Tuenti encumbra a España en consumo de redes sociales juvenil

Telefónica sabía lo que compraba. Ni sumando Terra alcanzaron a Facebook, pero Tuenti tenía un diferencial muy atractivo: una marca joven con usuarios adictos todavía más jóvenes. España es el único país de los 5 europeos en este estudio de comScore que consigue robar a Reino Unido el liderazgo en una franja de edad. Los jóvenes españoles de entre 15 y 24 años emplean de media 11 horas al mes en redes sociales. Este hecho es gracias a Tuenti. Números masivos para un espectro de la población al que cuesta llegar doblemente en materia publicitaria. Ese es el atractivo de Tuenti. Un valor con miles de fortalezas, pero tremendos frenos también.

Telefónica se mueve con Tuenti para aprovechar la marca y convertirla en una operadora de target juvenil. La red social tiene dos activos sobre los que es invencible en España: geolocalización y target (público objetivo). La métrica realmente importante para una red social es el grado de actividad de sus usuarios. En el fondo da igual el número de registrados si nunca entran en la plataforma. Aunque Tuenti sugiera tener una media de edad de 25 años, la realidad es que sus usuarios activos, esos que marcan el diferencial del gráfico anterior, pertenecen a una franja más reducida. Los internautas de entre 15 y 24 años conectados en España tienen a Tuenti como su valor diferencial, pero ¿qué pasa cuando superan esa edad?

Los límites para Telefónica también residen en las propias fortalezas de Tuenti. Primero, los usuarios tienen muchas posibilidades de fugarse a Facebook tras cumplir una edad. Segundo, la internacionalización de Tuenti en plazas como Argentina o Brasil parece imposible, ya que son países que cuentan con redes sociales asentadas. Buscar la misma franja de edad en América Latima también es tarea exigente. El nacimiento de Tuenti fue sostenido, espontáneo y por invitación. Después vino la excelente gestión de comunicación que puso a la empresa en el mapa y ayudó definitivamente a su venta. ¿Replicar este proceso? Imposible. Tercero, y por último, los límites publicitarios para determinadas campañas que busquen públicos heterogéneos o de otras franjas de edad. Eso sí, sus activos comerciales para el anunciante que busca prescritores de 15 a 24 años son innegables.

Los valores diferenciales de Tuenti son interesantes, pero excesivamente limitadores. ¿Por dónde crecer? El factor local de las redes sociales, así como las especializadas tienen techos fáciles de alcanzar. La renovación de nuevos usuarios puede estar medio garantizada, pero al cumplir una determinada edad existe riesgo de abandono. Telefónica tiene en Tuenti una marca diferente, pero limitada como red social. Con excelencia tecnológica, pero sin mucho crecimiento en un negocio altamente dependiente de la publicidad. La vía de la operadora para jóvenes será fundamental y, previsiblemente, seguirá empujando la adicción a Tuenti de sus jóvenes usuarios desde el teléfono móvil. 

Facebook el buscador y Google la red social

El 84% de los internautas europeos está presente en redes sociales. Facebook es la red mayoritaria y dominante llegando al 63,6% de los ciudadanos que se conectan a Internet desde los países europeos analizados por comScore, compañía que ha presentado un excelente estudio sobre Internet en Europa en 2010. Dicho documento refleja varias tendencias interesantes, centradas principalmente en tres relaciones: penetración de los sites sobre los internautas de cada país, volumen de audiencia y tiempos medios de consumo empleados en cada categoría de sites o marcas concretas.

Facebook domina las grandes plazas en cuanto a países con una elevada inversión en publicidad online (salvo Alemania):

Facebook domina, pero Google sigue siendo el rey del ingreso publicitario. Los internautas europeos usan más buscadores (91%) pero entregan su tiempo y atención a las redes sociales. El negocio, sin embargo, reside principalmente en los buscadores. Las redes sociales ganan terreno en el volumen de impresiones para ofrecer, sobre todo, publicidad gráfica. Pero puede que la susceptibilidad de la alta atención de sus usuarios en la actividad social choque de frente con la atención que realmente emplean estos consumidores en los formatos publicitarios habilitados en sus plataformas.

