Es necesaria una nueva teoría económica cuyo objetivo sea el desarrollo del bien común, afirma el profesor del IESE Eduardo Martínez Abascal. El pensamiento financiero de los últimos cuarenta años ha fomentado el individualismo al dar demasiada importancia al inversor y a los mercados. Mantener este modelo entraña el riesgo de repetir los mismos errores que desencadenaron la crisis.
DOMÈNEC MELÉ, profesor de Ética Empresarial
Del Blog "Ética Empresarial".
1. Crear una cultura empresarial de responsabilidad, de modo que el elemento central no sea la mentalidad de maximizar beneficios a toda costa, sino la función ético-social de la banca con razonables beneficios económicos y sociales. Los bancos cumplen su función social moviendo con prudencia el capital que los ahorradores depositan y facilitando el crédito que familias y empresas necesitan para crecer, generar empleo y, en consecuencia, riqueza. Con los riesgos y malas prácticas que han asumido bancos e instituciones financieras, han dejado de cumplir esta función, necesaria para el desarrollo económico de la sociedad.
2. Actuar con transparencia, explicitando información relevante, incluso más allá de la legalidad. El efecto de la titularización de activos tóxicos, así como la colocación de acciones preferentes con información deficiente ha sido devastador, y conviene aprender la lección. Ni la titularización de hipotecas ni mala existencia de acciones preferentes son intrínsecamente malas, pero hay que explicarlo bien y no ofrecerlo a quien puede tener muchas dificultades para entenderlo.
3. Administrar fondos con prudencia y transparencia. Hay bancos que han quebrado por imprudencia o negligencia en la administración de fondos, con frecuencia, acompañada de opacidad. La banca vio en el sector inmobiliario, por ejemplo, un enorme filón en el que se manejaban grandes volúmenes y es ahí, en el volumen, donde obtiene rentabilidad. Pero el dinero disponible no es sólo de consejo de administración, que con frecuencia sólo son propietarios de un pequeño porcentaje. Hay cientos de miles de pequeños accionistas y ahorradores que se han visto perjudicados.
4. Otorgar créditos con sentido de responsabilidad ético-social, considerando la actividad a la que van destinados y el valor social de la misma. Rentabilidad y solvencia no agotan la responsabilidad en la gestión de un banco. Hay también una responsabilidad ética y social, que considera la contribución del crédito en la generación de empleo y la creación de riqueza en condiciones éticas. En sentido inverso, la responsabilidad al otorgar créditos exige negarlos si van destinados a actividades y sectores faltos de ética.
5. No utilizar la situación de poder abusando de las necesidades de otros. Poder puede ser tener más información o mayor poderío negociador. Imponer cláusulas abusivas en hipotecas o abusar de la ignorancia de un ahorrador son algunas de las situaciones de abuso de poder que pueden darse en la banca.
6. Evitar incentivos o presiones perversas para decisiones de inversión. Los clientes a menudo reciben asesoramiento de los empleados de la banca a los que pueden acudir por la confianza que les merecen. Una política corporativa impulsada desde la alta dirección del banco que presione a estos empleados, sin ninguna cautela, puede llevarles a colocar productos financieros sin ofrecer información completa y clara a los clientes, o sin recomendarles lo más conveniente a su perfil inversor.
7. Actuar con imaginación moral y sensibilidad social. La imaginación moral lleva a buscar soluciones creativas éticamente mejores que las usuales. ¿Por qué ha faltado –y es una de las críticas más feroces que reciben los bancos– sensibilidad social ante los problemas de devolución de las hipotecas y los consiguientes desahucios? ¿No es posible en muchos casos la dación en pago? La falta de agilidad en la resolución de un problema que afecta directamente a las necesidades básicas de miles de familias indica falta de sensibilidad social.
8. No cooperar a malos comportamientos ajenos. Esto incluye desde la colaboración en blanquear dinero a la ayuda técnica para realizar evasión fiscal fraudulenta a paraísos fiscales. Es conocido que en los paraísos fiscales el dinero no está sujeto a impuestos, o son muy bajos y, además, se cuenta con el secreto bancario, Los bancos no deben ser cómplices de malas actuaciones de sus clientes, aunque sean importantes.
9. Actuar con sentido de buena ciudadanía. Implica que el banco ha de actuar y ser visto como un actor social, que no se despreocupa de los problemas de la sociedad, aunque no estén directamente incluidas en su misión. Muchos bancos dedicar parte de sus beneficios en actuaciones sociales, muchas de las cuales difícilmente se cubrirían. Naturalmente esto no puede servir para encubrir mala prácticas, pero debe ser alabado.
