La Ciudad Inteligente requiere una Estrategia Urbana Sostenible

PASCUAL BERRONE, profesor de Dirección Estratégica
JOAN ENRIC RICART, profesor de Economía y de Dirección Estratégica
ASUNCIÓN CANO-ESCORIAZA, Research Assistant

El concepto de ciudad inteligente o “smart city” se ha popularizado durante los últimos años. A pesar de la amplia difusión del concepto, poco se conoce sobre el verdadero significado y las implicaciones que tiene ser una “ciudad inteligente”. Desde la plataforma de investigación IESE Cities in Motion Strategies—una iniciativa del Centro de Globalización y Estrategia de IESE Business School junto al departamento de Estrategia de la Escuela de Negocios—entendemos que una ciudad es considerada “inteligente” si cumple con 4  condiciones:

1.    La ciudad es sostenible: Esto significa que cuenta con una densidad de población adecuada; viviendas no demasiado dispersas para no incrementar la necesidad del transporte privado; es una urbe que crecen de forma ordenada, donde los núcleos principales de población no están demasiado alejados; donde existen espacios públicos y parques para que los ciudadanos puedan convivir y disfrutar de la naturaleza y los niños del juego; ciudades eficientes energéticamente preocupadas por la sostenibilidad de los recursos naturales y el tratamiento ecológico de residuos.

2.    La ciudad está conectada: Es decir, se promueve una movilidad eficiente, donde se potencia la inter-modalidad del transporte; donde los peatones pueden pasear con facilidad y las bicicletas circular con el mismo derecho que los coches; donde la población está bien comunicada gracias al acceso generalizado a internet; y donde la conectividad se extiende a nivel global con enlaces a otras ciudades y núcleo urbanos distantes.

3.    La ciudad es innovadora: Implica que es una ciudad que promueve actividades creativas, que se preocupa de gestionar, desarrollar, incentivar y atraer talento; que fomenta un entorno adecuado para el emprendimiento; que apoya el desarrollo del sector privado y utiliza la tecnología para hacer la ciudad más sostenible.

4.    La ciudad es equitativa: Esto ocurre si la ciudad fomenta la cohesión social entre los ciudadanos promoviendo oportunidades para todos; donde la diversidad se potencia y valora; donde existe una identidad compartida y unos valores comunes; donde el gobierno local tiene en cuenta las opiniones de los ciudadanos y les hace partícipes de sus políticas y de su gestión; donde se garantiza la seguridad ciudadana; donde los servicios fundamentales como la salud y la educación están garantizados para todos y cada ciudadano puede encontrar la opción que más se adecúa a sus necesidades gracias a la cooperación público-privada.

¿Cómo hacer que una ciudad se convierta en “inteligente”? Desde la plataforma IESE Cities in Motion Strategies proponemos un modelo de gestión urbano con énfasis en el “Smart Governance”—estrategias, políticas, procesos y herramientas—para facilitar que la administración local trabaje con una visión más estratégica que permita el desarrollo sostenible de las urbes, mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos y asegurando la cohesión social. Asimismo, la plataforma está creando una red de empresas y ciudades; todos juntos lograremos áreas urbanas más sostenibles.

© Pascual Berrone. Profesor de Dirección Estratégica. Vicepresidente de la Iberoamerican Academy of Management.

© Joan E.Ricart. Profesor de Economía y de Dirección Estratégica del IESE. PhD en Ingeniería industrial por la Politécnica de Catalunya y Phd en Economía por la Kellogg Graduate School of Management.

© Asunción Cano-Escoriaza. Research Assistant del IESE.

La lenta feminización de las empresas del Ibex-35

En solo tres años se ha producido un descenso de más del 7% en la participación del accionariado en las Juntas Generales de las compañías del Ibex-35. Dos tercios de los accionistas estuvieron presentes o representados en 2012, mientras que en 2009 fueron casi tres de cada cuatro.

