Más conciliación, mayor productividad

¿Sabe que muchas políticas de conciliación no suponen un coste adicional para la empresa, sino que incluso pueden aumentar su productividad?

Según el Barómetro de Conciliación Edenred-IESE 2012, en las empresas que se favorece la conciliación los empleados se sienten cuatro veces más comprometidos y la productividad aumenta hasta un 19%.

El estudio, basado en encuestas a más de 7.000 trabajadores de 23 países en diferentes situaciones familiares, grados de responsabilidad y edades, pone de manifiesto que un 40% de los trabajadores de todo el mundo no están comprometidos con su empresa.

Los empleados con hijos muestran un mayor compromiso. De hecho, cuando la compañía facilita habitualmente la conciliación, su compromiso es total (100%), mientras que en las mismas circunstancias el compromiso de los empleados sin hijos es de un 84%. En los casos en que la empresa no facilita la conciliación, el compromiso de los empleados con y sin hijos baja al 23% y 22% respectivamente.

En general, el compromiso de las mujeres es mayor que el de los hombres. El 80% de las mujeres se muestran comprometidas cuando tienen a otra mujer como jefe y solo un 57% cuando el jefe es un hombre. Si tienen hijos, este porcentaje aumenta al 84% y al 66% según el jefe sea una mujer o un hombre.

El peso del salario emocional
El salario emocional está relacionado con la percepción que tiene el trabajador de que su empresa le ayuda cuando tiene un problema, toma su opinión en serio y se preocupa por su bienestar y satisfacción en el trabajo.

Beneficios sociales
Según datos del barómetro, los beneficios sociales que las empresas ofrecen a sus trabajadores con más frecuencia son el seguro médico, en un 38% de los casos, seguido de las ayudas al transporte, en un 16%, y del ticket restaurante, en un 15%.

Por qué tenemos tanta corrupción

ANTONIO ARGANDOÑA, profesor de Economía

Del "Blog de Antonio Argandoña". ¿Por qué hay corrupción, tanta corrupción, entre nuestros políticos? La explicación más frecuente es que se trata de manzanas podridas en un cesto sano, y las medidas que se toman van dirigidas precisamente a identificar y aislar esos casos, exigiendo más investigación, mayor implicación de los jueces y castigos más duros –o, peor aún, recurriendo al “linchamiento” mediático y social de los presuntos culpables. Pero esto no funciona si el problema está no en las manzanas, sino en el cesto.

En nuestro país se han creado incentivos perversos, que tienden a corromper a los políticos y a los funcionarios, y a las empresas y particulares que se relacionan con ellos. Por ejemplo, el sistema de financiación de los partidos políticos vigente en España es incompatible con la cobertura clara, honesta y, sobre todo, suficiente de los costes de sus aparatos administrativos y de sus campañas. Y, claro, esto tiene que ver con otros problemas, como el sistema electoral que hace imposible la asunción de responsabilidades personales de los elegidos.

No conseguiremos erradicar la corrupción si no entramos a fondo en los entresijos de las relaciones de poder, político y económico. Además, nuestra sociedad es poco coherente cuando critica la corrupción pública y, al mismo tiempo, transige y aun fomenta y aplaude formas de corrupción privada, como el fraude en el seguro de desempleo o en las pensiones, la ocultación fiscal o la economía sumergida.

Bueno: a la vista de todo lo anterior, parece que la solución no es fácil. Y, realmente, no lo es. La dureza de la ley o los linchamientos mediáticos no van a eliminar los incentivos que la explican. Hay que entrar a fondo en la legislación, las instituciones y la cultura social y económica. Esto no lo pueden hacer unos cuantos: es conveniente, desde luego, que haya líderes (políticos, funcionarios, empresarios, académicos, del tercer sector, de los medios de comunicación…) que asuman un papel directivo en la lucha contra la corrupción, pero no basta. Hace falta la colaboración de muchos (de todos los ciudadanos), no tanto denunciando a las manzanas podridas, como ayudando a depurar el cesto.

© Antonio Argandoña. Profesor de Economía y titular de la Cátedra "La Caixa" de Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Economía por la Universidad de Barcelona. Conferenciante, autor de numerosos libros y artículos y es titular del 'Blog de Antonio Argandoña'.

Así ven España las empresas extranjeras

Las empresas extranjeras siguen teniendo un papel determinante en la economía española, donde generan 1,3 millones de empleos. En 2011, su inversión neta alcanzó los 29.476 millones de dólares, lo que supone un aumento del 20% respecto a 2010.