Los community manager y el retorno de la inversión

A la derecha del presidente Obama hay un chico de 26 años, multimillonario y puede que con más fuerza que el resto de comensales que secundan esa reunión propuesta por el presidente del Gobierno de la primera potencia del mundo. Les ha citado para pedirles ayuda. Para que sean el motor de la generación de empleo. Las fotos no son casuales en la Casa Blanca, ni las ubicaciones en esa selecta mesa.  Mark Elliot Zuckerberg, fundador de Facebook, le toca estar a derecha del jefe. A la izquierda, Steve Jobs (Apple) y, lejos, Eric Schmidt (Google). Muchos le doblan en edad e ingresos. Pero él es el elegido. También estaba Dick Costolo, de Twitter, presidiendo a la derecha y tapado en la imagen por Obama. La red de microblogging, sin embargo, es la otra gran protagonista del nuevo hábito de comunicación y relación social en Internet. 

Las compañías se hacen grandes, entre otras cosas, cuando alrededor de ellas miles de industrias paralelas afloran, crecen y se consolidan. Las tecnológicas en general son de las pocas industrias que están generando oportunidades laborales (cosa que podrían apreciar políticos de todos los países, el nuestro en especial), gracias a estas actividades periféricas. En concreto, destacan las ofertas para encargarse de las relaciones entre personas y marcas en redes sociales. Los llamados community manager o responsables de comunidad. Sin embargo, no todos los sectores y empresas tradicionales encuentran el sentido en tener dicha presencia, o una estrategia alrededor de la comunicación que por la vía social han de acometer.

Como en otras ocasiones, el empresario Emilio Márquez convocó un desayuno de trabajo Networking Activo al que asistieron protagonistas del sector del Social Media en España y responsables de comunicación de importantes compañías tradicionales de diferentes sectores. La combinación entre el nuevo y el viejo mundo generó un interesante debate en el que destacan dos necesidades por ambas partes:

* La profesionalización en la oferta, retorno de la inversión (aunque sea intangible) y manejo de datos de los profesionales del Social Media a la hora de convencer a las empresas de la importancia de estar en redes sociales

* La necesidad de encontrar una estrategia interna con personal y destrezas en la comunicación para todas las empresas convencionales que demanden conversar en redes sociales (a lo que hay que sumar las dificultades de evangelización en muchas instituciones con cientos de años de historia)

Para explicar la importancia del asunto es conveniente explicar también los riesgos de estar y los de no estar. Los profesionales que llevan tiempo trabajando en el asunto proponen una serie de buenas prácticas, consejos y casos de éxito que pueden ayudar a muchas compañías para establecer un funcionamiento óptimo en redes sociales. A continuación, reproducimos las conclusiones íntegras que en dicho evento tuvieron lugar:

Google socializa las búsquedas

Del ‘PageRank’ al ‘UserRank’. El PageRank es la filosofía del éxito de Google. La regla por la que una determinada página aparece la primera ante una determinada búsqueda. La unidad mínima por la que se complementan más de 200 criterios de posicionamiento que congrega el famoso y cambiante algoritmo. Todo el mundo que opera en Internet quiere ser el primero por determinadas palabras clave. En juego hay mucho dinero y millones de visitas que también se pueden monetizar. Cuantos más enlaces apunten a tu site (o páginas específicas) más posibilidades tendrás de ocupar posiciones privilegiadas en el buscador. Un oficio, miles de profesionales, una nueva forma de hacer publicidad, enriquecimiento de los departamentos de marketing convencionales… son solo algunas de las cosas con la que Google ha conseguido revolucionar, modificar e, incluso, mejorar en todos los mercados.

“En los años 80 fue la unión de los ordenadores. En los 90 la de las páginas y en 2.000 la de las personas. Esta década, por lo tanto, es la década de la conexión de nuestros sensores o dispositivos. Todos los cuales van a funcionar a través del móvil”. Si tenemos en cuenta esta opinión de Andreas Weigend sobre las diferentes etapas de Internet, podemos concluir que el “PageRank” fue sobre todo válido para la segunda etapa y parte de la tercera. Tras la conexión de la personas puede que la valoración cuantitativa de la actividad del usuario con las páginas, aunque vital, necesite complementarse con la que manifiesta de manera cualitativa el usuario. Por eso Google está decidido a cambiar, a aproximarse a la nueva realidad social. A completar su algoritmo sugiriendo nuevas aportaciones sobre el enlace que propone.

