El trabajo a tiempo parcial puede convertirse en una herramienta de generación de empleo en España

SANDALIO GÓMEZ, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones

“El contrato a tiempo parcial nos puede ayudar a crear más puestos de trabajo”. Esta es una de las conclusiones del informe El contrato a tiempo parcial en Holanda y su aplicación en España que ha presentado el profesor del IESE Sandalio Gómez sobre la posibilidad de incentivar el contrato a tiempo parcial en España. El estudio, que explica cómo se ha aplicado esta modalidad en Holanda, ofrece una serie de recomendaciones para su puesta en marcha en España.

“Holanda tiene la tasa de contratos a tiempo parcial más alta del mundo, un 49%. Son la primera economía basada en el trabajo a tiempo parcial”, afirma el profesor Gómez. En 1996 este país introdujo el “Principio de igualdad de trato” por el que un trabajador a tiempo parcial tiene derecho al mismo salario, subsidio por desempleo, pensión y bonificaciones sociales, en proporción al tiempo trabajado, que un trabajador a tiempo completo.

Según el informe, la regulación del contrato a tiempo parcial en Holanda favorece la conciliación del trabajo y la familia, lo que ha impulsado de manera positiva la generación de empleo, sin afectar al nivel de productividad. Actualmente, el desempleo en este país es del 7%.

En España este tipo de contrato evoluciona muy lentamente, situándose en un 14% en el 2012, ya que ha estado asociado a empleos de baja cualificación y con pocas posibilidades de promoción personal. “Pero a raíz de la Reforma Laboral se han introducido una serie de medidas que favorecen la implantación del tiempo parcial en nuestro país”, comenta este experto en relaciones laborales.

El informe recoge las siguientes medidas:
•    Se amplía la reducción de jornada por el cuidado de hijos a los 12 años.
•    Nueva modalidad de contrato a tiempo parcial con vinculación formativa para empresas o autónomos que contraten a jóvenes menores de treinta años.
•    En cuanto al tiempo de cotización, también se tendrán en cuenta los periodos en los que el trabajador haya estado contratado a tiempo parcial.
•    Se permite la realización del contrato indefinido de apoyo a emprendedores a tiempo parcial, con los mismos beneficios fiscales que para los empleados a tiempo completo.

Para el profesor del IESE estas medidas han supuesto un avance en la aplicación de este contrato. Además, el estudio recoge recomendaciones que hay que tener en cuenta para conseguir que esta modalidad sea una alternativa real a la generación de empleo y a la conciliación de la vida familiar y laboral:
•    Continuar con las medidas legislativas que flexibilicen su aplicación.
•    Cambiar la mentalidad de empresarios y sindicatos. Los empresarios deben comprobar que este contrato no afecta a la productividad y que favorece la implicación en la empresa.
•    Formalizar un pacto social amplio de consenso, entre empresarios, sindicatos y Gobierno, a través del cual, se logre dar un impulso decisivo al número de contratos a tiempo parcial.

© Sandalio Gómez. Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y titular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales en el IESE Business School. Doctor en Gestión por el IESE-Universidad de Navarra y Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid.

Talento femenino: ¿una mina por descubrir?

MIREIA LAS HERAS, profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE

Un tercio de las empresas españolas y latinoamericanas tiene más mujeres que hombres en su plantilla. Más de la mitad de los graduados universitarios son mujeres. Sin embargo, menos del 10% de los sillones de los consejos de administración están ocupados por mujeres. Como consecuencia, las decisiones se toman mayoritariamente desde el punto de vista masculino y se desperdician cualidades de liderazgo más frecuentes en las mujeres.

El estudio "Talento de hombres y mujeres: retos y oportunidades", que he elaborado y publicado por el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE en colaboración con RRHH 365, profundiza en las causas de esta pérdida de talento femenino y ofrece una serie de recomendaciones para mejorar el rendimiento de la empresa.

Hay una serie de medidas que permitirán promocionar, desarrollar y fidelizar a las personas con potencial, independientemente de su sexo:

1. Desarrollar procesos de selección, evaluación y promoción sistematizados en los que queden bien definidas las competencias de cada puesto, así como las tareas asociadas.

2. Fomentar la Responsabilidad Familiar Corporativa, es decir, impulsar políticas de conciliación que propicien una mejor integración de la vida laboral, familiar y personal de los empleados.

