Economía con valores

Sobre el blog

Comentarios y opiniones plurales al hilo de la actualidad realizados por profesores del IESE. Su objetivo es introducir en el debate económico nuevas ideas que puedan enriquecer a los lectores en la visión de la economía. *Las opiniones expresadas por los autores son de su exclusiva responsabilidad y no representan necesariamente al IESE o la Universidad de Navarra.

Sobre los autores

IESE

El IESE es la escuela internacional de dirección de empresas de la Universidad de Navarra. Tiene la aspiración de proporcionar una contribución duradera a la profesión de la dirección. Este enfoque, centrado en las personas, refleja nuestro convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la sociedad.

¿Molinos o gigantes? Los riesgos de un parque eólico

Por: | 30 de mayo de 2013

MARIAN MOSZORO, Colaborador científico de Dirección Financiera

A principios de la década de 2000, la construcción de parques eólicos en Polonia avanzaba lentamente, y eso que gran parte del país tenía óptimas condiciones de viento. En aquel momento, Dinamarca era el mayor productor en Europa, pero en Polonia la demanda de renovables superaba de lejos la oferta, por lo que ofrecía una regulación favorable.

Jakub Bujok y Lukasz Dzienisz se habían conocido en la Escuela de Negocios de Varsovia y pensaron que la ocasión para construir un parque eólico era perfecta, así que impulsaron la construcción de un parque de diez turbinas con una potencia total de veinte megavatios.El caso que he trabajado Project Finance: financiación de un parque eólico, revela las complejidades técnicas y los problemas económicos de esta empresa.

Energia_eolicaBujok y Dzienisz elaboraron un análisis financiero. Un proyecto de esta envergadura requería una inversión relativamente considerable, superior a los 20 millones de euros. Para llevarlo a cabo, decidieron crear una sociedad instrumental con una aportación limitada de los accionistas.

Los dos inversores pondrían el 10%, mientras que el 90% restante se financiaría con préstamos a largo plazo, a devolver en función de las previsiones de flujo de caja. Pero los bancos exigían garantías de que el parque generaría ingresos tras su construcción.

Los dos emprendedores les presentaron un acuerdo de intenciones con una central eléctrica local que se comprometía a comprar la energía producida por el parque durante diez años. Aunque el documento no era vinculante, los bancos lo consideraron aval suficiente.

Tras embarcarse en el proyecto Vestas Wind System, el mayor fabricante de aerogeneradores de Polonia, se calculó que su fase de desarrollo duraría de ocho a diez meses.

Pero el proyecto tenía algunos riesgos políticos y legales. En este ámbito, su única garantía era la adopción de las directivas de la Unión Europea sobre renovables por parte de Polonia. También incorporaron a sus contratos una cláusula que les eximiera de responsabilidad u obligaciones por causas de fuerza mayor (naturales).

Respecto a los riesgos financieros, optaron por un tipo de interés fijo, pero aun así tendrían que lidiar con el riesgo del tipo de cambio. El riesgo de mercado también era motivo de preocupación. Los precios de las renovables se fijaban en relación con las fuentes energéticas convencionales, por lo que en cierto modo eran predecibles.

A los pocos meses, el proyecto sufrió algunos retrasos. Tras una serie de reuniones, los representantes del principal prestamista, se mostraron reacios a ampliar el crédito concedido. El tiempo apremiaba. A la vuelta de la esquina estaba la primavera, la mejor época para empezar a construir el parque eólico. Un retraso de apenas unas semanas podía paralizar el proyecto durante todo un año.

¿Habían analizado bien la sensibilidad de los ratios financieros a los factores de riesgo? ¿Habían definido y mitigado debidamente estos últimos? ¿Qué podían hacer para garantizar a los bancos la viabilidad del proyecto y, de ese modo, evitar que su sueño se lo llevara el viento?

Más información en IESE Insight


© Marian Moszoro. Obtuvo un PhD in Economics en la Warsaw School of Economics (SGH). En 2005-2006, fue nombrado subsecretario de estado y viceministro de Finanzas de Polonia. También fue presidente del Bank BGK, presidente del Comité de Políticas para los Seguros de Crédito a la Exportación y miembro de más de diez comités gubernamentales.

¿Estás listo para las redes sociales corporativas?