10. Asegurar el cumplimiento pero apuntar a la integridad. Tener códigos de conducta bien establecidos y aplicados y otros medios de auto-regulación puede ayudar, pero hay que apuntar a una mentalidad compartida de integridad, más allá del cumplimiento. Con esto se podrían evitar actitudes de “cumplo” y “miento”; literalmente cumplo con la norma pero sin verdadera integridad moral.
© Domènec Melé es doctor en Ingeniería Industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya y doctor en Teología por la Universidad de Navarra. Además, es licenciado en Química por la Universidad de Barcelona.
JOSÉ LUIS NUENO, profesor de Dirección Comercial del IESE
El consumo en los hogares españoles se ha reducido en 48.000 millones de euros desde 2007. Más de la mitad de las familias han perdido al menos el 25% de su poder adquisitivo, un descenso que alcanza el 75% de la riqueza en una cuarta parte de los casos. La clase media ha sido la más castigada por la crisis y la desigualdad se ha acentuado.
Aunque se augura un aumento del consumo de 53.000 millones de euros entre 2014 y 2017, en el libro "El regreso del consumidor" advierto de que para que se cumplan estas previsiones tanto la Administración como las empresas deberán poner de su parte.
El consumidor surgido de la crisis no tiene la actitud previa a 2007. Ahora es más cauto y dispone de nuevas opciones de compra que van a permanecer. Por ello, las empresas deberán adaptarse a los dispositivos móviles, combinar la estrategia online y offline, ofrecer productos exclusivos, descuentos, rapidez y proximidad en el servicio, así como aprovechar las ventajas de las redes sociales.
La tímida mejoría en el consumo que se inició en el otoño de 2013 gravita en torno a tres grandes conceptos.
Las empresas entran en esta fase de recuperación con menos lastre, pero también debilitadas por un largo periodo de descenso de ventas, en el que se han erosionado las tarifas y los márgenes. Las más afectadas han sido las del comercio detallista.
Los principales canales comerciales en vías de extinción son las pequeñas tiendas independientes, las situadas en las calles comerciales secundarias, los centros comerciales periféricos anclados por hipermercados, la venta por catálogo y el vending, así como los hipermercados y las medianas superficies especializadas. En general, se trata de formatos que requieren una gran inversión inmobiliaria y tienen poca presencia digital.
La proximidad, el descuento y los horarios de apertura amplios son algunas de las claves de la resistencia para formatos como los supermercados o el pequeño comercio de conveniencia. También han salido bien parados los outlets, las tiendas insignia (flagship stores), las tiendas click & collect, las tiendas de exhibición (pop-up stores) y las shoppable windows.
Las nuevas estrategias de venta deben integrar comercio electrónico, móvil y basado en redes sociales, sin olvidar la tienda física. Está previsto que el comercio electrónico crezca un 105% hasta 2016 y que se convierta en el canal más relevante para determinadas categorías, como ya lo es en los viajes.
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© José L. Nueno. Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Comercial del IESE. Cuenta con un Ph.D. in Business Administration (Marketing) de la Harvard University, un MBA en el IESE y es licenciado en Derecho por la Universitat de Barcelona.
JOSEP TÀPIES, profesor de Dirección Estratégica del IESE
Del "Blog Empresa Familiar". “Entiendo que cambies la estructura de capital si lo justifica alguna transformación. Nosotros tenemos un negocio que nos funciona y una estructura financiera muy sólida. No hay ninguna razón a corto plazo para cambiar”. Es la respuesta que daba el presidente ejecutivo de una empresa familiar que este año cumple sus primeros 100 años, al ser preguntado si necesitarán socios o salir a bolsa para dar “el gran salto”.
Es cierto que en el mundo de la empresa uno siempre ha de aspirar a más, pero también ha de evaluar bien el precio que hay que pagar para conseguirlo . Por esto, dar el gran salto en el caso de las empresas familiares es una cuestión que depende de una dimensión fundamental para entender este tipo de empresas: el tiempo.
Las empresas familiares comprometidas con transmitir el legado a la siguiente generación saben distinguir entre el precio y el valor. Esto les permite tener paciencia y poder transmitirla a sus accionistas que responden con una visión clara y compartida y no presionan constantemente a los que están gestionando la empresa para sacar el máximo rendimiento en el menor tiempo posible. Permiten que el talento pueda expresarse mediante resultados a medio y largo plazo.
La tranquilidad que a uno le da el trabajo bien hecho y que permite a la empresa disponer de un bien tan escaso en los tiempos que corren es el llamado “capital paciente”. Cuando por sus buenos resultados la empresa genera suficientes fondos para financiar el crecimiento no hay necesidad de salir a bolsa ni buscar otros socios. Eso sí, manteniendo sentido de accountability (rendición de cuentas) a la familia y a unos accionistas que podríamos llamar pacientes.
