Estrategia Digital

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A través de las herramientas de medición online hemos llegado al conocimiento de innumerables cuestiones que suceden a diario en la red. La analítica web abre una amalgama de puertas para entender aspectos clave en la concepción, lanzamiento y mantenimiento de cualquier negocio online. Este blog pretende analizar cosas que pasan a diario en un mercado en el que todo cambia en horas.

Factores a tener en cuenta en el pago por contenido

Por: | 30 de marzo de 2010

Rupert Murdoch adquirió The Times en 1981. El magnate australiano promovió cambios tecnológicos para modernizar el periódico. Pero no sólo: plantillas reducidas a la mitad (sobre todo en las salas de impresión), cambio de editores y de sede, e incluso una guerra de precios ya en la década de los 90, con una bajada de 15 peniques (un 30%) para impulsar las ventas.

No igualó su precio con los competidores hasta 2005, cuando pasó a costar 60 peniques. Su estrategia sólo había funcionado conceptualmente y no en la práctica. En 2010, Murdoch se enfrenta a otro cambio tecnológico, pero esta vez con menor músculo financiero y en un mercado sumido en una crisis publicitaria con muy mala pinta. Esta vez, la estrategia de News Corporation apunta al pago por contenido, que en el caso de The Times acometerá en junio.  

James Harding, actual editor del diario, asegura que el camino del pago por contenido busca"encontrar un modelo de negocio sólido que garantice el periodismo de calidad". Parece que, dependiendo de la situación económica, el periodismo de calidad se defiende bajando su precio o buscando nuevas formas de ingreso que compensen un descenso que dificulta el mantenimiento de las estructuras actuales.

En su nueva andadura, Times Online debería hacerse dos preguntas fundamentales:

1 * ¿Qué parte de mi audiencia actual es susceptible de pagar por mis contenidos?

2 * ¿Serán esos hipotéticos ingresos suficientes para garantizar el mantenimiento de la estructura necesaria para generar "periodismo de calidad"?

Rebekah Brooks, CEO de News Corporation, centra su discurso sin embargo en los "alrededor de 20 millones de usuarios únicos al mes que tiene Times Online (The Times y The Sunday Times)". No tiene en cuenta así una serie de variables fundamentales para adecuar la oferta de contenidos de pago con su potencial demanda. Mas aún si la primera se estructura alrededor de tarifas diarias y semanales, tanto en su mercado principal, Reino Unido, como de cara a los lectores del resto del mundo.

¿Por qué iba a querer pagar un internauta en general? ¿Por leer un diario online, ver una serie antes de su emisión en televisión, escuchar una tertulia de radio fuera de su horario, emplear un correo electrónico web, mantener sus páginas personales, usar las redes sociales, descargarse programas o contenidos...? Todos los debates de gran calado suelen tener una causa de fuerza mayor detrás. En el caso del pago por contenidos, es el ingreso. El coste de creación de contenidos competitivos (aquellos que cumplen con criterios cualitativos tales como actualización, cantidad, localidad, grafismo, exactitud, precisión, velocidad, elaboración, edición, etc.) puede resultar elevado para sostenerlo solamente mediante los ingresos publicitarios. De ahí que muchos diarios internacionales como  The New York Times, Le Monde o The Times ya hayan lanzado sus primeras iniciativas de pago o hayan puesto fecha a su aventura, sumándose así a otros que ya cobran por acceder a parte de sus contenidos, como The Wall Street Journal y The Financial Times.

En el centro del debate debería estar el lector y su relación con la cabecera. Nunca antes había existido la posibilidad de medir esta relación a través de las diferentes opciones de medición que tienen los medios digitales. Aunque también existe el riesgo de sobreestimar esta relación si sólo tenemos en cuenta los éxitos de audiencia del medio impreso, o se malinterpretan los datos ofrecidos por los sistemas de medición digital. 

Algunas preguntas fundamentales:

# ¿Cuántos de esos usuarios visitan diariamente Times Online?

El dato de usuarios únicos mensual es una métrica que puede estar bastante alterada al alza. Por eso es mejor centrarse en el usuario único diario. Según Google Trends for web sites Tmes Online tiene 1,2 millones de usarios únicos diarios. De estos, unos 500.000  (algo menos del 50%, corresponden a usuarios conectados desde Reino Unido).