Por: | 26 de mayo de 2013

Más allá de Facebook, el uso de las redes sociales corporativas está despegando. Es momento de pensar cómo vamos a conectarnos con nuestros jefes, colegas y empleados. Según Sandra Sieber, estas redes ayudan a romper los silos de comunicación, facilitan el trabajo en equipo y ofrecen una visión de proceso.

 

Todo es posible, a la hora de regular el sistema financiero

Por: | 23 de mayo de 2013

ANTONIO ARGANDOÑA, profesor de Economía

Del "Blog de Antonio Argandoña". A la hora de cambiar la regulación de algo, es muy frecuente oír que “esto no es posible”. Cuando alguien le diga que “esto no es posible”, pregúntele por qué. Si le explica que es físicamente imposible, admítalo. Pero en el mundo de las actividades de los hombres, casi todas las imposibilidades son… posibles. Imposible significa, en ese caso, que “si no cambiamos otras cosas, eso no será posible”. O que “no me interesa que eso se lleve a cabo”. O que “alguien con poder nos lo impedirá”.

Antonio ArgandoñaLe aconsejo seriamente que tenga en cuenta estos argumentos, porque, si quiere usted que algo sea realidad, se va a encontrar con esos problemas: algo que no queremos (o que otros no quieren) que cambie, algo a lo que otros se opondrán, algo que a nosotros mismos no nos interesa… Pero esa es una imposibilidad práctica: es demasiado complicado, o costará muchos esfuerzos, o al final no valdrá la pena… Pero no es imposible.

Pondré dos ejemplos, ambos tomados del Financial Times del 15 de mayo de 2013. Uno es referente a las discusiones en la Unión Europea (UE) sobre el estatus de los depósitos bancarios en caso de quiebra de un banco. Una postura que parece bastante general en la UE es que los depósitos deben mantener su consideración privilegiada ante los accionistas y los bonistas.

El Reino Unido y Dinamarca parece que se oponen, diciendo que esto desanimará la demanda de bonos, porque su riesgo, en caso de quiebra del banco, será mayor. Concedido. Pero lo que esto quiere decir es que alguien tendrá que cambiar su manera de pensar, añadir un poco más de riesgo a los bonos, y buscar otras formas de financiación. No es imposible.

El otro ejemplo es de una carta al editor del mismo periódico, también del 15 de mayo. El autor de la carta, de una entidad financiera británica, recuerda que la propuesta de ampliar los requisitos de capital de los bancos “demasiado grandes para quebrar” significa que reconocemos que, efectivamente, son demasiado grandes para dejarles quebrar, de modo que… estaremos garantizando que, hagan lo que hagan, por mal que lo hagan, alguien saldrá en su ayuda. Pero eso era lo que queríamos evitar porque, además, es imposible garantizar, por la vía de aumentar el capital requerido en un banco, que ese banco no quebrará.

La recomendación del autor de la carta es clara: hay que crear un sistema creíble de recuperación y, en su caso, de cierre de un banco demasiado grande para quebrar, de modo que cierre sin provocar aquel problema sistémico que todos tememos. Esto es posible, claro, aunque digan que es imposible los propios bancos interesados, otras muchas entidades financieras que dependen de ellas, muchos expertos, los políticos, los reguladores y controladores…

© Antonio Argandoña. Profesor de Economía y titular de la Cátedra "La Caixa" de Responsabilidad Social Corporativa y Gobierno Corporativo en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Economía por la Universidad de Barcelona. Conferenciante, autor de numerosos libros y artículos y es titular del 'Blog de Antonio Argandoña'.

Medir la innovación sanitaria para optimizar los recursos

Por: | 19 de mayo de 2013

JAUME RIBERA, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
MAGDA ROSENMÖLLER, profesora asociada de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones

En la mayoría de los países occidentales, los sistemas de salud afrontan grandes dificultades. Aunque la innovación científica y tecnológica ha aumentado la esperanza y calidad de vida, los sistemas de salud no han sido capaces de incorporar esa innovación en el contexto actual de crisis económica. Por ello, se ven obligados a realizar juegos malabares para mantener el nivel de servicio pese a la limitación de recursos.

Para abordar este problema, los profesores del IESE Jaume Ribera y Magda Rosenmöller, junto con Pablo Borrás, del Centro para la Investigación en la Gestión de la Innovación en el Sector Sanitario del IESE (CHRIM), en colaboración con Accenture, hemos desarrollado un modelo para valorar la innovación y optimizar el uso de los recursos sanitarios.

