El Barómetro de la Confianza Edelman de 2012 evidencia una caída generalizada de la confianza de los ciudadanos en las instituciones. Aunque esta caída es más acusada hacia los gobiernos, también ha disminuido la confianza en el sector empresarial, particularmente y como era de prever, en el sector financiero.
Leda Stott es Directora del IMSD International Master on Sustainable Development de EOI.
Según el Foro Internacional de Líderes Empresarios (IBLF), la confianza en una empresa va estrechamente relacionada a la percepción de equilibrio entre el beneficio que está consiguiendo la empresa, sus ejecutivos y sus accionistas, y los beneficios netos que sus operaciones suponen para la sociedad (beneficios procedentes de los impuestos que paga la empresa, el empleo que genera y el valor de los productos y servicios que ofrece), restando cualquier efecto negativo, como la explotación laboral y la degradación medioambiental. En definitiva, las empresas pueden prosperar siempre que la sociedad en donde desarrollen su actividad también prospere.
El IBLF sostiene que una de las vías a través de la cual se puede restablecer la confianza es colaborar con otras organizaciones de un modo eficaz y responsable. La certeza de que este tipo de compromiso corporativo es útil, se refleja en el rápido incremento en el número de plataformas que promueven el diálogo intersectorial, proyectos de colaboración, alianzas, redes y coaliciones, tales como el Consejo Empresarial Mundial de Desarrollo Sostenible (WBSCD), GBCHealth y la Iniciativa de Transparencia en la Industria Extractiva (EITI), entre otras, todas centradas en lograr objetivos de desarrollo, o mejoras en las prácticas empresariales.
Sin embargo, para infundir confianza a largo plazo en el sector empresarial, no es suficiente con simplemente establecer un vínculo de colaboración. The Partnering Initiative opina que las relaciones entre el sector empresarial y otros sectores se encuentran dentro del espectro entre las sociedades que intercambian transacciones y las alianzas con capacidad de transformación.
Las consultas, los proyectos filantrópicos y modelos de participación, de carácter puntual y bajo el paraguas de una transacción, pueden mejorar la imagen corporativa o la reputación de una organización durante algún tiempo, a corto plazo, pero es poco probable que ayuden, de forma significativa, a infundir confianza a largo plazo. Efectivamente, en algunos casos las iniciativas basadas en actividades de transacción, pueden hacer que surjan dudas acerca de qué puede estar motivando a una empresa a participar en una colaboración y, a su vez, que se acuse a ésta de estar intentando teñir su imagen de verde (al colaborar con organizaciones ecologistas) o de azul (en el caso de colaborar con agencias de la ONU) lo que, más que reforzarla, podría socavar la confianza en la empresa e incluso podría afectar negativamente a la reputación de la ONG, agencia o gobierno participante en dicha relación.
Aunque las alianzas transformadoras requieran de mucho más tiempo y sean más difíciles de formar, si su objetivo es el de lograr beneficios mutuos y compartir riesgos y ventajas, pueden ofrecer una verdadera oportunidad para cambiar el enfoque y modo de actuar de una empresa. Este modo de colaborar no sería una actividad complementaria de carácter filantrópico, sino una parte esencial de las prácticas básicas de la empresa, integrada en paralelo a los distintos esfuerzos para convertirla en una empresa de confianza.
Entre las empresas que han conseguido infundir confianza y han logrado cambiar su imagen de marca, mediante la incorporación de la colaboración de forma sistemática en sus estrategias de negocios, están Rio Tinto y Nike. Su experiencia señala el papel crucial jugado por un liderazgo empresarial que aboga positivamente por la colaboración y la incorpora a la visión a largo plazo de la empresa.
En los años 90, tanto Nike como Rio Tinto sufrieron bastante publicidad negativa. El perfil de Nike se vio dañado por acusaciones de explotación infantil en talleres en condiciones infrahumanas en Asia y de usar productos químicos que contaminaban los acuíferos de la comunidad. Mientras tanto, Rio Tinto se enfrentaba a denuncias por daños contra el medioambiente y violaciones de los derechos humanos y laborales. Ambas empresas iniciaron un proceso de cambio general, poniendo a las alianzas como base.
En Rio Tinto buscaron la formalización de vínculos con organizaciones ecologistas, integrando dentro de sus prácticas básicas de empresa la conservación de la biodiversidad en varios proyectos de las zonas mineras en donde trabajaban. Se huyó de patrocinar ad hoc, en favor de la creación de un programa de participación con la comunidad, para toda la empresa, y la creación de alianzas estratégicas con una amplia serie de ONG, fundaciones, instituciones académicas y proyectos como Earthwatch, BirdLife International, Flora y Fauna International, la Universidad de Dundee y el Proyecto Eden entre otros. Estas relaciones han mejorado la reputación de la empresa y se han ganado el respaldo de sus clientes, asegurándose, a su vez, una ventaja frente a sus competidores y el acceso a nuevos recursos y mercados.
Mientras tanto, Nike ha revisado, de manera exhaustiva, la totalidad del ciclo de vida de su fabricación. Se establecieron alianzas con Sustainability Partners, the Natural Step y con la Society for Organizational Learning para mejorar las relaciones en su cadena de suministro. Se instó a los proveedores a que adoptaran en sus procedimientos de fabricación toda una serie de estrictos estándares medioambientales, se implantaron prácticas de reutilizado y reciclado, se ayudó a los responsables locales a calcular los costes y beneficios de invertir en proyectos ecologistas ajustados a cada contexto en particular y, finalmente, se formó a los trabajadores de Nike para así favorecer que surgieran cambios innovadores a lo largo de la cadena de valor. Estos vínculos trajeron como resultado ahorros en energía y en costes de material, el empleo de materiales más benignos y una mejora en las relaciones laborales.
No es fácil crear relaciones transformadoras, requieren de tiempo y paciencia, especialmente cuando hace falta recuperar la confianza después de haber sufrido una publicidad negativa. Así, como es necesario que toda la organización entienda lo importante que es trabajar en colaboración, es esencial concentrarse en que haya claridad, compromiso y coherencia en las relaciones. Lo cual va a depender de:
- Que haya un diálogo intenso y constante
- Que se cumplan los compromisos adquiridos
- Se perciba honestidad en los propósitos y objetivos (incluyendo en los errores cometidos)
- Se dé respuesta a cualquier posible duda, crítica o sugerencia.
Para reforzar la rendición de cuentas, en The Partnering Intiative se cree que las alianzas entre distintos sectores tienen más probabilidades de tener éxito si incorporan los siguientes principios:
- Equidad – Reconocer el derecho de cada miembro a participar y validar su contribución a la relación.
- Transparencia – Franqueza y honestidad en las relaciones de trabajo para garantizar la rendición de cuentas ante todas las partes interesadas.
- Beneficio muto – Aceptación de que todos los miembros tienen derecho a obtener beneficios específicos adicionales a los beneficios comunes que recibirán todos.
Una colaboración de éxito depende, asimismo, de que se adquieran una serie de aptitudes que favorezcan las relaciones como, por ejemplo, poseer buena capacidad de comunicación, negociación y mediación y, reconocer a su vez, a nivel general en la empresa, el valor de trabajar con un grupo más amplio de partes interesadas. Un liderazgo empresarial que abogue por trabajar en colaboración e incorpore este enfoque en su visión a largo plazo, podrá promover el tipo de actitud que va a servir para maximizar las probabilidades de que se produzca el cambio transformador que logre infundir confianza.
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interesante
Publicado por: matthew | 06/10/2012 12:15:56