La fuerza económica y social del deporte moderno

SANDALIO GÓMEZ, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones.

En la historia del deporte han tenido cabida dos importantes procesos que han marcado el paso a lo que se ha llamado en alguna ocasión deporte moderno. El de profesionalización y el de comercialización, que han transformado profundamente el mundo del deporte hasta convertirse en lo que hoy se ha llegado a llamar el negocio del deporte. La evolución que han experimentado en las últimas décadas los Juegos Olímpicos y los principales eventos deportivos a nivel mundial son buenos ejemplos de ello.

Los procesos de profesionalización y comercialización han transformado el mundo del deporte hasta convertirlo en lo que hoy se conoce como industria del deporte o negocio del deporte y hay que tener en cuenta que ambos procesos siguen en marcha y de forma activa. Los principios de la gestión empresarial se han incorporado a las organizaciones deportivas y principios del mundo del deporte han pasado a formar parte de la gestión empresarial.

La competencia deportiva ha pasado de ser una actividad de ocio para quienes participan a ser espectáculo de entretenimiento para las masas, y por lo tanto adquiere una nueva dimensión, que se traduce en mayor periodicidad e intensidad. La alta exigencia de la competencia y la frecuencia con que se desarrolla la misma requieren de deportistas muy preparados, física y mentalmente, que han pasado a transformarla por entero en su vocación y en su fuente principal de ingresos. La incorporación del dinero en el deporte, al amparo de los ingresos de televisión, conduce a una profesionalización del deporte basada en la figura del deportista profesional.

El proceso de comercialización es más reciente que el de profesionalización. La transmisión de los encuentros deportivos a través de los distintos medios de comunicación se ha traducido en importantes oportunidades de generación de ingresos, a través de la venta de derechos de televisión, de licencias de imagen y otras actividades comerciales producto de la exposición mediática de equipos, jugadores y estrellas del deporte. Para situar la dimensión que ha alcanzado la comercialización del deporte, podemos recordar que en el mundo del fútbol a nivel europeo, la UEFA ha visto pasar sus ingresos de 40 millones de euros a 1.000 millones en tan sólo 20 años.

Estrategias de marketing
Las organizaciones deportivas se ven obligadas a introducir estrategias de marketing, que ofrezcan una amplia gama de facilidades de entretenimiento y nuevas formas de concebir las organizaciones deportivas. El proceso ha ido creciendo hasta convertirse en un círculo virtuoso de creación de valor para la sociedad en la que se ven involucrados, además de los deportistas, distintos actores: empresas proveedoras de la industria del deporte, patrocinadores, clubes deportivos, competiciones deportivas, instituciones, etc…

En definitiva, el deporte ha puesto en marcha un proceso de generación de valor a la sociedad, que requiere una gestión profesionalizada con un gran impacto económico y social.

 

© Sandalio Gómez. Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y titular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales en el IESE Business School. Doctor en Gestión por el IESE-Universidad de Navarra y Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid. También es profesor honorario de la Universidad Austral de Argentina. Ha publicado numerosos artículos, casos y libros, y ha sido consultor para temas de Personal y Recursos Humanos en diversas empresas nacionales e internacionales.

Verdad, responsabilidad y sentido común para salir de la crisis

PABLO FERNÁNDEZ, profesor de Dirección Financiera.

Esta crisis se superará cuando el sentido común, el trabajo bien hecho, la competencia profesional y la veracidad vuelvan a ser la tónica dominante en la sociedad (dirigentes políticos, directivos de empresas, organismos reguladores, empleados…). Verdad, responsabilidad y sentido común son y serán, cada vez más, características competitivas de los países.

El Gobierno de Rajoy ha decepcionado hasta ahora a muchísimos inversores, empresarios y votantes. Todos esperábamos que al empezar a mandar nos dijeran la verdad sobre lo que seguimos con ganas de conocer: la deuda del Estado y organismos colindantes (autonomías, ayuntamientos…), el dinero necesario para que cada entidad financiera no se hunda y qué entidades financieras dejarían quebrar.

También esperábamos que hubiera algo de responsabilidad en la sustitución inmediata de directivos y consejeros de entidades quebradas, en la exigencia de responsabilidad monetaria (civil) y penal para todos ellos y responsabilidad civil y penal para los directivos del organismo supervisor (Banco de España) desde al menos 2005.