Por otra parte, ha habido un considerable avance en la presencia de mujeres en los consejos de administración de estas empresas. Su número dobla el de 2008 y ya un suponen más del 13% del total de consejeros, con lo que se roza la media de las compañías cotizadas europeas.

Se trata de dos de los datos más relevantes del VIII Informe sobre Juntas Generales de Accionistas de empresas del Ibex-35, elaborado anualmente por el Foro de Buen Gobierno y Accionariado, una iniciativa promovida por el IRCO e Inforpress. El estudio cuenta con la colaboración de la Asociación de Periodistas de Información Económica (APIE) y la Asociación de Emisores Españoles.

Descenso significativo de la participación
La participación de accionistas en las juntas ha caído más de un 5% respecto al año anterior, lo que supone el mayor descenso en ocho años. Este dato pone de manifiesto la necesidad de que las compañías reflexionen sobre la repercusión de la “primavera de los accionistas” y el desencanto que pueden sufrir los minoritarios.

Menos consejeros y más mujeres
Mientras que el número de hombres en los consejos de administración cae ligeramente en 2012, el peso de las mujeres crece de manera significativa, con doce consejeras más que el año anterior y el doble de las que había en 2008.

Pero a pesar de que ya encontramos presidentas o consejeras delegadas en algunas compañías del Ibex-35, la presencia femenina sigue siendo minoritaria en los consejos de administración: solo son 66 frente a los 438 hombres.

Aun así, con esta cifra se ha alcanzado el 13% del total de consejeros, lo que sitúa al selectivo español en la media europea. Los consejos de Caixabank y FCC, ambos con 13 hombres y 5 mujeres, son los más equilibrados del Ibex-35.

Acerca de las asignaturas pendientes en este apartado, cabe reseñar que aún quedan seis empresas sin representación femenina en el consejo. Además, la mayoría de las consejeras siguen siendo de tipo independiente (42). El número de dominicales es muy inferior (16) y tanto el de externas (4) como el de ejecutivas (4) es casi anecdótico.

Además de estos temas, el informe sobre las juntas de accionistas de las empresas del Ibex-35 en 2012 también aborda cuestiones como las relacionadas con el ejercicio del derecho al voto y la convocatoria, condiciones de celebración y orden del día de las juntas.

¿Es esta una crisis financiera?

ANTONIO ARGANDOÑA, profesor de Economía

Del "Blog de Antonio Argandoña". En los últimos días han caído en mis manos diferentes papeles sobre las causas de la crisis económica española y sus remedios. Por supuesto, sería pretencioso por mi parte tratar de ofrecer aquí “la” explicación de la crisis y “las” recetas más adecuadas. Pero sí haré algunos comentarios, por si pueden ayudarnos a entender lo que nos pasa. No porque yo tenga la verdad, sino porque el oír todas las campanas nos puede ayudar a formarnos un criterio.

Es frecuente oír que esta es una crisis financiera. Esto parece claro en Estados Unidos, porque empieza con la crisis de las subprime, a mediados de 2007 –y no quiero entrar a discutir aquí por qué aparece esa crisis de hipotecas de alto riesgo, porque nos encontraríamos con explicaciones muy diferentes. En España, esa explosión de la crisis financiera internacional, deja a nuestros bancos sin financiación, lo que interrumpe el crédito, deja sin fondos a las familias y a las empresas (sobre todo a las inmobiliarias y constructoras), e inicia la recesión. Esta explicación traslada la responsabilidad a dos candidatos altamente apreciados: los Estados Unidos y el capitalismo financiero internacional. La crisis no es culpa nuestra.

La crisis española fue, en primer lugar, el pinchazo de una burbuja, con dos vertientes: una real (mercado inmobiliario desbocado, excesivo crecimiento del consumo, euforia generalizada) y otra financiera (excesivo endeudamiento de familias y empresas, excesivo crecimiento del crédito de los bancos, excesivo endeudamiento de los bancos en el exterior y excesivo crecimiento de la deuda global del país).

