benefician de este servicio y son muchos los que creen que el próximo paso sería crear una Clearing House profesionalizada al estilo de las norteamericanas.

Estos programas contribuyen muy positivamente a la comunidad, ofreciendo un servicio jurídico a instituciones o personas que lo necesitan, cubriendo una necesidad social real existente en la comunidad.

Además, fomentan entre los estudiantes y en toda la comunidad académica la responsabilidad social de la abogacía y el valor del servicio a la comunidad; son ya muchos los alumnos socialmente comprometidos que pueden satisfacer ese interés a través de las Clínicas Legales.

Por último, estos programas son una magnífica herramienta de enseñanza que permite al estudiante poner en práctica los conocimientos adquiridos y aprender habilidades de desarrollo profesional (como por ejemplo comunicación, habilidades interpersonales, trabajo en equipo, gestión de proyectos …) en un entorno real pero, con la ventaja de que los estudiantes tienen la guía y el apoyo del profesor.

En resumen, las Clínicas Legales, que nacieron en EEUU, son un modelo de formación de abogados que beneficia enormemente a la comunidad y fomenta un valor fundamental de la profesión de la abogacía como es el de prestar un servicio a la sociedad.

 

Soledad Atienza Becerril es directora y profesora en el Grado en Derecho de IE Universidad y es co-presidenta del Comité Académico y de Desarrollo Profesional de la Internacional Bar Association. Es también co-directora de la cátedra Pérez-Llorca/IE de Derecho mercantil.

Es doctora en ciencias sociales por IE Universidad. Cursó un Executive MBA en IE Business School y un master de Derecho Europeo en el Europa Institut de la Üniversität des Saarlandes. Además, recientemente ha publicado "Enseñar Derecho. ¿Puede servirnos la experiencia de Estados Unidos?”.

Luis Maldonado - Director del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

 

Luis Maldonado explica en este vídeo cómo América Latina tiene una gran ocasión para incrementar sus niveles de bancarización con factores como la creciente clase media o el aumento de los pagos móviles. Maldonado, Director del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School, analiza cuáles son las oportunidades y los principales riesgos a los que se enfrenta la región. 

 

Luis Maldonado es Director General del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School. Además, Maldonado es Técnico Comercial y Economista del Estado, doctor en Economía por la Universidad de Alcalá, Licenciado en Derecho y en Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE, y posee un postgrado en Administración de Empresas por la Universidad de Georgetown.

Ha desempeñado diversos puestos de responsabilidad tanto en el sector público como privado, desarrollando su carrera profesional en el ámbito económico y financiero. Posee una dilatada experiencia internacional, tras cinco años en el Fondo Monetario Internacional, donde ocupó distintos cargos, entre ellos el de asesor en el Departamento de Mercados Monetarios y Financieros.

BIG DATA: La Revolución Analítica

Por: | 06 de mayo de 2014

Juan José Casado Quintero - Director Académico del Master of Business Analytics & Big Data

Juan José CasadoA nadie se le escapa ya que vivimos inmersos en una explosión de información sin precedentes en la historia de la humanidad. Las estadísticas revelan que tan sólo en los dos últimos años se ha generado el 90% de la información existente hoy en el mundo y esta tendencia crece exponencialmente.

El nacimiento de una sociedad interconectada donde las redes sociales ponen en contacto a las personas, donde las personas están siempre conectadas a diferentes dispositivos móviles y donde las máquinas han empezado también a conectarse entre sí para intercambiar información, ha provocado la digitalización de todos los aspectos de la actividad humana.

Esta revolución digital está dando lugar a montañas de datos, no estructurados en su mayoría, en forma de registros web, videos, grabaciones de voz, fotografías, correos electrónicos, posts… a la espera de poder ser explotados. Empresas de éxito reconocido como Google, Amazon, Facebook, Yahoo o Twitter han basado su modelo de negocio en desarrollar las capacidades necesarias para analizar estos datos y adquirir un conocimiento diferencial que les permitiera obtener una ventaja competitiva sostenible frente a sus competidores.