La crisis Made in Spain
La crisis en España tiene una importante componente local (decisiones tomadas por españoles): parón “normal” en construcción tras aumentar stock de viviendas varios años (y no prepararlo), el stock de aeropuertos, el stock de esculturas carísimas, el stock de políticos prescindibles; concesión de créditos de modo insensato y fraudulento (valoraciones falsas, comisiones en metálico o en especie por informar favorablemente…); nula actuación del Banco de España y del Gobierno hacia las entidades financieras; salió de la caja más de lo que entró durante años, con el consiguiente endeudamiento exterior; muchas mentiras, representantes incompetentes y pérdida de prestigio internacional; e instituciones afectadas en distinto grado pero carencia total de información veraz.

El Banco de España cuenta con muy buenos profesionales que, por supuesto, eran conscientes de los peligros. Ahora recuerdo los siguientes párrafos de la carta enviada por los inspectores de dicha entidad a Pedro Solbes el 26 de mayo de 2006:

“… falta de determinación demostrada por el Gobernador para exigir a las entidades el rigor en la asunción de riesgos exigible a gestores de recursos ajenos”; “… conceder operaciones cuya rentabilidad esperada no justificaba en modo alguno el riesgo asumido al concederlas”; “…complaciente actitud del Gobernador ante el desmedido crecimiento del crédito en España –principalmente inmobiliario-“; “nosotros, los inspectores y técnicos de supervisión del Banco de España… siendo conscientes como nadie de los riesgos a los que nos enfrentamos, no podemos ser tan optimistas como está demostrado ser… nuestro Gobernador”.

Ahora todos hemos comprobado que los inspectores tenían razón, ya que “el número de familias que tendrá que afrontar serias dificultades para hacer frente a sus compromisos financieros crecerá de manera alarmante”.

 

© Pablo Fernández. Profesor de Dirección Financiera. Titular de las cátedras PricewaterhouseCoopers Corporate Finance y de Estrategia Corporativa y Competitividad Internacional Nissan en el IESE. Doctor en Economía de la Empresa (Finanzas) por la Universidad de Harvard, Máster en Economía de la Empresa por la Universidad de Harvard y en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra e Ingeniero industrial por la Universidad de Navarra.

Austeridad: causas, consecuencias y remedios

ANTONIO ARGANDOÑA, profesor de Economía.

(Del 'Blog de Antonio Argandoña'). Cayó en mis manos un interesante estudio de Sven R. Larson sobre la austeridad fiscal, con el título que he puesto a esta entrada, para el Wyoming Liberty Group (aquí, en inglés). No estoy de acuerdo con todo lo que dice, pero contiene algunas ideas interesantes, que quiero compartir con vosotros. 

--La crisis actual es una crisis del Estado del bienestar, causada por un crecimiento de los derechos de los ciudadanos por encima de los medios para financiarlos. Y esto vale para Estados Unidos lo mismo que para Europa. 

--Las medidas de austeridad son la última tabla de salvación del crecimiento del Estado. Y están condenadas al fracaso.

--Las políticas de austeridad, como las que vemos en las economías europeas, se suelen tomar en estado de pánico, que no es el más apropiado para actuar con sensatez.

--Una de las consecuencias de las políticas de austeridad es que los problemas que tratan de resolver agravan esos mismos problemas: la reducción del gasto público lleva a más caída del producto, y el aumento de los impuestos a una reducción de la recaudación. La consecuencia de todo esto es un aumento de la proporción del gasto público sobre el PIB, que es, dice, la causa misma de la crisis.

--La solución no está en la ayuda exterior, dice Larson, sino en combatir sus causas, es decir, el excesivo peso del Estado en la economía. Detrás de esta afirmación está la idea de que la reducción del gasto público sin un esfuerzo positivo por aumentar el protagonismo del sector privado solo consigue reducir el PIB y aumentar la necesidad de gasto social.

--“Cuando el sector privado tiene un punto de vista positivo sobre el futuro, está más dispuesto a asumir riesgos y más deseoso de invertir en nuevas industrias y sectores de la economía. Este es también un buen momento para poner en marcha reducciones eficientes del gasto público. Se trata de cortes presupuestarios que sustituyen la acción del gobierno con soluciones del sector privado, como salud, educación, retiro y bienestar”.