Estas cifras convierten a España en el noveno mayor receptor mundial de inversión extranjera directa en términos de stock y avalan el notable atractivo que presenta el país para el inversor extranjero, incluso en las actuales circunstancias económicas.

Así lo recoge el "Barómetro del clima de negocios en España", elaborado por el International Center for Competitiveness (ICC) del IESE en colaboración con Invest in Spain.

Previsiones positivas
El estudio, basado en encuestas a más de 250 compañías, señala que el 88% de las firmas foráneas presentes en España prevén mantener o elevar las exportaciones en 2012. El 70% esperan hacer lo mismo con el empleo, otro 70% espera igualar o ampliar las inversiones y el 63% cree que podrá sostener o elevar el nivel de ingresos.

Los imanes de la inversión
Según las empresas consultadas, uno de los puntos fuertes del país son las infraestructuras, especialmente el tren de alta velocidad y los aeropuertos. También valoran muy positivamente la disponibilidad de mano de obra, tanto cualificada como no cualificada, así como el ocio y la cultura.

Otra de las grandes fortalezas que presenta España para atraer inversión extranjera es el tamaño de mercado, aunque los encuestados opinan que debe mejorar tanto en dimensión como en accesibilidad.

El reverso de la moneda
Los principales problemas de España se refieren a aspectos financieros, el área peor considerada a nivel general. Las valoraciones son especialmente bajas en cuanto a los costes y disponibilidad de financiación en banca comercial, así como otros tipos de financiación. Además, la evolución respecto a 2011 en este terreno no ha sido positiva.

La innovación y los costes generales son otros dos campos mal valorados en la encuesta. En el primer ámbito, los aspectos más conflictivos son el volumen de gasto público en I+D+i y su aplicación empresarial.

Una mirada a 2013: retos del nuevo año

Según Pankaj Ghemawat, 2013 determinará el signo de la década. Para José Manuel González-Páramo, ha llegado el momento de que Europa y EE. UU. dejen de ser parte del problema y sean la solución. Y mientras Sandra Sieber insta a las empresas a aprovechar su big data, Marc Sachon señala los tres temas clave en operaciones durante 2013. Yih-teen Lee apunta un último reto para afrontar en 2013: los directivos deben prepararse para liderar equipos multiculturales en una etapa de incertidumbre.

 

Desmontando los mitos sobre el sector alimentario español

Mucha gente opina que entre el productor y el consumidor final español el precio se encarece de forma exagerada por las actividades especulativas que ejercen ciertos intermediarios. Creen que si se eliminaran estos pasos intermedios y el cliente tuviera un acceso más directo a la oferta del productor se simplificaría la cadena y ambos saldrían ganando en términos de precio pagado y recibido, respectivamente. También existe la percepción de que las tiendas tradicionales y la distribución organizada son prácticamente incompatibles porque el pequeño comercio no puede competir con la gran distribución y eso afecta negativamente a la libre competencia y a la capacidad de elegir del consumidor.

¿Qué hay de cierto en todo ello? La mayoría de estas ideas son tópicos infundados. Porque, a pesar de su gran importancia, el sector agroalimentario español adolece de un problema de falta de información completa y no contaminada. Un estudio exhaustivo llevado a cabo por los profesores de economía Juan José Toribio, Javier Díaz-Giménez y Rolf Campos, junto con Gonzalo Gómez Bengoechea, viene a clarificar estos y otros asuntos.

No todo el pastel es para los minoristas
Exceptuando la fase de producción, donde son algo más elevados, los márgenes del sector agroalimentario son muy estrechos. Del precio final del producto, el 46% corresponde a producción, el 21% a transformación, el 11% a distribución logística y el 22% a distribución minorista.

Los márgenes de los minoristas, que apenas han variado desde el año 2000, se sitúan alrededor del 1%, por debajo de industrias como la que elabora productos de limpieza y cosmética o la de las bebidas.

'Súpers' vs. comercio tradicional
Pese a los procesos de integración vividos en los últimos años (entre 2003 y 2009 el número total de empresas se redujo en un 9%), la distribución minorista en España es un sector muy poco concentrado, en comparación con el resto de países europeos.

En 1994 los establecimientos líderes eran los hipermercados, con un 30% de cuota de mercado, seguidos por el comercio tradicional y los grandes supermercados. A partir de 2004, estos últimos se hicieron con el liderazgo, mientras que las tiendas tradicionales han bajado del 15% al 5% del total.