Lo que llamamos la crisis financiera es la consecuencia de aquel excesivo endeudamiento de los bancos, acompañado del cierre de la financiación internacional, de la insolvencia de muchos inmobiliarios, de la morosidad de familias y empresas, etc.

Una crisis financiera, caracterizada por la insolvencia de unas cuantas entidades sistémicas, no deja a un país con una deuda externa del 268% del PIB, ni a unas familias con una deuda próxima al 120% de su renta disponible, ni a unas empresas con una deuda de cerca del 110% del PIB, como tenemos ahora en España. Esas deudas estaban ya ahí, antes de que estallase la crisis de las subprime, y antes de que nuestros bancos y cajas empezasen a tener problemas.

El país necesita reducir su apalancamiento, lo cual es tarea de años, y muy dolorosa, aunque será bueno que tratemos de que ese proceso se alargue en el tiempo (¿o no?), y que nuestros socios europeos nos ayuden a llevarlo con menos costes. O sea: el exceso de deuda, privada (familias y empresas), bancaria (que fue el vehículo para esa deuda privada) y pública (que es la que, en definitiva, tiene que soportar a las dos anteriores) sigue siendo la clave de cualquier política para la salida de la crisis. Las medidas de austeridad fiscal (o sus contrarias), o la creación de ocupación, o la recuperación de la demanda, son solo una parte de lo que hemos de hacer.

© Antonio Argandoña. Profesor de Economía y titular de la Cátedra "La Caixa" de Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Economía por la Universidad de Barcelona. Conferenciante, autor de numerosos libros y artículos y es titular del 'Blog de Antonio Argandoña'.

Qué hacen los buenos directivos

JAUME LLOPIS, profesor de Dirección Estratégica
JOAN ENRIC RICART, profesor de Economía y de Dirección Estratégica

Muchos ejecutivos se ven desbordados por las urgencias del día a día. ¿Consecuencia? Cuestiones clave como "qué nos proponemos" o "cómo queremos competir" pasan a un segundo plano, mermando su capacidad para responder a los desafíos de la empresa.

Sin embargo, hay muchas maneras de hacer compatibles las tareas diarias con la visión de   futuro para llevar la empresa a buen puerto, tantas como experiencias exitosas podamos conocer.

En el libro "Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI", los profesores del  IESE Jaume Llopis y Joan Enric Ricart recogen los testimonios de 15 ejecutivos de primera línea sobre la gestión de su día a día. Sus historias ilustran elementos comunes que los autores han identificado a partir de una muestra de más de 200 directivos.

Los autores han comprobado que los directivos ya no son solo estrategas que buscan competir y apropiarse de valor a expensas de proveedores, clientes, sociedad o incluso empleados. Su cometido es mucho más amplio, y para ello necesitan tener una agenda clara de prioridades.

Imaginar el futuro y hacerlo realidad
La alta dirección debe ser capaz de preparar la empresa para el largo plazo, por lo que tiene que encontrar tiempo para conocer el negocio a fondo e imaginar el futuro.

Los directivos coinciden en que para conocer el negocio hay que buscar al cliente y conocer sus inquietudes y necesidades. Pero también determinar correctamente el entorno competitivo. En el competidor se debe buscar un espejo donde mirarse, no para imitar, sino para diferenciarse.

Gestionar personas
En la era de la información, todos los directivos que aparecen en el libro consideran que hay que garantizar un entorno organizativo óptimo para desarrollar el capital humano: crear un potente equipo, formarlo, conservarlo y planificar las futuras necesidades de personal.

La obra de Llopis y Ricart evidencia que el buen líder debe delegar, algo bastante infrecuente. Esto implica definir las responsabilidades correctamente, crear los equipos adecuados, gestionar el talento necesario y dejar que estos equipos o personas actúen, crezcan y se desarrollen profesionalmente, tomen sus decisiones y cometan sus errores.

¿Tiene una estrategia institucional?
El líder no conseguirá el tipo de empresa que quiere sin establecer propósitos institucionales. Por ejemplo, ser capaz de atraer talento con alto potencial, estar en un continuo proceso de mejora, desarrollar una mentalidad autocrítica o que los empleados de todos los niveles jerárquicos compartan los mismos valores.

