¿Cómo diseño la estrategia digital de mi negocio?

La palabra "digital" está en boca de todos los ejecutivos, que son conscientes de que asistimos a un cambio profundo que afecta a la misma naturaleza de la sociedad y la empresa. El boom de la movilidad, las redes sociales, la nube o el big data no son más que su manifestación.

 

Consejos prácticos para el emprendedor de hoy

PEDRO NUENO, profesor de Iniciativa Emprendedora del IESE

Emprender equivale a ser consciente de la oportunidad que uno tiene al alcance de la mano y que nadie más ve. Pero implica asimismo saber estimular al consumidor, que por norma es lento o reacio a probar nuevas experiencias. En el libro Emails a un joven emprendedor repaso los aspectos que un joven empresario debe tener en cuenta a la hora de desarrollar con éxito sus proyectos.

A través de 26 correos electrónicos analizo las sucesivas etapas por las que ha de pasar un emprendedor para materializar un nuevo proyecto: identificación de una oportunidad, evaluación y concreción, elaboración de un plan de negocio, búsqueda de recursos, operaciones y ajuste del modelo a las circunstancias cambiantes del mercado y puesta en valor de la empresa por venta o salida en bolsa. Todo ello sin olvidar nunca la necesidad de un planteamiento realista ni los riesgos inherentes a cualquier aventura empresarial.

En esta obra también muestro la perspectiva desde contextos socioculturales lejanos al occidental, como China o África. En países donde la economía parte de niveles ínfimos, surgen potentes motores como el consumo o la exportación.

Otro motor fundamental es el sector inmobiliario. Si profundizamos en las cuentas de muchas empresas chinas o africanas, descubrimos que una parte de la riqueza creada procede de la rápida revalorización de terrenos e inmuebles.

Cualquiera puede ser emprendedor, pero la labor requiere una inquietud especial y una intensa dedicación. Además, debe tenerse en cuenta que a menudo la magnitud de un proyecto supera las posibilidades de una sola persona y exige la participación de un equipo.

La iniciativa emprendedora es hoy un campo de conocimientos, pero también puede considerarse un sector de la economía. Es bueno que el entorno la propicie y en algunos países, de hecho, incluso la legislación tributaria la favorece.

Al final, son los emprendedores quienes transforman ideas útiles en puestos de trabajo, estimulan la innovación y contribuyen a la internacionalización de la economía y el desarrollo de los países emergentes.

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© Pedro Nueno. Profesor de Iniciativa Emprendedora y Titular de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial del IESE. Además es Presidente de la China-Europe International Business School (CEIBS) y es Doctor en Administración de Empresas por la Harvard Business School.

Separarse sin desconectar

JOSEP TÀPIES, profesor de Dirección Estratégica del IESE

Del "Blog Empresa Familiar". Uno de los principales obstáculos a la hora de dejar el mando es la pregunta: ¿qué voy a hacer después? Aún habiendo resuelto todas la cuestiones relacionadas con la seguridad económico-patrimonial, el estatus y otros temas no menores como los relacionados con el poder, no resulta fácil que una persona acostumbrada a las jornadas intensivas y una agenda repleta de compromisos y actividades simplemente se retire. El empresario necesita retos.

Esta cualidad mal interpretada o mal canalizada, puede causar problemas derivados de las interferencias entre el poder formal e informal que tan a menudo complican la gestión de empresas familiares en proceso de sucesión. Los fundadores y líderes de empresas familiares disfrutan de la reputación y respeto que los sucesores todavía tienen que ganar. La única forma que los “jóvenes” tienen para hacerlo es mediante la experiencia, pero la constante intromisión de los predecesores puede mermar su confianza.

Si los fundadores o líderes retirados no son capaces de distanciarse emocionalmente del poder que ostentaban, su influencia tendrá efectos negativos para la gestión de la empresa familiar. Sin embargo, si son capaces de distanciarse su experiencia y conocimiento pueden ser de gran valor para los sucesores y toda la organización.

Una de las mejores formas de emplearlas es a través del mentoring.  Ya sé que pedir a cualquier persona que actúe de mentor de sus propios hijos es un gran reto rayando lo imposible, pero hay que intentarlo. La principal responsabilidad del mentor es compartir sus experiencias con el sucesor y guiarlo a través de los complejos intríngulis que implica la gestión de una empresa familiar.

Crear la distancia que separa el rol anteriormente ejercido en la compañía con el nuevo rol, no es una tarea fácil y puede que resulte confusa tanto para el mentor como el sucesor. La confusión principalmente puede venir dada por la implicación emocional en el proceso. Sobre todo cuando el mentor haya sido el máximo responsable de la empresa y al mismo tiempo el familiar cercano del sucesor.

Si la relación de mentoring genera interferencias entre el poder formal e informal, la relación no llegará a buen puerto. Hay que conseguir sacar el máximo provecho de la energía de los más jóvenes y la experiencia que han acumulado los mayores a lo largo de su trayectoria. La palabra clave es cohabitación.

© Josep Tàpies. Profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña y Máster en Administración de Empresas por ESADE.

Los beneficios del liderazgo ético sobre el capital social

MIGUEL ÁNGEL ARIÑO, profesor de Análisis de Decisiones del IESE

¿El comportamiento ético de los directivos influye en el capital social de una empresa? Sí, si nos guiamos por la teoría del aprendizaje social, según la cual los empleados aprenden cómo deben comportarse observando sus modelos de referencia.

Para comprobarlo he realizado, junto con David Pastoriza, una encuesta entre más de 400 alumnos de un MBA que trabajaban a tiempo parcial. El liderazgo ético de los supervisores tiene mucho que ver con la creación de capital social en la organización, particularmente en tres áreas:

Confianza. Un liderazgo ético aumenta la confianza de los empleados en sus supervisores. Pero sus efectos van más allá, ya que la organización gana en autoridad moral al percibir los trabajadores que sus derechos son respetados.

Colaboración. Los empleados se muestran más proclives a compartir información y recursos cuando sus superiores se comportan de forma ética, en parte porque pierden el miedo a que sus supervisores se apropien indebidamente de ellos o los usen de manera oportunista. Esto no solo afecta a la relación personal con sus superiores, sino que también afecta al trato con el resto de la organización.

Implicación. La integridad y preocupación de los directivos por el bienestar de los empleados hace que estos acepten y se identifiquen más con la empresa, ya que perciben que se les valora y respeta. Además, sitúa a los directivos en una mejor posición para dar sentido a los objetivos de la empresa.

Los resultados de la encuesta indican que la influencia del liderazgo ético en el capital social de la empresa es muy significativa, pero también desigual: el área donde se hace sentir más es en la confianza entre los miembros de la organización.

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© Miguel Ángel Ariño. Doctor en Ciencias Matemáticas por la Universidad de Barcelona, donde también dio clases al igual que en la Universidad Politécnica de Cataluña y en la Universidad Carlos III de Madrid. Autor del blog 'Toma de decisiones'.