 

Antonio Argandoña. Profesor de Economía y titular de la Cátedra "La Caixa" de Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Economía por la Universidad de Barcelona. Conferenciante, autor de numerosos libros y artículos y es titular del 'Blog de Antonio Argandoña'.

Emprender: aprender y desaprender

Mª JULIA PRATS / REMEI AGULLES, del Departamento de Iniciativa Emprendedora.

Ha pasado el tiempo en que el ideal de una empresa consistía en alcanzar una posición de equilibrio después de seguir una estrategia racional que la convirtiera en una máquina bien engrasada de hacer dinero. Las organizaciones deben estar preparadas para adelantarse a un entorno en constante cambio. Para ello, deben poseer la flexibilidad necesaria para emprender también los cambios internos oportunos.

En épocas de turbulencia el equipo directivo puede caer en la tentación de llevar a cabo cambios sin orden ni concierto; aun confiando en acertar, actuar sin poner las bases para entender el impacto real de sus decisiones. Sin embargo, las empresas que son capaces de aprender, tanto de su propia experiencia como de la ajena, tienen más posibilidades de dar una orientación definida a esos cambios, convirtiendo el caos en un caos creativo. Pero el aprendizaje no es fácil para las organizaciones: a la complejidad para comprender el entorno se unen toda una serie de obstáculos que es necesario detectar y eliminar.

Algunos de esos obstáculos provienen de deficiencias en las condiciones que preceden y acompañan el aprendizaje: en concreto, las que hacen referencia a aquellos que aprenden —por ejemplo, déficits de atención, falta de capacidad de absorción de nuevos 'inputs', carencias en competencias interpersonales, que los objetivos no estén bien fijados, etc.—  y al contexto de la misma, tanto externo (por ejemplo, características del mercado y de la industria) como interno (disponibilidad de recursos para el aprendizaje, incluidas las tecnologías de la información, rasgos estructurales y culturales que frenan el aprendizaje, entre ellos la penalización de la detección de errores o una estructura excesivamente jerárquica y rígida), etc.

Otro gran bloque de obstáculos lo componen los problemas específicos del proceso de aprendizaje. Entre ellos, se encuentran los derivados de aprender de la experiencia —datos parciales, sesgos en la interpretación de hechos pasados, etc.—  y deficiencias inherentes al hecho de aprender, como ignorar la visión de conjunto, ignorar los errores o centrarse sólo en los resultados a corto plazo.

Finalmente, no se puede pasar por alto algo de capital importancia: para aprender, muchas veces es necesario des-aprender habilidades, rutinas o presupuestos básicos. Es decir, hasta que una empresa no se ha desprendido de todo aquello que no es compatible con lo que se quiere aprender, el proceso de aprendizaje no estará completo o funcionará con el freno echado, en el mejor de los casos. Por otra parte, ese des-aprendizaje no debe producirse de modo descontrolado o inoportuno, lo que llevaría a pérdidas de conocimientos necesarios. Por lo tanto, es importante no sólo liderar el proceso de aprendizaje sino también el de des-aprendizaje.

No hay ahora más incertidumbre que hace cuatro años

MIGUEL ÁNGEL ARIÑO, profesor de Análisis de Decisiones.
http://miguelarino.com

Parece que la prima de riesgo, la rentabilidad del bono, el banco malo y los activos tóxicos se han convertido en lenguaje habitual tanto de expertos como profanos. Hace unos años a lo más que se llegaba era a hablar de la inflación, pero ahora todo el mundo es experto economista. Los alarmantes titulares de los periódicos, Twitter, los comentarios de la radio, las reuniones de ministros importantes en Bruselas nos hacen pensar que continuamente estamos al borde del colapso económico. 

La realidad es que ahora no hay más incertidumbre que hace cuatro años cuando la bancarrota de Lehman Brothers puso en riesgo a todo el sistema financiero norteamericano y mundial en septiembre de 2008. Incluso cuando en mayo de 2010 se descubrió la realidad económica de Grecia la incertidumbre era mayor que la de ahora.

En el IESE hemos desarrollado lo que hemos llamado “Índice IESE de Incertidumbre Económica” que publicamos a principio de cada mes. Este índice es un combinado de las fluctuaciones diarias del Ibex 35, del tipo de cambio Euro-Dólar, del precio del petróleo y del precio del bono a 10 años.