En Estados Unidos los usuarios ya disfrutan de búsquedas más sociales, reflejado en los siguientes cambios:

1.    Los usuarios van a poder encontrar entre los resultados naturales, resultados que incluyen anotaciones que indican si sus amigos, familiares o compañeros del trabajo han publicado o compartido alguna información sobre aquello que se ha buscado

2.    La búsqueda social más comprensiva añadiendo anotaciones cuando los usuarios hayan compartido links en Twitter o en otros sitios web

3.    Mejoras en la forma en la que el usuario puede conectar sus cuentas y facilitando un mayor control sobre dichas conexiones.

El usuario va a aportar el valor de su recomendación a los resultados de búsqueda. Desde mayo del año pasado en Mountain View saben que el valor de los enlaces basados en la recomendación que aportan las redes sociales valen el doble sobre algunos de los que ellos proponen en el buscador. Socializando las búsquedas se abren nuevas ventanas en la satisfacción del usuario y en las del modelo de negocio.

La no intervención de la mano humana en los resultados sigue siendo la premisa. Pero el algoritmo tiende a humanizarse por relevancia social y menos por el valor y cantidad de enlaces que te apuntan. Eso sí, una cosa no anula la importancia de la otra y todo sigue conectado. Ese es el valor del algoritmo de Google y su capacidad de adaptación a los nuevos hábitos de consumo en la red.     

La condescendencia interesada de Google

Hay crecimientos en la audiencia de algunos sites que por repentinos y escandalosos levantan todo tipo de alarmas. Internet es muy complejo de observar por inabarcable, pero relativamente sencillo de controlar gracias a la tecnología y los chivatazos de la competencia. Pasa en casi todos lo sectores, dependiendo de lo agresivo que sea este.

Hace casi 6 meses, Advertising Age desveló el top 10 de anunciantes de Google en un mes concreto que superaban el millón de dólares de inversión en un mes. Dudo de la casualidades en este tipo de filtraciones. La información parecía interesada. Google dejaba claro en el sector quien era el rey de la inversión publicitaria, llegando en un mes casi a tanta facturación como la que va a obtener Facebook en 2010. De paso, salía a la luz cómo BP intentaba limpiar su imagen haciendo una campaña de branding en la red. Cosa que también le venía muy bien a Google, ya que ese ejemplo podía animar a otras compañías en el futuro sobre acciones de marca y no sólo de Pago por click.

Sin embargo, algunas filtraciones o aciertos de periodistas pueden acabar volviéndose en contra de las virtudes que se muestran sobre una determinada compañía. En ese listado J.C. Penney, un poderoso gran almacen en EEUU, ocupaba el 8º puesto de la lista anunciantes destacados, con 2,4 millones de dólares.

En aquél entonces, septiembre de 2010, la web tenía en USA una audiencia de 11,2 millones de usuarios únicos al mes (datos comScore) y unos 800.000 usuarios al día (según Google Trends); siempre refiriéndonos a audiencia conectada desde Estados Unidos. En noviembre de 2010, la compañía aumentó su tráfico "inesperadamente" sin que existiera un motivo lógico. Curiosamente en plena época de ventas navideñas y en un país en dónde la venta por Internet es poderosa. De 11 millones, pasaron a 17 millones mensuales en noviembre y diciembre de 2010, según comScore. Y casi 2 millones al día según Google Trends. Sin embargo, ninguna alerta se encendió en Mountain View y eso que Google mide audiencia muy bien y tenían todos los datos controlados como para poder haber detectado este hecho y, por lo menos, haberlo revisado. ¿Por qué no lo hizo?

Queda feo inspeccionar a un anunciante capaz de entregarte 2,4 millones de dólares en un mes en inversión publicitaria. Periodistas del New York Times han investigado hasta localizar de qué iba este asunto. La historia es extraoirdinaria y está contada con mucha gracia. La conclusión obvia sobre esta práctica de "Black Hat Seo" parece lógica: alguien en J.C. Penney autorizó la acción de pago de enlaces indebidos y alguien en Google miró hacia otro lado. Matt Cutts, el máximo responsable de Google en este ámbito, lo niega severamente y se excusa en las dimensiones de la red. Pero no, Matt, te cambio el "don´t be evil" por el "don´t be silly"... porque esta historia canta. Un site que crece 5,4 millones en usuarios únicos al mes y no se detecta...