InnovaciónNuestro modelo InnPACT, que hemos basado en el análisis de innovaciones en distintos tipos de instituciones sanitarias de Barcelona, Madrid, Murcia y Valencia, se compone de tres elementos: una ficha descriptiva de la innovación en la institución sanitaria de estudio, una clasificación de los tipos de innovación posibles y una herramienta de valoración, que permite identificar el impacto de las innovaciones.

1. Ficha de la innovación. Esta ficha descriptiva plantea una serie de preguntas fundamentales respecto a la misión y objetivos, el impacto esperado, el alcance, los resultados tangibles e intangibles que se pueden esperar, los riesgos, las limitaciones en cuanto a presupuesto, recursos disponibles, plazos, etc., y los aspectos jurídicos.

2. Modelo de clasificación. A continuación se clasifica la innovación según las siguientes categorías:
Innovación de producto o servicio. Su objetivo es crear o mejorar un producto, servicio o experiencia tangibles. Por ejemplo, nuevas unidades de urgencias geriátricas o dispositivos para hacer un seguimiento de los pacientes en su domicilio.
Innovación de mercado. Destinada a abrir o ampliar cierto segmento de atención. Por ejemplo, el turismo sanitario para atraer a los pacientes que se operan en el extranjero.
Innovación de proceso. Pretende crear o mejorar un proceso de producción o servicio ya existente. Un ejemplo son las recetas electrónicas.
Innovación de marketing. Centrada en ámbitos no relacionados directamente con el servicio, que mejoran su imagen pública y, de paso, tienen un impacto en el servicio. Por ejemplo, las webs de servicios de salud y las publicaciones con consejos para llevar una vida más sana.
Innovación organizativa. Relacionada con nuevas estructuras, modelos de negocio, integración, redes o asociaciones. Un ejemplo es la integración de la atención primaria y especializada, salud mental y urgencias.

3. Herramienta de valoración. A partir del modelo de clasificación, los autores aplican un diagrama de 360 grados que permite valorar el impacto de la innovación en función de su contribución, procesos, canales, capacidades, relaciones, valor, estrategias y contexto.

Cuatro proyectos de innovación a prueba
Para poner a prueba el valor práctico de este modelo, los autores lo aplicaron a cuatro proyectos de innovación llevados a cabo recientemente en el sector sanitario español:
Proyecto de urgencias AISBE (Atenció Integral de Salut Barcelona Esquerra), dirigido por el Hospital Clínic de Barcelona y que supuso la reestructuración de los servicios de urgencias del área de Barcelona.
Proyecto HORUS de intercambio de historiales médicos de la Comunidad de Madrid, dirigido por el Servicio Madrileño de Salud.
Proyecto UAI de aprovisionamiento integral, creado por el Servicio Murciano de Salud.
Proyecto de Unidades Móviles Informatizadas para el diseño e implantación de un nuevo carro de dispensación automática de medicación para el personal de enfermería en el Hospital Universitari i Politècnic La Fe de Valencia.

Aunque es difícil definir y medir el impacto de la innovación en los resultados sanitarios, los hallazgos de la investigación muestran que este modelo es válido para la innovación, ya sea en su fase de planificación, implementación o una vez finalizada. No solo permite la elaboración de análisis, sino también la comparación de iniciativas y el aprendizaje de las experiencias de innovación.

Más información en IESE Insight

© Jaume Ribera es profesor de Dirección de Operaciones en el IESE y titular de la Cátedra Port of Barcelona de Logística en CEIBS en Shanghai, China.
© Magda Rosenmöller es profesora asociada del Departamento de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones. Colabora con varias escuelas e instituciones de Europa, América Latina y Asia, como la CEIBS de Shanghái.

 

Plantilla sana, plantilla productiva

Por: | 16 de mayo de 2013

JOSÉ RAMÓN PIN ARBOLEDAS, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y Ética Empresarial

Del Blog de José Ramón Pin. En estos tiempos de crisis prima lo urgente sobre lo importante. La urgencia lleva a algunos directivos a concentrarse excesivamente en el corto plazo, perdiendo perspectiva.

José Ramón PinSe decantan por la reducción de la plantilla, la rebaja de sueldos, la disminución de la jornada o conceptos similares. Al dividir la producción entre el número de empleados, la productividad aumenta teóricamente, pero no es repunte sostenible.