3. Garantizar la diversidad en los equipos de decisión. Así, esa diversidad en comités de evaluación y promoción se verá posteriormente reflejada en los juicios emitidos, que serán más justos y equitativos.

Los procesos de selección tienen gran parte de culpa en el techo de cristal al que se enfrenta el talento femenino. Los mal llamados sistemas de "recursos humanos" no se ciñen a procedimientos claramente establecidos, por lo que queda en entredicho su objetividad.

En estas circunstancias, cabe la posibilidad de que los responsables de la selección incurran en sesgos, errores y actitudes tendenciosas que incidan en la decisión de contratar a un hombre o a una mujer.

Atendiendo a este hecho básico, las propuestas para valorar el talento femenino con justicia son de vital importancia para cualquier empresa que desee fomentar el rendimiento de sus empleados y cumplir su cometido de manera eficiente.

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© Mireia Las Heras es la Directora de Investigación del Centro Internacional Trabajo y Familia. Obtuvo su título como Ingeniera Industrial en la Universitat Politècnica de Catalunya, con la especialización de Organización Industrial. También cuenta con un MBA del IESE, y es doctora en Administración de Empresas por la Boston University.

¿Cuál es el mejor momento para comprar una casa?

CARLES VERGARA, profesor de Dirección Financiera

Invertir en una casa es una de las decisiones económicas más importantes que se pueden tomar. Al elevado precio de la vivienda en sí se suman los costes de transacción. Además, la tendencia de precios en el mercado inmobiliario condiciona nuestras decisiones de inversión.

Partiendo de estas consideraciones he elaborado junto con Stefano Corradin y José L. Fillat un modelo para optimizar la cartera de inversiones entre bienes inmobiliarios y financieros, cuyos resultados han publicado en The Review of Financial Studies.

Observamos que el cambio de vivienda es poco frecuente y se ve condicionado tanto por la relación entre la renta familiar y el valor de la propiedad como por la evolución esperada de los precios.

Asimismo, hemos identificado tres efectos en la cartera de inversión asociados a la expectativa de una subida acusada del precio de la vivienda:
1. El porcentaje de la cartera invertido en bienes inmobiliarios inmediatamente después de mudarse a una casa más cara es mayor.
2. La inversión en activos de riesgo es menor.
3. La reducción de la inversión en activos de riesgo inmediatamente después de mudarse a una casa de mayor valor se acentúa.

¿Cómo va a evolucionar el precio de la vivienda? La respuesta cambiará según a cuántos años vista hagamos la previsión, pero las variaciones se pueden predecir y, así, determinar la rentabilidad de la vivienda como inversión.

La evolución de la relación entre el precio de la vivienda en propiedad y en alquiler refuerza la tesis sobre la previsibilidad de los precios.

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© Carles Vergara. Ph.D. in Business Administration. Finance and Real Estate, University of California, Berkeley. M.S. in Business Administration (Finance), University of California, Berkeley . Master of Financial Engineering (MFE), University of California, Berkeley. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, Universitat Politècnica de Catalunya.

Redes sociales: ¿normas de uso restrictivas o proactivas?

EVGENY KAGANER, profesor de Sistemas de Información

Gracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han empezado a ver sus ventajas, de ahí que poco a poco vayan poniendo al día sus políticas. Así lo apunta un estudio que he realizado junto con Emmanuelle Vaast.

Con el fin de calibrar la percepción y respuesta de las organizaciones al uso de las redes sociales por parte de sus empleados, hemos examinado 74 guías corporativas al respecto.

Como indican investigaciones previas, en el caso de las redes sociales se han constatado cuatro "oportunidades para actuar" que representan los usos que les podemos dar:

1. Visibilidad. El comportamiento, conocimiento, preferencias y conexiones que eran invisibles se tornan visibles.
2. Trazabilidad. Una vez creado, el contenido permanece indefinidamente en la Red.
3. Editabilidad. La gente puede corregir, aumentar, revisar y cambiar de forma colaborativa el contenido publicado en Internet.
4. Asociación. Alude a los vínculos que se establecen entre personas o entre estas y el contenido que crean.

La visibilidad y la trazabilidad son la principal preocupación. Lo que más preocupa es que todo el mundo pueda leer lo que se publica, incluso aquellos a los que no va dirigida esa información, y que el contenido permanezca indefinidamente en la Red. Ambos atributos pueden dañar la reputación de las empresas, por lo que sus políticas se centran en controlar ese riesgo.