El índice está ajustado para que fluctúe entre 0 y 200, aunque eventualmente puede salirse de este rango. También está ajustado para que el promedio del índice en la década del 2000-2009 fuera de 100. Actualmente en junio el índice se ha situado en 153. En los últimos meses ha fluctuado entre 110 y 160, pero es que en los meses posteriores a septiembre de 2010 estuvo entre 180 y 200. Es decir, que aunque no se puede negar que actualmente hay un alto nivel de incertidumbre económica, esta era mucho mayor hace cuatro años.

Este índicador da una medida de incertidumbre libre de sesgos subjetivos y de alarmismos periodísticos. La incertidumbre la reflejan la volatilidad de los activos económicos y no la última noticia de gran impacto mediático. El ejemplo de la crisis de Bankia es paradigmático. Según los titulares de los periódicos, España estaba a punto del colapso. La realidad era muy distinta. El efecto Bankia en los mercados fue muy limitado. El índice apenas subió 10 puntos de110 a 120.

El índice está compuesto por cuatro subíndices. Analizando cada uno de ellos podemos extraer cuáles son las fuentes de la incertidumbre económica en cada momento. En los últimos años, como todo el mundo sabe, la mayor incertidumbre ha procedido de la deuda española. Pero de lo que pocos se han percatado es de que el mercado del petróleo está tremendamente calmado. Su correspondiente índice de incertidumbre ha estado permanentemente por debajo de 50.

 

© Miguel Ángel Ariño. Profesor de Análisis de Decisiones en el IESE Business School. Es doctor en Ciencias Matemáticas por la Universidad de Barcelona, donde también dio clases al igual que en la Universidad Politécnica de Cataluña y en la Universidad Carlos III de Madrid. Además, es profesor visitante en CEIBS (China Europe Internacional Business School) y en HKUST Business School (Universidad de Hong Kong de Ciencia y Tecnología). Ha publicado numerosos artículos y libros, y es autor del blog 'Toma de decisiones' (http://miguelarino.com/).

 

Las razones del ajuste económico

ROLF CAMPOS, profesor de Economía.

El Gobierno finalmente ha anunciado las medidas que planea tomar para sanear las cuentas públicas. Habrá, entre otras cosas, un aumento en las tasas del IVA, una reducción del sueldo de funcionarios, un recorte en el seguro de desempleo y reformas en las administraciones.

El objetivo es generar ahorros, o más bien reducir desahorros, por 65.000 millones de euros durante los próximos dos años. Este monto representa aproximadamente el 6,5% del PIB de un año.

Como es fácil de entender, las medidas anunciadas no despiertan muchas simpatías, particularmente entre las personas que se sienten más afectadas por ellas. Es más, el hecho de que algunas de las medidas formen parte de las condiciones que España aceptó a cambio del rescate bancario hace pensar a algunos que el ajuste viene impuesto por Europa.

Pero resulta que un ajuste era inevitable. Y no porque Europa lo pidiera. Por una razón mucho más simple. Si se gasta más de lo que ingresa solamente se pueden hacer tres cosas: endeudarse, ingresar más o gastar menos. Los países que tienen una moneda propia tienen una cuarta alternativa, que consiste en emitir dinero para pagar el déficit, e implícitamente cobrar otro tipo de impuesto, llamado inflación. España ha elegido renunciar a la peseta y ya no tiene esta opción.

La primera opción, endeudarse, es lo que el Estado español ha estado haciendo de momento, pero resulta que el sector privado ya no se siente tan a gusto comprando títulos de deuda españoles, de los cuales hay cada vez más en circulación. El precio de los bonos cae y la tasa de interés que debe pagar el Gobierno para endeudarse aumenta. Nos quedamos entonces sin la primera de las opciones. Quedan las otras dos: ingresar más o gastar menos. O hacer las dos cosas al mismo tiempo, que es precisamente lo que el Gobierno ha anunciado que pretende hacer.

Podemos estar en desacuerdo con los detalles del plan fiscal anunciado por Rajoy pero debemos darnos cuenta de que el ajuste fiscal no responde a ningún oscuro plan de dominación de Bruselas. Es el resultado de que los ingresos no alcanzan para pagar los gastos.