Usuarios únicos al mes: enero 2010-enero 2011. comScore. Internautas desde USA:

A Google le está empezando a pasar lo que a todas las compañías que obtiene ingentes cantidades de dinero. Nacen los confilctos de intereses, los lobbys y las relaciones profesionales basadas en el dinero y la autocomplacencia. Me imagino al director que tomó la decisión en J.C. Penney deciendo: "no puede figurar el nombre de la compañía por ningún lado y Google no hará nada porque nos gastamos una pasta en ellos". Conjeturo. La historia del Times ha sido suficiente para penalizar a J.C. Penney. Una amonestación muy blandita al lado de los baneos que han sufrido otros sites. 

Google tiene mucho poder. Sigue creyendo que todo lo hace por el bien del usuario. Aunque lo que les garantiza ese afán es una cuenta de resultados en positivo al final de cada ejercicio. Y sus positivos se multiplican por mil. ¿Penalizarías a una empresa que se deja 2,4 millones de dólares en tu site? ¿O le amonestarías para que se quedara como antes? La Unión Europea está inspeccionando a Google por indicios como este. Aunque el buscador, en el fondo, puede hacer con su producto lo que quiera mientras los usuarios le depositemos la confianza de nuestras búsquedas. Contra ese muro no hay investigación que valga. 

Artículo completo sobre esta historia del New York Times     

Andreas Weigend: "Nadie sabe más de usted que su móvil"

Andreas S. Weigend no es un nombre que nos resulte conocido en el mercado online español. Su principal atractivo está en haber sido uno de los artífices del éxito de Amazon.com y experto internacional en análisis de datos de consumo. Fue el jefe científico del gigante del comercio electrónico y en su actividad actual se dedica a “estudiar a la gente y los datos que generan". En los últimos años los hábitos de consumo de los ciudadanos se han modificado a una velocidad de vértigo. La Fundación Telefónica le invitó hace meses a Madrid para hablar sobre estas nuevas maneras que tenemos de comunicarnos.

Al día siguiente pude compartir una interesante conversación con este alemán que pasa la mayor parte de su vida en Estados Unidos y China. Habla con los ojos cerrados, lo que provoca una sensación de extraña concentración y despiste en la charla. No quiere hablar de Amazon más de la cuenta. Se disculpa ante la insistencia de mis primeras preguntas, relacionadas con las últimas adquisiciones. Le explico que han comprado BuyVip en España. Una noticia que estimula al mercado. No le despierto mayor curiosidad y me dice que en 2004 abandonó Amazon y no está familiarizado con lo que hacen actualmente. Se vuelve a disculpar. Pero algo me tiene que decir sobre ellos. Aunque sea una obviedad. Le planteo una pregunta más general. Vuelve a cerrar los ojos en pose de gurú. Comienza la entrevista. Ahora sí.

Pregunta: ¿Cuál fue y es el secreto del éxito de Amazon?

Respuesta: Lo que explica su éxito es su absoluta vocación y foco por el cliente. Esto significa que constantemente están pensando en é. La obsesión de Amazon es pensar en cómo pueden ayudar a sus compradores para que éstos tomen las mejores decisiones en sus adquisiciones.

P: ¿Qué pueden aprender otros negocios de Internet de ellos? ¿Los KPI que manejan son comunes y universales para otras actividades online?

R: No se trata de tener sólo un indicador, sino de todo un espectro de métricas de medición. Una visión de conjunto en dónde se conozcan las diferencias entre estos indicadores. Cada Industria tiene que manejar los suyos. No se trata de tener un cuadro de mando que te indique lo que pasa. Hay que ir más allá. Consiste en poseer un cúmulo de indicadores que te digan por dónde has de avanzar en el futuro. Obtienes una orientación, no un dato de estado de situación.

P: ¿Cómo se hace eso en una industria como los medios de comunicación, dónde a diferencia de Amazon no tenemos clientes, sino lectores como eje principal de intercambio publicitario?

R: No entiendo por qué dice que hay diferencias. Para mí un cliente de Amazon.com es lo mismo que un lector de EL PAÍS. No veo diferencias entre uno y otro. Ambos en realidad absorben o consumen un producto y luego toman decisiones. Por ejemplo, ir a un restaurante, el tipo de vino que escogerán, o votar a un determinado partido político. Eso es lo que realmente hacen sin que haya una diferencia entre uno y otro. ¿Por qué piensa que son distintos?

