JOSEP TÀPIES, profesor de Dirección Estratégica
“Se me está acabando el tiempo” declaraba hace unos días, el príncipe Carlos de Inglaterra, el heredero a la Corona Británica.
El hombre que dio nombre al síndrome de sucesor eterno en la terminología asociada a la empresa familiar, ya es el heredero al trono británico que más tiempo lleva esperando a acceder al puesto más alto. Sus palabras reflejan una de las frustraciones más comunes en muchas empresas familiares.
Según resalta la nota de El País, durante el tiempo que lleva esperando (¡60 años!) el hombre ha creado su propio perfil profesional promoviendo distintos proyectos sociales, sobre todo en el ámbito medioambiental. En otras palabras, convirtió las afinidades personales en actividades personales, mientras espera ocupar el cargo de responsabilidad que le “corresponde”.
Pero, ¿esto le convierte en un buen sucesor? Desde mi punto de vista hay que distinguir claramente dos roles:
a) el rol del heredero y
b) el rol del sucesor
Como heredero al príncipe le basta acogerse al procedimiento que legalmente le otorga el primer puesto en la línea hereditaria, siendo el hijo mayor de la reina.
Pero, como sucesor hay otras consideraciones a tener en cuenta. Por ejemplo, los índices de aprobación popular que en el caso de Carlos es del 21%, por detrás de la reina, el príncipe Enrique y la duquesa de Cambridge.
Si el caso de la familia real inglesa fuera el caso de una empresa familiar, este sería un dato que jugaría claramente en su contra porque una cosa es recibir el poder por línea hereditaria y otra muy distinta es alcanzar la necesaria autoridad que solo se conquista ejerciendo adecuadamente el liderazgo.
Para liderar se requieren determinadas capacidades que van a permitir al futuro líder influir en el modo de hacer del conjunto, y estas capacidades solo hay un modo de demostrar que se tienen: ejerciendo el liderazgo. Estamos ante la pescadilla que se muerde la cola.
Así pues, de nuevo el mismo mensaje que hemos lanzado en otras ocasiones: hay que emprender el proceso de sucesión con mucho tiempo de antelación. El suficiente como para poder rectificar si vemos que nos hemos equivocado. La sucesión en la empresa familiar es un proceso, no un acto y como tal proceso es largo y hay que iniciarlo cuando el predecesor todavía está en forma y tiene la autoridad necesaria.
Y es que una cosa es pensar en términos de herencia y otra bien distinta es hacerlo en términos de sucesión.
© Josep Tàpies. Profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y Máster en Administración de Empresas por ESADE. Ha impartido clases también en diferentes escuelas de negocios tanto de Europa como de Iberoamérica, destacando entre ellas AESE en Portugal, IDE en Ecuador, PAD-Universidad de Piura en Perú, ISE en Brasil, IAE en Argentina, ESE en Chile e INALDE en Colombia. También ha sido miembro del Consejo Académico de IPADE en México y de ESE en Chile. Desde el año 2010 escribe en 'El Blog de la Empresa Familiar'.
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