 

(CC BY). Rolf Campos. Profesor de Economía en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor y Máster en Economía por la Universidad de California en Los Ángeles y Licenciado en Economía por la Universidad Católica Argentina. Completó sus estudios de postgrado en la Universidad Torcuato di Tella. Sus áreas de especialización son la economía financiera, la banca, la macroeconomía y la teoría económica aplicada.

 

¡Qué escándalo! Una entidad financiera haciendo trampas

JOAN FONTRODONA, profesor de Ética en los Negocios.

Hemos asistido estos días a un nuevo episodio de malas prácticas en el sector financiero: Barclays multado tras reconocer su implicación en la manipulación de los tipos de interés interbancarios, y, como consecuencia, la dimisión de la cúpula del banco. Me viene a la memoria aquella escena de ‘Casablanca’ en la que el Capitán Renault ordena el cierre del Café de Rick y exclama: “¡Qué escándalo, qué escándalo! He descubierto que aquí se juega”, mientras un empleado de Rick se acerca para darle las ganancias de su última partida.

La primera reflexión es clara: ¡Señores, hay que hablar más de ética, y sobre todo actuar más según unos principios éticos! Hoy la palabra de moda es “sostenibilidad”, una palabra políticamente correcta, que puede significar cualquier cosa. Es más, estoy seguro de que si les preguntamos a los implicados en este caso, nos dirán que actuaron pensando en la sostenibilidad de la empresa (“si no, nos iban a nacionalizar” se ha oído como justificación). Pero cada vez que salta un escándalo el problema es una falta de ética. Así que dejémonos de complejos y hablemos de ética.

Por lo que nos cuenta la prensa, podría haber más de veinte entidades financieras e incluso autoridades del Bank of England implicados en estos sucesos. Un entramado suficientemente amplio, un nuevo caso en una larga secuencia de escándalos, que nos llevan a pensar que no se trata sólo de algunas “manzanas podridas” sino que debe haber algo sistémico en el trasfondo de todas estas prácticas corruptas.

Segunda reflexión: la ética es, sobre todo, personal, tiene que ver con los principios y conductas de las personas, pero también es necesaria una reflexión ética sobre el impacto de las organizaciones, de las políticas y de los sistemas. Hay que reflexionar sobre el papel de los mercados financieros, sobre los comportamientos que incentivan, sobre la presión que ejercen en la actividad empresarial.

En declaraciones posteriores, los directivos de la entidad se han excusado en que no sabían de la existencia de esas prácticas. Está claro que un directivo no puede saber todo lo que pasa en su empresa. Pero hay otras dos consideraciones que se pueden hacer. Primero, que hay un cierto tipo de ignorancia -aquella de los que “prefieren no saber”- que lejos de quitar responsabilidad, la agrava. Hay cosas que uno, por el lugar que ocupa, tiene obligación de saber: ¡es curioso cómo gente tan lista en determinadas ocasiones se vuelve tan torpe y descuidada!

Segundo, que, ya que uno no puede saberlo todo, debe poner los medios para permitir que la información fluya de abajo a arriba, de modo que los empleados puedan preguntar, expresar sus dudas e incluso alertar sobre prácticas cuestionables o claramente delictivas. Esto no es chivarse, esto es permitir que todos colaboren a la buena marcha de la empresa antes de que sea tarde. La mejor medicina es la preventiva. También la ética debería ser preventiva, porque una vez se aparece en las portadas de los periódicos el mal ya está hecho.

 

© Joan Fontrodona. Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra y Máster en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra. También preside el Centro para la Empresa y la Sociedad del IESE y colabora con el Centro de Ética Empresarial (Bentley College) de Harvard Business School y con la Universidad Francisco Marroquín de Guatemala. Participa activamente en varias asociaciones internacionales vinculadas con la Ética, la Economía y la Dirección y es miembro de la Comisión de Responsabilidad Social de la Junta de Censores de Cuentas de Cataluña.

¿Qué hacen los buenos directivos en el entorno actual?

JAUME LLOPIS, profesor de Dirección Estratégica.

El proceso de transformación y cambio en el cual las empresas se ven inmersas actualmente está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. En entornos cada vez más hostiles, cambiantes y dinámicos como los actuales, las funciones de los buenos directivos han cambiado.