Para lograrlo han tenido que desarrollar todo un nuevo ecosistema tecnológico que permite analizar grandes volúmenes de datos, muy variados en su forma o estructura y a gran velocidad que se han denominado tecnologías Big Data, de las que tanto se está hablando estos días y de las que el proyecto “open source” Hadoop representa el epicentro del ecosistema.

El éxito obtenido por estas empresas ha motivado que el resto de industrias tradicionales: bancos, retailers, empresas de telecomunicaciones, energía o gran consumo, se estén planteando cómo estas nuevas tecnologías les abrirán la llave de los enormes juegos de datos que disponen proporcionando nuevas soluciones a antiguos retos empresariales, transformando sus procesos y desarrollando nuevas organizaciones orientadas a la toma de decisiones en base al análisis de los datos.

Bancos que analizan nuestros hábitos de consumo para darnos recomendaciones de cómo gestionar mejor nuestras finanzas personales, compañías de seguros que nos rebajan el precio de la póliza si un sensor colocado en nuestro vehículo les indica que somos buenos conductores o grandes empresas de distribución que son capaces de predecir la demanda de un producto analizando en las redes sociales el número de personas que hablan sobre él son sólo la punta del iceberg de cómo el Big Data puede transformar diferentes industrias.

Pero esta revolución analítica no sólo afecta al mundo empresarial si no que está cambiando enteramente nuestra sociedad: Obama ganó sus primeras elecciones gracias al desarrollo de un sistema que le permitía monitorizar las redes sociales y adaptar su discurso según las necesidades individuales de cada localidad que visitaba, sistemas de inteligencia artificial ayudan a profesionales médicos a diagnosticar enfermedades y a detectar epidemias anticipadamente cada día, equipos modestos de beisbol logran resultados espectaculares gracias al análisis masivo de las estadísticas de los jugadores, aplicaciones musicales analizan nuestros gustos para saber que canción nos apetecería escuchar en cada momento, son solo algunos ejemplos de cómo la revolución analítica se manifiesta en nuestro día a día y nos dan una pista de lo que puede estar por llegar en el futuro.

Con esta revolución analítica aproximándose y dispuesta a envolverlo todo, empresas como Gartner cifran en 5,4 millones el número de puestos de trabajo que se habrán de desarrollar de aquí a 2015 en todo el mundo para poder hacerla realidad y ya McKinsey anticipaba que el gran problema al que pueden enfrentarse las empresas en los próximos años es la incapacidad de encontrar profesionales en el mercado laboral con las habilidades analíticas necesarias.

Ante esta imparable demanda, no es de extrañar que Harvard Business Review proclamara recientemente que la de “Data scientist” será sin duda la “profesión más sexy del siglo XXI”. Así que si tienen hijos en edad de decidir sus estudios para el futuro, ya saben cuál puede ser una buena recomendación.

 

Juan José Casado es experto en Big Data y Business Analytics con más de 12 años de experiencia en consultoría asesorando a grandes empresas de todas las industrias en como capturar el valor de sus datos y transformar sus negocios a través de técnicas innovadoras de analitica avanzada.

Actualmente, ha sido nombrado Director Académico del recién creado Master of Business Analytics & Big Data (http://mbd.ie.edu/ ) de IE Business School. 

La fortaleza del dólar

Por: | 02 de mayo de 2014

Gayle Allard - Profesora de economía en IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

Gayle Allard examina cómo, a pesar de todos los altibajos sufridos por EEUU en los últimos meses, el dólar no ha hecho si no subir y reforzarse como moneda en los mercados financieros. En este vídeo, la profesora repasa  los porqués de este fenómeno y considera la posibilidad de que el Yuan llegase a desbancarlo de su posición como primera divisa. 

 

Después de diez años como periodista en The Economist, Gayle Allard ha trabajado como investigadora económica y analista para instituciones como JP Morgan y The Economist Intelligence Unit. Gayle domina el castellano además de tener un buen conocimiento del italiano y el portugués. Sus intereses cubren un amplio abanico de campos, desde la economía hasta la historia y la literatura.

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