Estado de los 'Clubes de Compra Privada y Outlets' en España

Amazon, la empresa más importante de comercio electrónico en el mundo, puso sus ojos en una empresa española dedicada a la venta privada por Internet. Los “Clubes de compra privada y Outlets” nacieron en Francia y se expandieron rápidamente por países en los que existía mayor tradición de venta por catálogo que en España. La transición de este modelo de negocio a la venta por Internet suscitaba facilidades en cuanto a la experiencia en el hábito de adquisición. Sin embargo, fue una empresa española, BuyVip, la elegida por Amazon para introducirse en Europa y aplicar toda su sabiduría para este negociado online.

La semana previa a la adquisición, uno de los rivales de BuyVip en España, Privalia, recibió 70 millones de euros de inversores para seguir empujando la actividad. Cifra que coincide con lo que Amazon pagó por BuyVip. Demasiado protagonismo cuyo atractivo originó el nacimiento de varios clubes privados de compra en el mercado online español. Actualmente, el principal entorno de mercado lo configuran unas 50 compañías dedicadas a la “venta privada y Outlets en España”. La burbuja está servida en la medida en que algunas de estas compañías pierden cantidades importantes de dinero para aumentar una facturación cuyo objetivo es la obtención rápida de financiación. Propósito que podría lastrar la cuenta de resultados de algunos de estos “Outlets”, que demandan fuertes inversiones en adquisición de público, entre otros muchos gastos.

Para aclarar el sector y compartir experiencias, se reunieron los principales operadores de venta privada en España a propósito los Desayuno de Trabajo Networking Activo, organizados por el empresario Emilio Márquez Espino. Como en cada jornada de trabajo se despejaron muchas incógnitas sobre un sector que tiene tres barreras de entrada fundamentales: la propia saturación de empresas que actualmente operan, la necesidad de un importante músculo financiero y la confianza de las marcas para permitirles ofertar sus productos.

Alguna de las conclusiones más interesantes ofrecidas por NetWorking Activo tras la opinión de los protagonistas del sector fueron

     * Inminente criba en el número de empresas que actualmente operan (cosa que ya está ocurriendo en Francia, en donde han cerrado varias empresas nacidas para la venta privada en Internet)

     * El mercado acabará derivando en 3 players generalistas enormes y algunos otros más pequeños y temáticos. Este vaticinio se sustenta en que las marcas escogerán a las grandes para que ofrezcan su mercancía

     * Cuanto más grande sea el número de outlets en el mercado la supervivencia pasará por la diferenciación y no tanto por la inversión en adquisición de público

     * El cuello de botella de la distribución del producto, sin ser un problema propio al control de las empresas de venta privada, les afecta directamente en su imagen y relación con el usuario. Nace, por otro lado, una excelente oportunidad de negocio alrededor de la logística sobre este tipo de negocio

     * La recomendación desde redes sociales será uno de los pilares fundamentales del negocio, mientras que la publicidad en Adwords dependerá de la competencia que exista por la puja de palabras en el sector

     * Casi toda la inversión se está centrando en la captación de usuarios, pero no en la mejora de la usabilidad y la experiencia de uso. Elementos que inciden en la fidelidad de los internauta

Gustavo Gracía, CEO y fundador de BuyVip, dejó claro en una entrevista que los márgenes de beneficio sobre facturación total que se podían esperar en un negocio de venta privada eran más bajos que los que se especulaba inicialmente. "En este sector van a encontrar márgenes de entre el 8% y el 10%, pero no del 18% que es lo que se dijo en un principio y eso ha contribuido, desgraciadamente, a inflar un poco el mercado en determinados momentos", aseguró el empresario.

Por su interés, publicamos las conclusiones íntegras elebarodas por Networking Activo,en un mercado en el que existen más barreras de entrada de las que a priori cabría detectar, así como innumerables variables que podrían determinar la supervivencia de muchas de estas compañías:

AOL compra el tercer diario con más audiencia del planeta

10,1 dólares por usuario único mensual es lo que ha pagado AOL por The Huffington Post. Sin embargo, el beneficio que esta cabecera obtiene por sus más de 30 millones de usuarios mensuales (según datos híbridos de comScore) debe ser inferior a cero coma lo que sea. Pero es que AOL no está comprando audiencia. Adquiere influencia, marca y una estrategia con la que dotar de sentido a su batiburrillo de sites dispersos y sin atractivo comercial. Obtienen una vía de unificar la dispersión de sus marcas, porque, contrario a lo que se decía, las marcas, ya sean nacidas en Internet o heredadas, siguen siendo muy importantes. Tanto, que ocupan partidas intangibles para que las valoraciones estén por encima de lo que las matemáticas asegurarían.     