En el IESE hemos analizado durante los últimos ocho años a centenares de directivos de todos los sectores y tipos de empresas y nuestra investigación nos ha evidenciado unas características comunes de los directivos con éxito.

La primera estriba en intentar adivinar el futuro, es decir averiguar hacia dónde va el mercado en su sector, cómo están cambiando las tendencias y los hábitos de los clientes, e incluso, los más rupturistas, creando este futuro. En estos entornos tan volátiles la planificación a largo plazo ha muerto.

La segunda característica consiste en adaptar el modelo de negocio a las necesidades futuras de sus clientes. En el día a día van adaptando la estrategia a los cambios del entorno y ser los primeros en acortar al máximo el ‘time to market’, es decir desde que surge una necesidad de un cliente hasta ser los primeros en satisfacerla.

La tercera prioridad común de los buenos directivos es que dedican muchísimo tiempo a las personas, al equipo. Todos intentan identificar dónde está el talento, contratarlo, formarlo, motivarlo, incentivarlo, implicarlo, comprometerlo con el proyecto.

Estrategia institucional
Por encima de estas tres características y como paraguas general, definen lo que denominamos una estrategia institucional, no una planificación detallada, sino grandes líneas de qué producto o servicio van a ofrecer al mercado, en qué ámbito geográfico van a actuar y con qué ventajas competitivas. Junto a estas grandes líneas estratégicas, unas reglas de juego de cómo se va a funcionar en la empresa y la definición y seguimiento de unos valores muy sólidos, arraigados en la empresa, que conforman una cultura organizativa muy fuerte.

Precisamente está demostrado que las empresas con éxito sostenido a largo plazo son las que se sustentan en unos valores compartidos por toda la organización. Jack Welch, el mítico ex CEO de General Electric, decía: “Si tengo un ejecutivo que cumple y sobrepasa todos los objetivos pero no comparte los valores de la empresa lo despido”.

Por último, los buenos ejecutivos practican el ‘management by walking around’, ya que, en los tiempos que corren, al despacho nadie te trae nada.

 

© Jaume Llopis. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona y Máster en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra. Ha sido ejecutivo en varias compañías y forma parte del Disruptive Council de Telefónica. Autor de varios libros y del blog ‘Qué hacen los buenos directivos’. También ha organizado en el IESE desde 1992 encuentros sectoriales sobre Alimentación y colabora con la escuela de negocios IPADE de México.

 

En horas críticas

ALFREDO PASTOR, profesor de Economía. 

En una visita a Barcelona, Romano Prodi recordaba que el proyecto europeo había vivido siempre entre dos sudores, y no le parecía esta crisis peor que otras. La opinión de un veterano de estas lides nos tranquiliza. Aunque las olas parecen más altas que nunca, no es un disparate pensar que la corriente de fondo va en la buena dirección, en gran parte porque crece la conciencia de que una ruptura de la zona euro tiene unos costes incalculables, incluso si nos limitamos al plano económico, y que un “divorcio ordenado” exige una capacidad de gestión y un compromiso político que es difícil imaginar.

Mientras tanto, desde el punto de vista de los países del Norte, la llamada “mutualización de la ayuda” exige o una unión política imposible en lo inmediato o ciertas garantías de buena conducta por parte de los países receptores de ayuda. Es imposible dar esas garantías, porque las reformas tardarán tiempo en dar sus frutos, y la ayuda es para ahora. La confianza desempeña, pues, un papel esencial.

En esta difícil situación es de primera importancia que las autoridades hablen con una sola voz, y que no hagan afirmaciones de las que más tarde hayan de retractarse. No debemos insistir demasiado en que estamos todos en el mismo barco –aunque sea verdad- y en que una ruptura del euro sería mala para todos, porque es posible que en los países acreedores, con razón o sin ella, la salvación del euro no sea la primera prioridad.

La solución del problema de la deuda –sobre todo de la deuda privada- sólo en parte depende de nosotros; por el contrario, la recuperación de la competitividad es un asunto nuestro; a resolverlo van dirigidas las reformas, y en ellas hay que seguir insistiendo. 

 

© Alfredo Pastor. Profesor de Economía y titular de la Cátedra Banco Sabadell de Mercados Emergentes en el IESE Business School. Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Barcelona y Doctor en Economía por Massachusetts Institute of Technology.