Medir la innovación sanitaria para optimizar los recursos

Por: | 19 de mayo de 2013

JAUME RIBERA, profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones
MAGDA ROSENMÖLLER, profesora asociada de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones

En la mayoría de los países occidentales, los sistemas de salud afrontan grandes dificultades. Aunque la innovación científica y tecnológica ha aumentado la esperanza y calidad de vida, los sistemas de salud no han sido capaces de incorporar esa innovación en el contexto actual de crisis económica. Por ello, se ven obligados a realizar juegos malabares para mantener el nivel de servicio pese a la limitación de recursos.

Para abordar este problema, los profesores del IESE Jaume Ribera y Magda Rosenmöller, junto con Pablo Borrás, del Centro para la Investigación en la Gestión de la Innovación en el Sector Sanitario del IESE (CHRIM), en colaboración con Accenture, hemos desarrollado un modelo para valorar la innovación y optimizar el uso de los recursos sanitarios.

InnovaciónNuestro modelo InnPACT, que hemos basado en el análisis de innovaciones en distintos tipos de instituciones sanitarias de Barcelona, Madrid, Murcia y Valencia, se compone de tres elementos: una ficha descriptiva de la innovación en la institución sanitaria de estudio, una clasificación de los tipos de innovación posibles y una herramienta de valoración, que permite identificar el impacto de las innovaciones.

1. Ficha de la innovación. Esta ficha descriptiva plantea una serie de preguntas fundamentales respecto a la misión y objetivos, el impacto esperado, el alcance, los resultados tangibles e intangibles que se pueden esperar, los riesgos, las limitaciones en cuanto a presupuesto, recursos disponibles, plazos, etc., y los aspectos jurídicos.

2. Modelo de clasificación. A continuación se clasifica la innovación según las siguientes categorías:
Innovación de producto o servicio. Su objetivo es crear o mejorar un producto, servicio o experiencia tangibles. Por ejemplo, nuevas unidades de urgencias geriátricas o dispositivos para hacer un seguimiento de los pacientes en su domicilio.
Innovación de mercado. Destinada a abrir o ampliar cierto segmento de atención. Por ejemplo, el turismo sanitario para atraer a los pacientes que se operan en el extranjero.
Innovación de proceso. Pretende crear o mejorar un proceso de producción o servicio ya existente. Un ejemplo son las recetas electrónicas.
Innovación de marketing. Centrada en ámbitos no relacionados directamente con el servicio, que mejoran su imagen pública y, de paso, tienen un impacto en el servicio. Por ejemplo, las webs de servicios de salud y las publicaciones con consejos para llevar una vida más sana.
Innovación organizativa. Relacionada con nuevas estructuras, modelos de negocio, integración, redes o asociaciones. Un ejemplo es la integración de la atención primaria y especializada, salud mental y urgencias.

3. Herramienta de valoración. A partir del modelo de clasificación, los autores aplican un diagrama de 360 grados que permite valorar el impacto de la innovación en función de su contribución, procesos, canales, capacidades, relaciones, valor, estrategias y contexto.

Cuatro proyectos de innovación a prueba
Para poner a prueba el valor práctico de este modelo, los autores lo aplicaron a cuatro proyectos de innovación llevados a cabo recientemente en el sector sanitario español:
Proyecto de urgencias AISBE (Atenció Integral de Salut Barcelona Esquerra), dirigido por el Hospital Clínic de Barcelona y que supuso la reestructuración de los servicios de urgencias del área de Barcelona.
Proyecto HORUS de intercambio de historiales médicos de la Comunidad de Madrid, dirigido por el Servicio Madrileño de Salud.
Proyecto UAI de aprovisionamiento integral, creado por el Servicio Murciano de Salud.
Proyecto de Unidades Móviles Informatizadas para el diseño e implantación de un nuevo carro de dispensación automática de medicación para el personal de enfermería en el Hospital Universitari i Politècnic La Fe de Valencia.

Aunque es difícil definir y medir el impacto de la innovación en los resultados sanitarios, los hallazgos de la investigación muestran que este modelo es válido para la innovación, ya sea en su fase de planificación, implementación o una vez finalizada. No solo permite la elaboración de análisis, sino también la comparación de iniciativas y el aprendizaje de las experiencias de innovación.

Más información en IESE Insight

© Jaume Ribera es profesor de Dirección de Operaciones en el IESE y titular de la Cátedra Port of Barcelona de Logística en CEIBS en Shanghai, China.
© Magda Rosenmöller es profesora asociada del Departamento de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones. Colabora con varias escuelas e instituciones de Europa, América Latina y Asia, como la CEIBS de Shanghái.

 

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Podían haber mirado el servicio de neonatologia del 12 de Octubre de Madrid, del que además existe un magnífico caso documentandolo realizado por la profesora Beatriz Muñoz Seca

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