El impacto de la marca del distribuidor
La cuota de mercado de las marcas del distribuidor ha aumentado progresivamente en los últimos años. Su facturación en España ya representa el 38% del total, más de tres puntos por encima de la media europea.

Además de tener unos precios más ajustados (en España el diferencial de precio entre la marca de distribuidor y la marca de fabricante es del 67%, superior al de Estados Unidos y la mayoría de países europeos), las MDD han impulsado la innovación en todo el sector. Su aparición ha permitido que los distribuidores fidelicen a sus clientes y aumenten su cuota de mercado y que los consumidores accedan a una oferta de productos más amplia.

Cómo impulsar la productividad de los empleados públicos

El gasto en empleo público en España representa más de un 12% del PIB y es la parte mayoritaria del gasto público corriente. Además, el empleo público tiene un peso considerable en el mercado laboral: el 18% de la población ocupada española pertenecía al sector público en el primer trimestre de 2012.

En el actual momento de restricciones económicas, todas las voces coinciden en que para lograr un crecimiento es necesario mejorar la competitividad y la eficiencia del sector público. La investigación "El papel estratégico de la dirección de personas en la Administración pública española", dirigida por el profesor del IESE José R. Pin, propone algunas pautas para que los empleados del sector público sumen, y no resten, en la consecución de este objetivo.

Un colectivo creciente... y poco productivo
Los trabajadores públicos se reflejan en la economía de un país en dos dimensiones: el gasto que suponen para el erario público y el porcentaje que suponen respecto al total de personas ocupadas. Por ello, una adecuada gestión de los recursos humanos es clave para equilibrar el presupuesto y mejorar la eficiencia y competitividad del país.

Desde el año 2000, España ha seguido una tendencia contraria a la de países europeos como Dinamarca, Alemania e Italia, aumentando el tamaño del sector público en lugar de reducirlo. Entre 2008 y 2010, ya en un contexto de crisis económica y crecimiento del déficit, el empleo público aumentó un 7,4%, mientras que el privado cayó un 12%.

Empezar por la Administración local
España es el tercer país de la Unión Europea en número de municipios de menos de 5.000 habitantes (85%), después de Francia y Austria.

En los últimos años las Administraciones locales españolas han ganado peso en el gasto público y en servicios al ciudadano. Por ello, el estudio se centra en las medidas de optimización de los recursos humanos en el nivel local.

Casi el 60% de la plantilla de las Administraciones locales es personal laboral. La reciente reforma aprobada por el Gobierno (RDL 3/2012) abre la puerta a los despidos colectivos de este tipo de plantillas, aunque con ciertas dificultades normativas. El informe apunta que esta nueva normativa podría contribuir a la flexibilización del sector público, aunque para eso será también necesario delimitar un nuevo espacio de negociación colectiva.

Liderazgo de personas en la Administración
Los responsables públicos que asumen las funciones de dirección de personal son la piedra angular sobre la que debe pivotar el cambio de enfoque de la Administración pública. Pero para llevar a cabo esa función estos deberían desarrollar determinadas capacidades de liderazgo y gestión.

Seguramente será necesario entender más a fondo las razones, pero lo que está claro es que del desempeño de estos directivos públicos dependerá el funcionamiento de muchos empleados de la Administración. Y, lo que es más importante, que la sociedad cambie su percepción de ellos como un colectivo de baja dedicación y productividad.

¿La política o la economía?

GUIDO STEIN, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones

El discurso del Rey ha sido el menos visto de todos los que ha dirigido en su longevo reinado con motivo de la Navidad. De pequeño siempre acompañaba a mi padre, era la Época de la Transición, ahora tan lejana. Sin ser irrespetuoso, ha mejorado mucho. Me gusta ver lo qué dice el Monarca, y aún más, cómo lo dice. No estoy de acuerdo con quienes critican que estuviese casi de pie; se trata de una innovación que le ha favorecido. Es curioso lo difícil que nos resulta adaptarnos a las novedades, la resistencia antropológica íntima al cambio.

En el peor momento económico de la historia reciente de España, con millones de familias arruinadas o casi,  nos ha recordado que no todo es economía. Ha tenido el acierto junto a sus asesores de apuntar en una dirección más amplia y profunda: LA POLÍTICA.

Efectivamente, siendo los asuntos de los dineros y su buena marcha una condición de posibilidad para que convivamos adecuadamente en sociedad; sin embargo, no suponen la condición única ni principal.