Unos 1.300 millones de personas se conectaron a Internet en el mes de diciembre de 2010. 759 millones, un 57%, lo hizo además cada día. La empresa de medición comScore reporta que en diciembre de 2010 los diarios online en todo el mundo cosecharon un 36,7% de penetración mensual. Es decir, fueron consultados por 486 millones de usuarios al mes. Sin embargo, cuando bajamos esa cifra al día, encontramos que sólo 89,5 millones lo hace diariamente (un 11,8%). Estas cifras cambian radicalmente cuando se analiza sólo la audiencia conectada desde EEUU. Los diarios digitales en aquél país tienen un alcance mensual superior al 60% y casi un 20% diario.

El Huffington Post es el tercer periódico online en audiencia mensual en el mundo y el segundo en tráfico diario. Aún está lejos del The New York Times, pero ha dejado atrás a cabeceras históricas. En el mercado estadounidense el HuffPo es el exponente de los nativos digitales. Rechazaron una oferta de Yahoo! por 120 millones de dólares. Ahora han caído en manos de AOL por 315 millones de dólares, compañía decidida a volver a retomar protagonismo en la gestión de contenidos en Internet.

comScore. Diciembre de 2010

La historia del comprador y el comprado es muy importante de analizar en esta operación. AOL ha sido muchas cosas a lo largo de su existencia hasta que perdió el foco, sobre todo, tras su idilio con Time Warner. La nueva estrategia de AOL pasa por el contenido y la gestión comercial. Sin embargo, como la mayoría de los portales de aquella época, sus sites carecían de una consistente noción de marca digital que le hicieran presentarse al mercado publicitario como una alternativa competitiva frente a las grandes brands, ya sean nacidas en exclusiva para Internet o con herencia de cabeceras offline.

AOL se encaminó entonces a reforzar los contenidos mediante la adquisición de importantes sites. Uno de los blogs más prestigiosos, influyente y leído, TechCrunch, fue el primero en caer. Pero esta adquisición sólo dotaba de excelencia a AOL en una categoría informativa: la tecnología. Y no era poco, pero sí insuficiente para unificar el resto de categorías en la que el conglomerado actuaba. 

El HuffPo. era entonces la alternativa perfecta, como adelantaron, por ejemplo, en Uberbin.net. Una marca conocida, con un volumen de audiencia espectacular, "nativos" (vocación online en equipo, estructura, formación...), conocedores del arte del poscionamiento en buscadores, la agregación y la distribución del contenido en redes sociales. Una marca paraguas poderosa en la cual aglutinar el resto de desperdigados contenidos de AOL (en la que no deberían meter a TechCrunch, que ya tiene suficiente fortaleza por sí solo y podría generar problemas en la gestión de contenidos, debido al protagonismo entre el fundador del blog, Michael Arrington y la nueva editora de AOL, Arianna Huffington).

El otro as de la baraja es precisamente Arianna Huffington, co-fundadora de The Huffington Post. AOL compra un producto, pero también a la primera ejecutiva para su negociado de contenido. Ahora AOL ya tiene una sugerente tarjeta de presentación en el mercado publicitario online, infinitamente más atractiva que antes. El precio de la operación, sin embargo, levantará miles de análisis sobre un mercado en el que Facebook es valorada en 50.000 millones de dólares y el tercer diario online en audiencia en el mundo cuesta algo más de 300 millones. Todo, mientras Rupert Murdoch dueño de NewsCorp. se gasta 22 millones en The Daily, en un interesante afán por reconvertir un negocio en el que cada vez se tiene menos fe en la supervivencia basada solo en ingresos publicitarios.

AOL cree en la publicidad gráfica en Internet y en la inteligencia aplicada al negocio de contenidos en la red. La partida de display seguirá creciendo y AOL estará muy bien posicionado.