El libro concluye que los buenos ejecutivos construyen la organización sobre las personas, más que las políticas o los planes estratégicos, buscando el contacto personal, implicándose en la solución de problemas y haciendo un continuo seguimiento de las prioridades y objetivos de la empresa.

© Jaume Llopis. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona y Máster en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra. Ha sido ejecutivo en varias compañías y forma parte del Disruptive Council de Telefónica.

© Joan E.Ricart. Profesor de Economía y de Dirección Estratégica del IESE. PhD en Ingeniería industrial por la Politécnica de Catalunya y Phd en Economía por la Kellogg Graduate School of Management.

España distrae a sus emprendedores

10 pasos y 28 días. Este es plazo para la puesta en marcha de una empresa en España según el ránking Doing Business 2013, que sitúa a nuestro país por debajo de Zambia en la facilidad para hacer negocios. El profesor Alberto Fernández Terricabras analiza el informe e insiste en que hay que permitir a los emprendedores que se centren en sus negocios.

 

Hacia una empresa más humana

JOAN E. RICART, profesor de Economía y de Dirección Estratégica
JOSEP M. ROSANAS, profesor de Contabilidad y Control

Inversiones calamitosas. Ingeniería financiera. Caída de imperios corporativos y desahucios. Cinco años después del inicio de la crisis, seguimos dando tumbos en busca de una salida.

La confusión también invade nuestra idea de la empresa y su papel en la sociedad. ¿Por qué perdieron el norte las grandes compañías? ¿Qué se puede hacer para reflotar la profesión de directivo, darle un nuevo rumbo y evitar que vuelva a hundirse en las profundidades del descrédito?


En Towards a New Theory of the Firm: Humanizing the Firm and the Management Profession, editado por los profesores del IESE Joan E. Ricart y Josep M. Rosanas; varios autores de las mejores escuelas de negocios del mundo tratan de dar respuesta a estas preguntas tan necesarias.

El humanismo, relegado
Donald Hambrick, de la Universidad Estatal de Pensilvania, y Adam J. Wowak, de la de Notre Dame, apuntan a las teorías y tendencias económicas que han dominado la dirección de empresas en los últimos treinta años.

Los escándalos que sacaron a la luz las vergüenzas de Enron and Lehman Brothers culminaron un proceso que arrancó en los ochenta, cuando la cultura corporativa se deslizó por la pendiente de la teoría de la agencia. El culto al libre mercado y la maximización del valor para el accionista alumbraron una nueva generación de líderes empresariales “más individualistas, materialistas y narcisistas”. Según los autores: “Pusimos zorros a cuidar de las gallinas”.

Un nuevo rumbo
Pero no todo son malas noticias. Como explica Rosabeth Moss Kanter, de la Harvard Business School, las semillas del cambio empiezan a germinar en algunas empresas que han abjurado del paradigma de la maximización del beneficio a corto plazo para volver a centrarse en las personas y la sociedad. Son, entre otras, IBM, Procter & Gamble, Tata, Corning Glass y Shinhan Bank. Han apostado, con buenos resultados, por el empoderamiento de los empleados, la implicación emocional, un liderazgo apoyado en valores y otros métodos de gestión humanista.

Cerrar la brecha
Todos los autores comparten la opinión de que las empresas se han alejado de la sociedad. Como asegura en el libro el profesor Jordi Canals, director general del IESE: “La formulación de una visión más humanista del management responde al convencimiento de que es necesario cerrar la brecha entre los valores que nos parecen correctos y útiles en nuestra vida privada y los que rigen nuestro comportamiento en el mundo de los negocios”.

Esa es precisamente la intención de los autores. Los modelos teóricos que proponen están pensados para ayudar a las empresas a interiorizar la realidad social y el humanismo contra los que parecen haberse inmunizado.