Lo importante es mejorar la productividad de manera sostenible, la productividad derivada de un aumento de la producción por persona contratada, no al revés. ¿Cómo lo conseguimos? Necesitamos políticas que nos ayuden a mantener a los empleados motivados y comprometidos: políticas de comunicación interna, de RSC interna, de conciliación, o políticas de formación son algunas de las herramientas disponibles.

Las estrategias y políticas de promoción de la salud desde el entorno laboral son relativamente nuevas en nuestro país, pero sus beneficios están comprobados en el mundo anglosajón. Velar por la salud física y mental de los trabajadores, promoviendo y facilitando estilos de vida saludable es una buena herramienta también.


© José Ramón Pin Arboledas. Director académico, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y Ética Empresarial y titular de la Cátedra de Gobierno y Liderazgo Público en el IESE Business School. Doctor en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Pontificia de Salamanca, Máster en Administración de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra e Ingeniero Agrónomo y Licenciado en Economía por la Universidad de Valencia.

Sostenibilidad y estrategia de negocio

Por: | 12 de mayo de 2013

Construir un futuro más sostenible requiere un enfoque y un compromiso a largo plazo. La Cátedra Schneider Electric de sostenibilidad y estrategia de negocio examina los modelos de gestión estratégica y las medidas de gestión que pueden contribuir a este objetivo.

 

La necesidad es la madre de las innovaciones "verdes"

Por: | 09 de mayo de 2013

PASCUAL BERRONE, profesor de Dirección Estratégica

Cada vez se mira más con lupa el comportamiento medioambiental de las empresas. Los inversores descuentan el valor en Bolsa de aquellas que contaminan, los Gobiernos introducen políticas que ponen precio a las emisiones y los consumidores tienen en cuenta la filosofía medioambiental de una compañía cuando adquieren sus productos y servicios.

Pascual BerroneUna posible respuesta a todas estas presiones es la innovación medioambiental, es decir, el desarrollo de productos, procesos y servicios diseñados para reducir el daño al medioambiente. En comparación con otras prácticas, es más arriesgada y exige un mayor compromiso económico, pero a largo plazo sale a cuenta.

El artículo Necessity as the Mother of 'Green' Inventions: Institutional Pressures and Environmental Innovations (La necesidad como la madre de los inventos "verdes": presiones institucionales e innovaciones medioambientales), publicado en Strategic Management Journal y que he realizado junto con Andrea Fosfuri, Liliana Gelabert y Luis R. Gómez Mejía; estudia el impacto de las presiones institucionales en la innovación medioambiental de las empresas.

Por qué innovan las empresas
Poco se sabe sobre las razones que llevan a unas empresas a innovar más que otras en este terreno y bajo qué condiciones lo hacen. Los autores apuntan dos causas principales:

1. Presiones regulatorias. Son las ejercidas por los Gobiernos, que tienen la facultad de aprobar o denegar el permiso para operar en su jurisdicción. Dado este poder gubernamental, el incumplimiento de la regulación existente podría ser fatal para una empresa.

Un mayor cumplimiento de la regulación gubernamental podría proteger a la compañía frente a riesgos políticos y presiones legales, sobre todo cuando las actividades particularmente dañinas, tienen un alto coste social. En este caso, la innovación suele estar dirigida a cumplir una serie de objetivos de mejora medioambiental en cuanto a contaminación y emisiones.

2. Presiones del entorno. Suelen proceder de las organizaciones profesionales y otros actores sociales, que definen el comportamiento y las normas que todos sus miembros deben observar. Estas normas están relacionadas con la legitimidad. Para legitimarse, las organizaciones se comparan con sus iguales e intentan comportarse de acuerdo con las normas dominantes entre los actores que operan en el mismo campo institucional.

Resultados
El equipo de investigación partió de una gran muestra de empresas pertenecientes a los sectores más contaminantes y examinó las patentes medioambientales registradas durante el periodo estudiado para comprobar cómo afecta la regulación a la innovación.

Sus hallazgos indican que las influencias externas pueden espolear a los directivos a desarrollar sus propios recursos. También observaron que los directivos de las empresas cuya reputación se ha visto afectada por una mala actuación medioambiental o por incumplir la ley son más receptivos a las presiones de reguladores e instituciones que los de otras compañías.

Más información en IESE Insight

© Pascual Berrone. Profesor de Dirección Estratégica. Vicepresidente de la Iberoamerican Academy of Management.