Resulta interesante el peso de cuestiones como la visibilidad y la permanencia respecto a la editabilidad, pues las dos primeras parecen eclipsar a la tercera. Lo ilustra el hecho de que se haga más hincapié en "lo que no se debería publicar" que en "lo que se puede publicar".

La asociación se interpreta desde la óptica del riesgo. Lo que más interesa es la asociación de los empleados a la organización. Por eso se les suele instar a advertir de que sus opiniones son personales y no reflejan las de la empresa. Las políticas ignoran las múltiples posibilidades que las redes sociales ofrecen a los empleados para colaborar e interactuar.

Hoy, las políticas corporativas sobre redes sociales están cambiando. Es sintomático que en los últimos años se hayan creado departamentos y equipos especializados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la organización con las redes sociales.

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© Evgeny Kaganer. Ph.D. in Business Administration (Information Systems), Louisiana State University. MBA, Syracuse University. Medical Doctor, Ural State Medical Academy, Yekaterinburg.

¿Qué pasa si no hay relevo en la empresa familiar?

JOSEP TÀPIES, profesor de Dirección Estratégica

Del Blog "Empresa Familiar". “Estaría bien que nos dieses algunas recomendaciones para los casos como el mío, donde seguramente hay muchos que nos sentimos y pensamos igual”. Es la petición que me hace un antiguo alumno fundador de una empresa. En ese email plantea las siguientes preguntas:

•     ¿Qué futuro tendremos si nadie más quiere continuar nuestro trabajo?

•    ¿Qué valor estamos creando cuando tiramos del carro y sentimos que si desaparecemos nosotros la empresa también desaparecerá?

En respuesta a la primera pregunta es importante distinguir lo que significa ser una empresa de dueño de lo que significa ser una empresa familiar. La mayoría de las empresas nacen gracias a la capacidad de una persona emprendedora que ha tenido la visión de un producto o servicio y con esfuerzo, trabajo y sacrificio lo supo sacar adelante convirtiéndolo en un proyecto exitoso.

Al mismo tiempo, en la mayoría de los casos, este proceso va acompañado de otro proyecto; el de la familia. Estos dos proyectos se van desarrollando en paralelo en el tiempo y es al final donde se pone en evidencia si lo que tenemos es una empresa de dueño o una empresa familiar.

Si transcurridos, digamos 30 años, esta persona se da cuenta de que simplemente tiene una empresa exitosa que vale mucho dinero pero que nadie de la familia está interesado en seguir llevándolo en la siguiente generación, estamos hablando de una empresa de dueño.

Pero si la generación siguiente fue educada en valores que definen la misma empresa, si fueron hechos participes en las distintas fases de creación y desarrollo, si la persona emprendedora fue capaz en despertar en ellos el deseo de continuar en forma de legado aquello que ha creado, entonces podemos hablar de la empresa familiar.

Más que el tamaño o la estructura propietaria, lo que define una empresa familiar es la voluntad de la familia por continuar. Por esto es importante plantearles a los hijos en las distintas fases de su desarrollo que vayan pensando en el papel que desean desempeñar en la empresa creada.

En respuesta a la segunda pregunta; sentir que la empresa se puede acabar cuando fallezca la persona que la fundó, es un sentimiento muy frecuente entre los emprendedores que ven a la empresa como una prolongación de sí mismos.

Entregados con pasión al día a día no encuentran el tiempo para pensar en la sucesión. Confunden la sucesión con un acto simbólico en el cual entregan el cetro a la persona elegida, en vez de pensar en un proceso que requiere la planificación paralela entre el proyecto de la empresa y el de la familia.

© Josep Tàpies. Profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y Máster en Administración de Empresas por ESADE.

El futuro de la formación está en los dispositivos móviles

En el mundo de los negocios cada vez más escuchamos la siguiente pregunta: "¿Papel o iPad?". Este cambio es evidente en la formación de directivos. Normalmente, se les entregan cientos de páginas de casos, documentos... Pero, si los dispositivos móviles forman ya parte de la vida diaria, ¿por qué no también de los procesos de formación y desarrollo?

Para comprobar hasta qué punto los dispositivos móviles pueden mejorar el aprendizaje, los profesores del IESE Evgeny Káganer, Sebastien Brion y Marco Tortoriello, junto a Gabriel A. Giordano, llevaron a cabo un experimento con 124 participantes del Executive MBA del IESE, cuyos resultados han sido publicados en Communications of the Association for Computing Machinery.