En cuanto a las escuelas de negocios, tienen ante sí un reto igual de importante: la formación de directivos que suscriban esta agenda humanista y mantengan la profesión anclada en una realidad más positiva.

© Joan E.Ricart. Profesor de Economía y de Dirección Estratégica del IESE. PhD en Ingeniería industrial por la Politécnica de Catalunya y Phd en Economía por la Kellogg Graduate School of Management.

© Josep M. Rosanas. Profesor ordinario de Contabilidad y Control en el IESE. Ingeniero industrial por la Politécnica de Catalunya, MBA por el IESE, PhD por la Northwester University y Doctor en Ingeniería industrial.

20 años de SMS: L apricion de 1 nvo lngje :)

El 3 de diciembre de 1992 se envió el primer SMS de la historia. Hoy, esta tecnología se usa cada vez menos, pero las formas de comunicación que impuso están más vigentes que nunca, asegura el profesor del IESE Javier Zamora.


 

Cuando al heredero se le acaba el tiempo

JOSEP TÀPIES, profesor de Dirección Estratégica

“Se me está acabando el tiempo” declaraba  hace unos días, el príncipe Carlos de Inglaterra, el heredero a la Corona Británica. 

El hombre que dio nombre al síndrome de sucesor eterno en la terminología asociada a la empresa familiar, ya es el heredero al trono británico que más tiempo lleva esperando a acceder al puesto más alto. Sus palabras reflejan una de las frustraciones más comunes en muchas empresas familiares.

Según resalta la nota de El País, durante el tiempo que lleva esperando (¡60 años!) el hombre ha creado su propio perfil profesional promoviendo distintos proyectos sociales, sobre todo en el ámbito medioambiental. En otras palabras, convirtió las afinidades personales en actividades personales, mientras espera ocupar el cargo de responsabilidad que le “corresponde”.

Pero, ¿esto le convierte en un buen sucesor? Desde mi punto de vista hay que distinguir claramente dos roles:
a)    el rol del heredero y
b)    el rol del sucesor

Como heredero al príncipe le basta acogerse al procedimiento que legalmente le otorga el primer puesto en la línea hereditaria, siendo el hijo mayor de la reina.

Pero, como sucesor hay otras consideraciones a tener en cuenta. Por ejemplo, los índices de aprobación popular que en el caso de Carlos es del 21%, por detrás de la reina, el príncipe Enrique y la duquesa de Cambridge.

Si el caso de la familia real inglesa fuera el caso de una empresa familiar, este sería un dato que jugaría claramente en su contra porque una cosa es recibir el poder por línea hereditaria y otra muy distinta es alcanzar la necesaria autoridad que solo se conquista ejerciendo adecuadamente el liderazgo.

Para liderar se requieren determinadas capacidades que van a permitir al futuro líder influir en el modo de hacer del conjunto, y estas capacidades solo hay un modo de demostrar que se tienen: ejerciendo el liderazgo. Estamos ante la pescadilla que se muerde la cola.

Así pues, de nuevo el mismo mensaje que hemos lanzado en otras ocasiones: hay que emprender el proceso de sucesión con mucho tiempo de antelación. El suficiente como para poder rectificar si vemos que nos hemos equivocado. La sucesión en la empresa familiar es un proceso, no un acto y como tal proceso es largo y hay que iniciarlo cuando el predecesor todavía está en forma y tiene la autoridad necesaria.

Y es que una cosa es pensar en términos de herencia y otra bien distinta es hacerlo en términos de sucesión.

© Josep Tàpies. Profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y Máster en Administración de Empresas por ESADE. Ha impartido clases también en diferentes escuelas de negocios tanto de Europa como de Iberoamérica, destacando entre ellas AESE en Portugal, IDE en Ecuador, PAD-Universidad de Piura en Perú, ISE en Brasil, IAE en Argentina, ESE en Chile e INALDE en Colombia. También ha sido miembro del Consejo Académico de IPADE en México y de ESE en Chile. Desde el año 2010 escribe en 'El Blog de la Empresa Familiar'.