Usuarios únicos diarios times online

El segundo punto a partir del establecimiento de tráfico diario sería analizar a "tus adeptos", que obviamente son los más suceptibles para afrontar una compra de contenido, ya sea por suscripción o compulsiva. Un indicador vital es conocer cuántos de esos usuarios únicos diarios lo hacen con una frecuencia elevada, es decir, repiten cada día su visita. La media no parece muy elevada si tenemos en cuenta que en un mes el Times Online recibe 6,2 visitas por usuario de media de usuarios desde Reino Unido. Esta cifra desciende considerablemente (4,6 visitas por lector) cuando se tiene cuenta a usuarios desde todos los países. 

Fidelidad dudosa del Times
Fuente: Google Adplanner

A priori, el site no parace tener una frecuencia de visita mensual por Internauta excesivamente alta, como para valorar fidelidad de sus lectores en niveles óptimos obtener resultados extraordinarios provenientes del pago por contenido.   

# ¿Cuántos de esos usuarios acceden desde UK y cuántos desde otros países?

En el punto anterior se aprecia ya que la intención de pago de tus lectores puede variar mucho si son de Reino Unido o no. Por lo que es conveniente tener en cuenta una previsión de ingresos por países de influencia

# ¿Cuántos de esos usuarios tienen un tiempo medio de permanencia razonable al mes en el site como para justificar un vínculo con la cabecera que justifique el pago?

Siete minutos al mes. En este punto no parece razonable pensar que el usuario va a pagar por la atención que el medio es capaz de generarle al mes.

Siete minutos

No obstante, hay que tener en cuenta que es una métrica condicionada por muchos motivos. 

En definitiva se trata de buscar una cifra realista que se aproxime el ingreso potencial en función de los resultados y determinar así el sentido del cobro por contenido o su viabilidad. Pero existen muchas más preguntas que son importantes conocer para afrontar el debate del pago por contenido como el tráfico proveniente de Google, el número de visitas de una sóla página, los riesgos derivados por la pérdida de enlaces de terceros referenciando un contenido concreto, los costes asociados a la gestión del proyecto, etc.

Caminamos a una reconsideración de los modelos de negocio en los medios digitales. Los diarios son los primeros en experimentar. Le seguirán las televisiones para sacar el máximo provecho a sus series y programas. No obstante, la red seguirá habitada por generadores de contenidos en abierto y existirán los mismos frenos y litigios sobre reproducción indebida. Los tiempos en la red son demasiado rápidos. Por lo que 2010 será un año de experimentos y en 2011 se exigirán resultados. Los modelos de éxito serán imitados y escasos, pero el que primero golpea lo hace dos veces (y en medios de comunición incluso más). 

 

Hay 5 Comentarios

Totalmente de acuerdo con la respuesta de Adrián a Luis.

El tipo de "medidas con bisturí" que éste último propone sólo funcionan dejando fuera de la ecuación un montón de intangibles que son precisamente los que aportan valor a una empresa de generación de contenidos de cualquier tipo.

Además, este tipo de frías teorizaciones sólo suenan estupendas sobre el papel (lo digo sin ironía ninguna).

Otra cuestión es cuando en aras del rendimiento, la flexibilidad y la rentabilidad tu empresa te dice que te tienes que mudar el mes que viene a las Islas Cíes o a Pakistán porque abren una sucursal allí y te necesitan. O que tienes que trabajar horas extra sin cobrar para que la empresa siga siendo competitiva. O rebajarte el sueldo para ajustar costes.

Lo que suele ocurrir en la mayoría de los casos es que esos ajustes cortoplazistas no consiguen sino maquillar las cuentas, y suelen acarrear otra serie de problemas al medio-largo plazo (desorganización de la estructura empresarial, falta de compromiso con el proyecto, salida del personal cualificado hacia sectores o empresas más estables, destrucción progresiva de la ética del trabajo, etc.) que acaban costándole más a la empresa de lo que se ha ahorrado al corto plazo.

