El Barómetro de la Confianza Edelman de 2012 evidencia una caída generalizada de la confianza de
los ciudadanos en las instituciones. Aunque esta caída es más acusada hacia los
gobiernos, también ha disminuido la confianza en el sector empresarial,
particularmente y como era de prever, en el sector financiero.
Según el Foro Internacional de Líderes
Empresarios (IBLF), la confianza en una empresa va estrechamente relacionada a la
percepción de equilibrio entre el beneficio
que está consiguiendo la empresa,
sus ejecutivos y sus accionistas, y los beneficios netos que sus operaciones suponen para la sociedad (beneficios
procedentes de los impuestos que paga la empresa, el empleo que genera y el
valor de los productos y servicios que ofrece), restando cualquier efecto
negativo, como la explotación laboral y la degradación medioambiental. En
definitiva, las empresas pueden prosperar siempre que la sociedad en donde
desarrollen su actividad también prospere.
El IBLF sostiene que una de las vías a través de
la cual se puede restablecer la confianza es colaborar con otras organizaciones
de un modo eficaz y responsable. La certeza de que este tipo de
compromiso
corporativo es útil, se refleja en el rápido incremento en el número de
plataformas que promueven el diálogo intersectorial, proyectos de colaboración,
alianzas, redes y coaliciones, tales como el Consejo Empresarial Mundial de Desarrollo Sostenible (WBSCD), GBCHealth y la Iniciativa de Transparencia en la Industria Extractiva (EITI), entre otras, todas
centradas en lograr objetivos de desarrollo, o mejoras en las prácticas
empresariales.
Sin embargo, para infundir confianza a largo plazo
en el sector empresarial, no es suficiente con simplemente establecer un
vínculo de colaboración. The Partnering Initiative opina que las relaciones entre el sector empresarial y
otros sectores se encuentran dentro del espectro entre las sociedades que
intercambian transacciones y las alianzas
con capacidad de transformación.
Las consultas, los proyectos filantrópicos y
modelos de participación, de carácter puntual y bajo el paraguas de una
transacción, pueden mejorar la imagen corporativa o la reputación de una
organización durante algún tiempo, a corto plazo, pero es poco probable que ayuden,
de forma significativa, a infundir confianza a largo plazo. Efectivamente, en
algunos casos las iniciativas basadas en actividades de transacción, pueden
hacer que surjan dudas acerca de qué puede estar motivando a una empresa a
participar en una colaboración y, a su vez, que se acuse a ésta de estar
intentando teñir su imagen de verde (al colaborar con organizaciones
ecologistas) o de azul (en el caso de
colaborar con agencias de la ONU) lo que, más que reforzarla, podría socavar la confianza en la
empresa e incluso podría afectar negativamente a la reputación de la ONG,
agencia o gobierno participante en dicha relación.
Aunque las alianzas transformadoras requieran de
mucho más tiempo y sean más difíciles de formar, si su objetivo es el de lograr
beneficios mutuos y compartir riesgos y ventajas, pueden ofrecer una verdadera
oportunidad para cambiar el enfoque y modo de actuar de una empresa. Este modo
de colaborar no sería una actividad complementaria de carácter filantrópico,
sino una parte esencial de las prácticas básicas de la empresa, integrada en
paralelo a los distintos esfuerzos para convertirla en una empresa de
confianza.
Entre las empresas que han conseguido infundir
confianza y han logrado cambiar su imagen de marca, mediante la incorporación
de la colaboración de forma sistemática en sus estrategias de negocios, están Rio Tinto y Nike. Su experiencia señala el
papel crucial jugado por un liderazgo empresarial que aboga positivamente por
la colaboración y la incorpora a la visión a largo plazo de la empresa.
En los años 90, tanto Nike como Rio Tinto sufrieron
bastante publicidad negativa. El perfil de Nike se vio dañado por acusaciones
de explotación infantil en talleres en condiciones infrahumanas en Asia y de
usar productos químicos que contaminaban los acuíferos de la comunidad.
Mientras tanto, Rio Tinto se enfrentaba a denuncias por daños contra el
medioambiente y violaciones de los derechos humanos y laborales. Ambas empresas
iniciaron un proceso de cambio general, poniendo a las alianzas como base.
En Rio Tinto buscaron la formalización de vínculos
con organizaciones ecologistas, integrando dentro de sus prácticas básicas de
empresa la conservación de la biodiversidad en varios proyectos de las zonas
mineras en donde trabajaban. Se huyó de patrocinar ad hoc, en favor de la creación de un programa de participación con
la comunidad, para toda la empresa, y la creación de alianzas estratégicas con
una amplia serie de ONG, fundaciones, instituciones académicas y proyectos como
Earthwatch, BirdLife International, Flora y Fauna International, la Universidad de Dundee y el Proyecto Eden entre otros. Estas
relaciones han mejorado la reputación de la empresa y se han ganado el respaldo
de sus clientes, asegurándose, a su vez, una ventaja frente a sus competidores
y el acceso a nuevos recursos y mercados.
Mientras tanto, Nike ha revisado, de manera
exhaustiva, la totalidad del ciclo de vida de su fabricación. Se establecieron
alianzas con Sustainability Partners, the Natural Step y con la Society for Organizational Learning para mejorar las
relaciones en su cadena de suministro. Se instó a los proveedores a que
adoptaran en sus procedimientos de fabricación toda una serie de estrictos
estándares medioambientales, se implantaron prácticas de reutilizado y
reciclado, se ayudó a los responsables locales a calcular los costes y
beneficios de invertir en proyectos ecologistas ajustados a cada contexto en
particular y, finalmente, se formó a los trabajadores de Nike para así
favorecer que surgieran cambios innovadores a lo largo de la cadena de valor.
Estos vínculos trajeron como resultado ahorros en energía y en costes de
material, el empleo de materiales más benignos y una mejora en las relaciones
laborales.
No es
fácil crear relaciones transformadoras, requieren de tiempo y paciencia,
especialmente cuando hace falta recuperar la confianza después de haber sufrido
una publicidad negativa. Así, como es necesario que toda la organización
entienda lo importante que es trabajar en colaboración, es esencial
concentrarse en que haya claridad, compromiso y coherencia en las relaciones.
Lo cual va a depender de:
- Que haya un diálogo intenso y constante
- Que se cumplan los compromisos adquiridos
- Se perciba honestidad en los propósitos y objetivos
(incluyendo en los errores cometidos)
- Se dé respuesta a cualquier posible duda, crítica o
sugerencia.
Para
reforzar la rendición de cuentas, en The Partnering Intiative se cree que las
alianzas entre distintos sectores tienen más probabilidades de tener éxito si
incorporan los siguientes principios:
- Equidad – Reconocer el derecho de cada miembro a participar
y validar su contribución a la relación.
- Transparencia – Franqueza y honestidad
en las relaciones de trabajo para garantizar la rendición de cuentas ante todas
las partes interesadas.
- Beneficio muto – Aceptación
de que todos los miembros tienen derecho a obtener beneficios específicos
adicionales a los beneficios comunes que recibirán todos.
Una colaboración de éxito
depende, asimismo, de que se adquieran una serie de aptitudes que favorezcan
las relaciones como, por ejemplo, poseer buena capacidad de comunicación,
negociación y mediación y, reconocer a su vez, a nivel general en la empresa,
el valor de trabajar con un grupo más amplio de partes interesadas. Un liderazgo
empresarial que abogue por trabajar en colaboración e incorpore este enfoque en
su visión a largo plazo, podrá promover el tipo de actitud que va a servir para
maximizar las probabilidades de que se produzca el cambio transformador que logre
infundir confianza.