Los autores del estudio dividieron a los alumnos del Executive MBA en dos grupos. A los primeros, les dieron fotocopias de todo el material del curso. A los segundos, iPads con el contenido didáctico instalado.

Al final del programa, los profesores evaluaron el proceso de aprendizaje de los participantes mediante encuestas y entrevistas. Quienes trabajaron con tabletas valoraron positivamente la accesibilidad, portabilidad y productividad que permite el uso de contenidos digitales. Sin embargo, algunos exportaron los materiales a un ordenador portátil o de sobremesa, e incluso hubo algún participante que lo imprimió todo.

Los casos que tuvieron menos éxito en el iPad fueron los de las asignaturas más numéricas. En cambio, asignaturas como iniciativa emprendedora o dirección de personas, en las que los números tienen una menor incidencia, fueron las que mejor funcionaron en el iPad.

Los resultados que arroja el experimento constatan que seguimos viviendo en un mundo híbrido: estamos adoptando la movilidad y la digitalización, pero nos han educado para pensar, trabajar y aprender con métodos anteriores a las tecnologías móviles.

Este experimento es de gran utilidad para cualquier empresa interesada en conocer las necesidades de formación y desarrollo personal de los empleados. Los directivos deben concienciar a los miembros de sus equipos de que las tecnologías móviles de aprendizaje son el futuro y orientarles durante el periodo de transición.

Lo importante no es volcarse en determinados trabajadores, sino apoyar el esfuerzo colaborativo de todo el equipo, afirman los autores. Una buena manera de hacerlo es centrarse en logros rápidos, es decir: recurrir a las tecnologías móviles en situaciones en que los beneficios puedan ser inmediatos para todos, como las interacciones del trabajo colaborativo. Otra forma de mejorar el aprendizaje móvil es que los propios usuarios vayan documentando y compartiendo las buenas prácticas que descubran.

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SpanishReforms.com: las reformas económicas a un solo clic

XAVIER VIVES, profesor de Economía y Dirección Financiera del IESE

España está inmersa en un proceso de cambios estructurales cuyo objetivo es modernizar la economía a través de una serie de reformas en sus políticas de crecimiento, regulación, mercado laboral, sistema financiero, política fiscal y Estado del bienestar.

Con el objetivo de facilitar el seguimiento del proceso de reformas, el Public-Private Sector Research Center del IESE (PPSRC-IESE) ha creado la web SpanishReforms.com en colaboración con Funcas, ESCI y Everis.

Esta web recoge, explica y contextualiza tanto las recomendaciones realizadas a España por las principales instituciones internacionales como los compromisos e iniciativas legislativas emprendidas por el Gobierno español en materia de reformas.

SpanishReforms.com se articula en torno a seis grandes áreas de reformas:

• Crecimiento y competitividad. En este apartado se puede encontrar todo lo relativo a I+D+i, internacionalización, iniciativa emprendedora y educación.

• Competencia y regulación. Recoge los temas de defensa de la competencia, regulación de los mercados de productos y servicios, burocracia y entorno de negocio y servicios profesionales.

• Mercado laboral. Aborda tanto la regulación del mercado laboral como las políticas activas de empleo.

• Sistema financiero. Cubre las medidas relacionadas con la recapitalización y restructuración del sistema bancario y otras medidas financieras.

• Política fiscal y Administración pública. Agrupa las áreas de gobernanza económica, consolidación y reforma fiscal y reforma de la Administración pública.

• Estado del bienestar. Se articula en tres ámbitos: Seguridad Social y pensiones, sistema sanitario y otras reformas del Estado del bienestar.

Además, también se sintetizan más de cuarenta documentos e iniciativas legislativas sobre las reformas, con enlaces a la documentación original y material relacionado. Toda esta información se complementa con una extensa recopilación de indicadores coyunturales y estructurales, provistos por Funcas y fuentes internacionales.

La web cuenta con un cuadro de evaluación del estado de la economía española y de los progresos de las reformas del Gobierno realizado por expertos del IESE con la colaboración de otros economistas de reconocido prestigio.

Más información en IESE Insight.

© Xavier Vives. Professor de Economía y Dirección Financiera, Cátedra Abertis de Regulación, Competencia y Políticas Públicas, PPSRC - Public-Private Sector Research Center, Ph.D. in Economics por University of California - Berkeley, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universitat Autònoma de Barcelona, M.A. Economics por University of California, Licenciado en Ciencias Económicas por la Universitat Autònoma de Barcelona.