Por esto las empresas familiares que hicieron bien su trabajo, están dentro del radar de muchos fondos e inversionistas que, inspirados en la filosofía de Warren Buffet, buscan invertir en proyectos a largo plazo. Tienen opciones y pueden tomar las decisiones sin que su situación financiera afecte al día a día. Saben distinguir lo importante del urgente. Piensan en términos de una generación y no de un ejercicio para medir el tiempo.
¿Pero cómo se consigue esto? Por supuesto no es fácil y lo demuestran las altas tasas de mortalidad de las empresas familiares. No hay fórmulas únicas, ni trajes a medida, pero el presidente ejecutivo entrevistado dejó una pista importante que recomendaría a todos los empresarios familiares tener siempre presente. Decía: “Cada generación tiene que encontrar la fórmula que encaje con la realidad de la empresa y de la familia .”
© Josep Tàpies. Profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y Máster en Administración de Empresas por ESADE.
El Banco Central Europeo tiene previsto inyectar hasta 400.000 millones de euros para reactivar la economía de los países del sur de Europa. Según el profesor del IESE Eduardo Martínez Abascal, este estímulo monetario llega con cinco años de retraso. A pesar de todo, piensa que será efectivo si el dinero llega a las familias y a las pequeñas y medianas empresas.
Tras la crisis financiera, tenemos la oportunidad de pensar en cómo llevar la ética a la banca y los mercados financieros, por un lado, y la contabilidad y las finanzas corporativas, por el otro. Ese será el objetivo del XVIII Simposio Internacional de Ética, Empresa y Sociedad que, bajo el título Ética en la banca, contabilidad y finanzas: hacia una mayor integración, se celebrará del 30 de junio al 1 de julio en el IESE de Barcelona.
El simposio arrancará con una exposición del estado actual de la ética en las finanzas, de la que se encargarán Colin Mayer, profesor de Estudios de dirección de empresas en la Saïd Business School, de la Universidad de Oxford y John R. Boatright, profesor de Ética empresarial y Dirección de empresas en la Graduate School of Business de la Universidad Loyola de Chicago.
En algunos países, la banca ha sido el blanco de fuertes críticas por el uso de prácticas cuestionables, lo que ha suscitado un debate sobre su papel y contribución al bien común. Xavier Vives, profesor de Economía y Dirección financiera del IESE, abordará la cuestión de si la competencia en el sector bancario es buena para la sociedad.
S. Prakash Sethi y Terrence F. Martell, del Weissman Center for International Business de Nueva York, presentarán las conclusiones de su estudio sobre la responsabilidad social corporativa en instituciones financieras de todo el mundo. Por último, Robert B. Atwell, presidente y consejero delegado del estadounidense Nicolet National Bank, hablará de cómo la banca podría interesarse por el bien común.
Otra área de interés es el papel que desempeña la ética en el riesgo financiero. Paul H. Dembinski, director de la fundación suiza Observatoire de la Finance y profesor de la Universidad de Friburgo, analizará si la ética en las finanzas puede prevenir los riesgos sistémicos. Por su parte, Antoni Subirà, profesor emérito de Finanzas en el IESE defenderá la importancia del sentido común en la dirección financiera.
Los críticos denuncian que una de las causas de la crisis financiera es el dominio que ejercen las finanzas en muchas empresas. Josep Maria Rosanas, profesor de Contabilidad y control del IESE, departirá sobre el papel de la función financiera en la misión de la empresa. Y Oriol Amat, profesor de Contabilidad en la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona estudiará cómo integrar la ética en los informes contables y financieros.
El simposio tiene por objetivo avanzar en el largo camino hacia una mayor integración de la ética en las actividades empresariales.
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MIGUEL ANTÓN, profesor de Dirección Financiera del IESE
Las permutas de incumplimiento crediticio, más conocidas como CDS (credit default swaps), son un seguro que los tenedores de bonos compran para protegerse contra el impago de sus títulos.
Creados a mediados de los años 90, los CDS se popularizaron a partir de 2003 y alcanzaron un volumen de negociación de 62 billones de dólares en 2007 gracias, en parte, a la posibilidad de adquirirlos sin necesidad de tener el bono subyacente.
En "Dealing with Dealers: Sovereign CDS Comovements in Europe", una investigación galardonada con el premio UAM-Accenture de 2013, que he realizado junto con Sergio Mayordomo y María Rodríguez, de la Universidad de Navarra, explicamos por qué las primas de los CDS de algunos países europeos evolucionan de forma parecida pese a las diferencias que existen entre ellos.
Parte de la covariación en los precios de los CDS se debe a las similitudes en el riesgo de crédito de los países, a las que los autores denominan "similitudes fundamentales". Hay otros factores que contribuyen a esta covariación, en concreto la actividad y características de los intermediarios financieros (dealers).