La empresa como la sociedad es sostenida por aquellos que se identifican con ella, que tienen proyecto de continuidad. Sólo aquellos empleados y ciudadanos que tengan planes de futuro identificados con la empresa y la sociedad, son la base para sacarlas adelante, pues no fallarán a la mínima dificultad. Esa identificación y compromiso excede a la economía.

En realidad, aunque parezca lo contrario, nos la jugamos en el largo plazo, que no es propiamente la suma de plazos más cortos, sino que se identifica con el proyecto esencial. A ese es al que yo creo que se refiere el Rey cuando habla de que es la hora de LA POLÍTICA.

De nuevo fabricaremos mercenarios con nuestros jóvenes que después querremos retener llamándoles “talento”; de nuevo especularemos a la vez que peroramos sobre la  “creación de riqueza”; de nuevo hablaremos de valores para maquillar un afán crematístico unilateral…Hay sitios en los cuales se entra deseando irse lo antes posible: ¿volveremos a la andadas en cuanto nos den un respiro o habremos aprendido en cabeza propia?

Para el 2013 deseo que,  en primer lugar, tengamos claras las prioridades; en segundo, que respetemos la naturaleza de las cosas;  por último, sepamos hacer excepciones justificadas.

Las generaciones se ganan su talla moral, que incluye LA POLÍTICA, con sus decisiones. Aquí no hay realmente progreso, pues en cada momento histórico los hombres y mujeres estrenan plenamente su libertad.  Y como dice el poeta, ahí radica tanto el peligro como la salvación.


© Guido Stein. Doctor en Filosofía (Management) por la Universidad de Navarra y Master en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra. También es presidente ejecutivo de EUNSA y EIUNSA así como consultor de empresas en diversos sectores como servicios de finanzas, industria y energía, entre otros, y asesor senior de Corporate Inicia y miembro de la International Academy of Management y del Consejo Consultivo Internacional de MCC (Budapest).

¿Techo de cristal o techo de cemento?

NURIA CHINCHILLA, profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones

Si preguntamos por los obstáculos para que exista equidad de hombres y de mujeres en los Comités de Dirección, nos encontramos diferentes versiones, dependiendo de si los encuestados son un grupo de hombres o un grupo de mujeres. A esta conclusión ha llegado Avivah Wittenberg-Cox, autora del libro ”Women means Business” en su reciente post: los hombres ven como obstáculos: la mentalidad directiva masculina y su inconsciente selección de lo semejante, los criterios de liderazgo y los procesos de gestión de carrera. Sin embargo, las mujeres encuentran como obstáculos: la auto-crítica, la falta de confianza en sí mismas  y la decisión personal de no estar en las ternas de promoción.

En definitiva, los hombres culpan al sistema (techo de cristal) y  las mujeres se culpan a sí mismas (techo de cemento).

El techo de cemento se definiría como el que se auto-imponen las mujeres que deciden no querer promocionar por el alto coste personal y familiar que va a tener el nuevo puesto. Esto es así cuando  en la cultura de dirección se programan reuniones tarde o imprevistas, cuando  no se utilizan video-conferencias  y se sigue valorando el presentismo…etc.

La diferencia en el análisis es crucial. Los hombres y mujeres deben aprender que no siempre ven la misma historia ni tienen las mismas percepciones. Esto nos lleva a entender por qué muchas iniciativas de empoderamiento de la mujer han fracasado.

Se acostumbra a pensar que las reuniones de mujeres, el mentoring y coaching en la empresa son las mejores prácticas  para el empoderamiento de la mujer, como si sólo fueran ellas las que tienen que arreglar este tema “de mujeres”. Pero el desequilibrio de los sexos no es sólo un tema de mujeres. Es de los dos. La pregunta no sería sólo qué es lo que necesitan las mujeres, sino qué es lo que necesita la compañía  y esto tiene que ver con el liderazgo, la gobernanza y una estrategia para flexibilizar y adaptar las organizaciones  para integrar el talento diverso. La base de datos con 8.000 mujeres cualificadas para Consejos de Administración, creada por las 40 mejores escuelas de negocio y organizaciones profesionales, entre las que se encuentra el IESE Business School, pretende ser una ayuda más para la integración.

© Nuria Chinchilla. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Navarra; Licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona; y Master en Economía y Dirección de Empresas y Doctora por el IESE Business School. Es asesora de empresas y consejera de varias sociedades así como miembro del Top Ten Management Español y de asociaciones profesionales y académicas de todo el mundo.