Una nueva política industrial (III)

Por: | 05 de mayo de 2013

JONÁS FERNÁNDEZ ÁLVAREZ, director del Servicio de Estudios de Solchaga Recio & Asociados
JOSÉ RAMÓN GUTIÉRREZ, Director Asociado del Executive MBA del IESE

Con este tercer artículo cerramos la trilogía sobre el presente y futuro del sector industrial en Europa, que responde a los retos comentados en el artículo previo.

En primer lugar, el crecimiento del tamaño de mercado producido por la globalización está conduciendo a una revisión de las especializaciones productivas geográficas. Como resultado, aquellas actividades intensivas en mano de obra menos cualificada se moverán de manera indefectible a territorios con costes reducidos. Ante esta realidad es importante reconocer con honestidad que los instrumentos públicos de intervención tendrían una respuesta limitada. En este caso, las herramientas públicas deberían centrarse en el diseño de políticas activas de empleo dirigidas a mejorar la formación y empleabilidad de los mismos.

JFernández y JRGutiérrezEn segundo lugar, una parte sustancial del tejido industrial europeo se encuentra ahora en una posición cíclica muy difícil, ante la caída de la demanda interna en nuestro continente. Esta recesión de la economía real, bajo una profunda crisis financiera, está cuestionando la supervivencia a corto plazo de empresas perfectamente sostenibles a medio. Si los mercados financieros fueran eficientes, estas empresas podrían financiar el actual periodo coyuntural a la espera de la recuperación. Sin embargo, esta crisis nos está mostrando que los mercados financieros están lejos de ser eficientes. De este modo, en ausencia de algún tipo de apoyo, estaremos asistiendo a la desaparición del tejido industrial europeo, renunciando a un importante stock de capital humano, tecnológico, físico, etc.

En tercer lugar, el sector público tiene un papel relevante a la hora de incentivar aquellas actividades con mayores riesgos para la inversión privada pero con notables externalidades positivas para la comunidad. La competencia per se incentiva aquellas innovaciones cuya rentabilidad puede extraerse a corto plazo y donde la estructura de propiedad es nítida. Sin embargo, existe otro tipo de innovaciones con rendimientos a más largo plazo, que el sector financiero no puede asegurar, o donde existen incertidumbres sobre la capacidad para explotar de manera exclusiva tales ventajas. Así pues, es ahí donde el sector público tiene un papel indiscutible. Es importante, pues, la delimitación de las actividades empresariales sujetas a tal respaldo.

Por consiguiente, el sector público tiene un papel que jugar en el diseño del patrón de crecimiento. Las autoridades cumplen una labor como agentes que interactúan en el mercado, pero su misión central se sustenta en su poder para delimitar el campo de juego del resto de participantes en el mercado. Queremos decir con esto que una parte de la destrucción del tejido industrial en nuestro país en la última fase alcista, se debió a un marco de incentivos que dirigía el capital y el trabajo hacia las actividades inmobiliarias.

Así pues, una importante lección, nos previene de un exceso de confianza en uno u otro sector y nos recomienda centrar los apoyos e incentivos públicos para un nuevo sector industrial en aquellas compañías sostenibles, mediante modelos de autoselección, y en aquellas actividades con externalidades positivas de difícil apropiación por parte de inversores privados.

- Una nueva política industrial (I): Desmontando los mitos sobre la industria
- Una nueva política industrial (II)


© Jonás Fernández Álvarez. Director del Servicio de Estudios de Solchaga Recio & Asociados. Es licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo y máster en Economía y Finanzas por el CEMFI-Banco de España. Ha ampliado estudios con un programa de econometría avanzada en la LSE y es Executive MBA por el IESE Business School.

© José Ramón Gutiérrez. Licenciado en  Economía por la UCM, doctor en Economía por la Universidad Nebrija y Executive MBA del IESE. Tiene una experiencia de más de 10 años en consultoría y dirección de proyectos de Tecnologías de Información, en España y en Italia, en Telefónica, Indra y Deloitte. Desde hace 3 años es director de programas en el IESE.

Los efectos del desempleo de larga duración

Por: | 02 de mayo de 2013

La proporción de parados de larga duración aumenta día a día y las consecuencias podrían persistir incluso después de la recuperación económica, explica la profesora del IESE Núria Mas. Mientras que en España este tipo de desempleo ya representa más del 40% del total, en Alemania se ha limitado gracias a medidas como la reducción de jornada, lo que reparte el impacto de la crisis de forma más equitativa.