Los intermediarios tienen una gran influencia sobre los precios de las primas, ya que no se fijan en un mercado centralizado, como ocurre en las bolsas, sino que dependen de acuerdos bilaterales entre los intermediarios financieros y compradores o vendedores finales de los contratos.
Los precios diarios de los CDS que usa el público general se obtienen agregando las cotizaciones diarias que ofrecen los dealers. Y hay que tener en cuenta que más del 90% de las cotizaciones provienen de apenas unos 30 intermediarios.
La mejora de la transparencia y la existencia de una cámara central de contrapartida podrían haber mitigado la incidencia de la presión por vender y la falta de información sobre los movimientos acompasados en las primas de los CDS.
Por tanto, estos dos factores habrían contribuido a un mejor funcionamiento del mercado de CDS y a una mayor correspondencia de sus precios con el verdadero riesgo crediticio de un país, lo que habría ayudado a medir y supervisar el posible contagio entre países a través del mercado de CDS.
Más información en IESE Insight
© Miguel Antón. Se licenció y cursó un master en Economía en la Universidad de Navarra. Tiene un MSc in Finance and Economics de CEMFI, una institución dedicada a la investigación creada por el Banco de España, y un Ph.D. in Finance de la London School of Economics. Actualmente, es socio investigador del Financial Markets Group de dicha escuela de negocios.
ANTONIO DÁVILA, profesor de Iniciativa Emprendedora y Contabilidad y Control del IESE
Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. En el artículo "Innovation is for CFOs, too" que he publicado junto con Marc J. Epstein y Robert D. Shelton, extraemos algunas lecciones sobre la innovación y las trasladamos al mundo contable y financiero.
Existen seis palancas para la innovación: tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor. ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor. ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
3. Identificar al cliente. ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios. Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos. Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo. Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
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© Antonio Dávila. Profesor Ordinario de los departamentos de Iniciativa Emprendedora y Contabilidad y Control. Además, es director del departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE y titular de la Cátedra Alcatel Lucent de Dirección de la Tecnología.
JAUME LLOPIS, profesor de Dirección Estratégica del IESE
El sector de Alimentación y Bebidas es el más internacionalizado de la economía española. El año 2013 obtuvo récord de exportaciones con 22.584 millones de euros, más del 25% de la facturación total del sector, y con una balanza comercial positiva de 3.466 millones.
Estos datos los hemos ofrecido en la presentación de la segunda edición del Vademecum de Alimentación y Bebidas que el IESE ha realizado junto con Deloitte. Esta edición incorpora por primera vez el Índice de Atractividad para Alimentación y Bebidas. El Índice analiza y pondera 6 indicadores para valorar el potencial atractivo de 82 países como mercados de exportación de Alimentación y Bebidas.
La competitividad internacional del sector permite crecer en los mercados internacionales y ésta es la gran oportunidad para miles de pymes y acelerar más el principal motor de la economía española.
El Vademecum es una herramienta práctica para las empresas para elegir los mercados más interesantes de acuerdo con los datos objetivos y actuales que se presentan. Permite enfocar las estrategias de internacionalización hacia los países más adecuados para sus productos y los pasos o la guía práctica para acceder a nuevos mercados.
Otra de las novedades de la guía es la incorporación de datos relativos a los precios de consumo final de una cesta básica de productos; además de la presentación de rankings de importaciones y exportaciones, de crecimientos de gasto en consumo, y de hogares de clase media, entre otros.
El Vademecum tiene dos objetivos principales: de un lado, identificar de forma sintética los mercados que cuentan con una capacidad potencial de negocio para el sector de Alimentación y Bebidas; de otro, servir de guía práctica para el estudio de determinados países. El novedoso Índice de Atractividad de los países, datos de importación, precios medios de productos de referencia y datos de 34 países, convierten al Vademecum en el instrumento básico para toda empresa con vocación internacional.
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© Jaume Llopis. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona y Máster en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra. Ha sido ejecutivo en varias compañías y forma parte del Disruptive Council de Telefónica.
La palabra "digital" está en boca de todos los ejecutivos, que son conscientes de que asistimos a un cambio profundo que afecta a la misma naturaleza de la sociedad y la empresa. El boom de la movilidad, las redes sociales, la nube o el big data no son más que su manifestación.
Comentarios y opiniones plurales al hilo de la actualidad realizados por profesores del IESE. Su objetivo es introducir en el debate económico nuevas ideas que puedan enriquecer a los lectores en la visión de la economía. *Las opiniones expresadas por los autores son de su exclusiva responsabilidad y no representan necesariamente al IESE o la Universidad de Navarra.
El IESE es la escuela internacional de dirección de empresas de la Universidad de Navarra. Tiene la aspiración de proporcionar una contribución duradera a la profesión de la dirección. Este enfoque, centrado en las personas, refleja nuestro convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la sociedad.
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