La motivación no se compra con dinero

PABLO MAELLA, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones

Los sistemas de retribución variable no siempre son eficaces. Esta es una de las conclusiones de mi estudio "Retribución variable y motivación: retos y recomendaciones". Entre otras razones, porque la relación entre retribución variable y motivación puede ser compleja: existen numerosos factores, no siempre controlables, que influyen en la ecuación.

¿Por qué fallan los sistemas de incentivos?
Evidentemente, la clave de un buen sistema de incentivos es su diseño e implementación. Mi artículo señala que para que el sistema sea realmente motivador, debe superar ciertos retos, entre los que destaco:

• Establecer y definir objetivos realistas. La naturaleza del trabajo, a menudo basado en ocupaciones difusas y dependiente de elementos ajenos al control de la propia persona, dificulta el establecimiento de indicadores objetivos, idealmente numéricos.

• Adecuar la recompensa al esfuerzo. El sistema debe establecer una relación clara y directa entre el incremento del esfuerzo y la recompensa. El problema es que muchas veces los resultados no dependen únicamente del esfuerzo de los profesionales, sino que están condicionados por factores internos y externos que escapan a su control.

• Evaluar objetivamente el rendimiento. Para que la valoración se considere justa, facilita mucho las cosas que el objetivo sea fácilmente medible, aunque no siempre existen indicadores numéricos para evaluar el rendimiento.

• Generar la percepción de justicia. La justicia que defienden los sistemas de retribución variable se basa en la idea de que "el que más aporta más gana". Pero de nuevo la subjetividad contamina todo el proceso. Si no existe la percepción generalizada de que el sistema retributivo es justo y equitativo, lo más probable es que conduzca a la desmotivación.

• Evitar comportamientos oportunistas. A menudo, los comportamientos que fomenta un sistema de retribución variable no son los esperados porque están mal diseñados o son manipulables. Un caso típico sería el del empleado que solo piensa en vender a toda costa para maximizar su comisión, sin tener en cuenta otros factores como la solvencia de los clientes.

• Limitaciones de los incentivos. Los incentivos, por sí mismos, también pueden tener efectos adversos. Uno de ellos es lo que denomino el "efecto bufet": del entusiasmo inicial se pasa pronto a un cierto hartazgo, con lo que el efecto tiende a desvanecerse con el tiempo.

Como conclusión os cito una serie de recomendaciones que aparecen en mi estudio sobre la implantación de este sistema:

• Establecer una retribución fija competitiva externamente y equitativa internamente.
• Seleccionar personas capacitadas, responsables, automotivadas e interesadas por su trabajo.
• Despedir a los colaboradores que no trabajen eficazmente de forma continuada.
• Desarrollar la motivación intrínseca (desarrollo, aprendizaje, logro...).
• Facilitar la motivación trascendente, indicando la utilidad de cada puesto para la organización y la sociedad.
• Diseñar puestos de trabajo con mayor autonomía para facilitar la autorrealización.
• Establecer prioridades con claridad y recordarlas asiduamente.

Para más información www.ieseinsight.com

© Pablo Maella. Llevó a cabo sus estudios de posgrado en Filosofía en la Westfälische Wilhelms-Münster Universität (Alemania) y realizó prácticas en la London School of Economics-Fundació Caixa de Catalunya. Ha trabajado como asesor en estrategia y recursos humanos para diversas empresas consultoras y ha desarrollado proyectos para más de 100 empresas nacionales e internacionales.

Comments

[Publicado por: Susana Ocaña Esteban]

Leyendo El País de hoy me he encontrado con un reportaje de una entrevista realizada a un profesor de IESE, referente a la motivación de personal de una empresa.

Pienso que, por desgracia, se olvidan que una de las variables a tener en cuenta para evitar la desmotivación del personal es integrar el valor de la IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES dentro de la cultura o filosofía empresarial y aplicar siempre, de forma transversal, el principio de la IGUALDAD en la gestión de los recursos humanos de cualquier empresa (sea grande, mediana o pequeña empresa). Si la empresa no tiene en cuenta este valor, no se garantizará "jamás" el sentido de la justicia dentro de la empresa. Por tanto, es muy recomendable que toda empresa (sea grande o PYME) diseñe e implante un Plan de Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres, negociada con los/las respresentantes de la empresa y de los y las trabajadores, que sea correctamente difundida y conocida por parte de toda la estructura de la empresa (toda la plantilla), y se establezcan mecanismos para velar y garantizar que dicha IGUALDAD sea efectiva.

Si no introducimos ni garantizamos este valor, difícil será evitar la desmotivación entre la plantilla, y, en especial, entre las mujeres profesionales.

Reciban un cordial saludo.