Como en casi todo, teorizar desde las alturas es muy fácil. Pero la vida de las personas y el valor de su trabajo no se mide sólo en números (que también) sino en muchos otros factores intangibles que los análisis teóricos más ortodoxos suelen obviar con demasiada ligereza y facilidad.

Adrián,


Gracias por la respuesta.


No me quería extender demasiado en la contestación, porque necesitaría demasiado espacio, pero sí introducir, a propósito, el concepto de centro de coste, pues exactamente eso es una redacción.


El jefe de producción de cualquier empresa, dimensiona la producción a cuánto, cómo y cuándo se vende, nunca al revés. Una empresa debe producir lo que se demanda, cómo, cuándo y si se demanda. El mercado es la guía de producción en el libre mercado. Otra cosa serían nuestros juicios al respecto. Pero mientras se vive en un sistema, hay que entender y jugar con sus reglas.


Si en algún momento, y medido en beneficio, que es el baremo objetivo que nos indica si la oferta está adaptada a la demanda, se dan pérdidas continuadas, llegarán las soluciones traumáticas. (Cambio de propiedad, quiebra, u otras).

Es totalmente impopular decir esto sin pelos en la lengua, pero creo cruel que un niño llegue a los 40 sin saber que los reyes son los padres. También me da pena sacar del parnaso a los poetas. La prosa del beneficio hay que compartirla con toda la organización. Entre los stakeholders de la empresa de medios están los empleados, los anunciantes, los lectores, y los accionistas, que están para algo más que para poner dinero.


En fin, no quiero extenderme más de la cuenta.


El debate, es del todo interesante, y, personalmente, intentaré dejar negro sobre blanco una visión sin complejos desde la gestión (y desde el cariño).


Ánimo con el blog, que es siempre interesante,


Luis

Hola,

gracias por los comentarios. Hay una frase de mi amigo Luis en la que me veo en la obligación de contestar. Y como nos conocemos y hemos mantenido muchas conversaciones apasionantes sobre el tema, vuelvo a la carga.

Pensar que las redacciones son "centros de coste" es un error propio de quien cree que una compañía es sólo una cuenta de resultados. Ojo, que sí, que lo que garantiza que todo fluya en libertad son números en positivo al final de cada ejercicio. Pero es que aún no he visto asientos contables que contengan los intangibles que aporta una redacción: poder, influencia, control, opinión pública, credibilidad, información...

Los pensamientos orientados a una gestión excesivamente mecanicista de las empresas periodísticas representa el gran error de muchos CEOs. El caso más evidente en España lo encarnó Belarmino en Vocento. Intentó hacer de Vocento una Operadora. Y duró 6 meses. Porque no supo ver más allá de una cuenta de resultados. Incluso no supo entender que el QUÉ era una compra cara y mala.

Las soluciones pasan por el contenido y su simbiosis en todas las áreas de la compañía.

Como siempre agradezco tus oportunos y efectivos comentarios

Interesante.


Pero me parece estéril hablar sobre iniciativas cuyo impacto sería anecdótico.


La solución está en el lado del coste y de la productividad. Mal que le pese a las redacciones de los medios que son un "centro de coste".


Hay que hacer cosas por el lado del ingreso, pero lo acuciante es variabilizar los costes y contar con un volumen y igual o superior de contenidos cuya calidad siga respondiendo a la imagen de la marca.


Creo que se aborda poquísimo el lado del coste, porque es más feo.


Duele, pero hay que sacar el bisturí. (Sin dejar de trabajar por todos los medios el ingreso)

(y sin tomar esto como la solución, sino una parte y de importancia muy baja en relación a otras muchas vías a las que hay que atacar)

Mientras no se ofrezcan contenidos de calidad y diferenciados y que aporten valor al lector (como sucede con la buena información económica), sólo se mareará la perdiz, en mi modesto entendimiento.

Si en inglés, con un mercado global, está complicado, no digamos en castellano/español.

En cambio, en el multimedia, si se ofrecen series y películas en condiciones (varios idiomas y subtítulos), sin apenas retardo desde su emisión televisiva o pase cinematográfico a un precio razonable sí que habrá posibilidad de negocio. Pero tales contenidos mediáticos no son generados en España (los de aquí son imfumables salvo rarísimas excepciones).

Negro, negrísimo panorama.

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Eskup

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