Peligro: silencio en la organización

MIREIA LAS HERAS, profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE

Dicen que "cuando el río suena, agua lleva". Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí.

¿Por qué surgen? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea el documento "Silencio en la organización", que explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes. Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.

Ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio
Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

Además esto puede generar una desmotivación en los trabajadores que puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

En el documento, apunto hacia una serie de elementos facilitadores: comunicación descendente estructural, comunicación descendente personal, diversidad real, alineación de objetivos, y creación de equipos de mejora.

Más información en IESE Insight


© Mireia Las Heras es la Directora de Investigación del Centro Internacional Trabajo y Familia. Obtuvo su título como Ingeniera Industrial en la Universitat Politècnica de Catalunya, con la especialización de Organización Industrial. También cuenta con un MBA del IESE, y es doctora en Administración de Empresas por la Boston University.