“La economía española estaría cayendo un 3 por ciento sin la pujanza del sector exterior español. Y es que hay muchas empresas que son competitivas, que tienen éxito en los mercados internacionales y que están contribuyendo a general cientos de miles de puestos de trabajo que contribuyen a suavisar el impacto de esta recesión. Probablemente es el único sector que nos está dando buenas noticias”. Así de categórico se manifestó secretario de Estado de Comercio, Jaime García-Legaz, durante la presentación, esta semana, del tercer Informe del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME) de ESADE, un testigo único de cómo la crisis ha afectado a las principales compañías de nuestro país. Entre sus conclusiones podemos destacar que, durante los últimos años, se ha reforzado el perfil internacional de estas compañías a la vez que se ha registrado un claro aumento de las operaciones greenfield y se han producido cambios en la localización geográfica de la posición inversora. “El sector exterior —señaló García-Legaz— está demostrando cada vez más la capacidad que tiene la empresa española, de tener éxito competitivo fuera, es mucho mayor de lo que muchas veces se piensa”, destacó.
El impacto de la crisis
Según refleja este informe. la crisis económica ha representado un freno importante al dinamismo inversor en el exterior de las empresas españolas. Después del boom de 2006 y 2007, la inversión española en el exterior en términos netos se contrajo de manera muy drástica en 2008 y 2009 para experimentar una débil recuperación en 2010 y 2011. Ésta, según los expertos de ESADE es fruto de una doble realidad empresarial: un grupo de empresas españolas que habrían retomado sus planes de expansión internacional y, por el contrario, otro que estaría reduciendo su presencia internacional.
Flujos de inversión española en el exterior bruta y neta,
años 2002-2011.
En cuanto a la marcha de las filiales y empresas participadas en el exterior, su rentabilidad media sobre fondos propios supera a la de las empresas no financieras que operan España y sugieren una divergencia marcada a partir de 2010. Es decir, que éstas estarían saliendo de la crisis y recuperando los niveles de rentabilidad previos a la misma, mientras que las empresas que operan en España sufrirían de un fenómeno contrario. Aún así, el informe hace hincapié en que si bien antes de la crisis una de cada cinco filiales arrojaba pérdidas, hoy lo hace una de cada tres.
Por último y en cuanto a estrategia, el OEME, tras evaluar a las 24 multinacionales españolas en el IBEX 35 revela que, se ha optado por tres cambios diferentes de estrategia según la empresa. Por un lado, encontramos un refuerzo del perfil internaciona, ya que la facturación de las filiales del ejercicio 2011 de 18 de las 24 empresas del IBEX 35 supone más del 50% de su cifra de negocio, y, por otro, un au umento de las operaciones greenfield o de nuevo establecimiento, que han pasado, en caso de las filiales al 53% y, en el de las adquisiciones, al 47%. Por último, se han detectado también cambios en la localización geográfica de la posición inversora.
Internacionalización de marca y personal
El III Informe del Observatorio de la Empresa Multinacional Española pone de relieve que, pese al esfuerzo registrado por las compañías durante los últimos años, apenas hay correspondencia entre éste y la posición de las marcas españolas. Dichos trabajos están fundamentalmente orientados a la construcción de la marca corporativa como expresión de identidad de la empresa; la búsqueda del equilibrio entre la marca de origen y las diferencias de cada uno de los mercados frente a una más difícil construcción de marca global; la construcción de un portfolio de productos bajo una misma identidad corporativa; la optimización en la gestión de instrumentos de comunicación; la implicación de la alta dirección y las formas de organización y colaboración entre empresas y el apoyo de la marcha al lugar de origen y la colaboración entre compañías y el apoyo de la marca al lugar de origen.
En lo relativo a gestión del capital humano, los responsables del OEME han comprobado a través de diferentes entrevistas a responsables de RRHH que la preocupación más recurrente es la necesidad de integrar la política de personas dentro de la red internacional de la empresa haciendo especial énfasis en los criterios homogéneos de selección de nuevos directivos, de acuerdo con sus prioridades estratégicas; las políticas de formación estandarizadas con un especial impulso del e-learning y favorecedora de la integración de diferentes formas de trabajar; los sistemas de compensación adaptados al nivel de renta de cada país pero manteniendo siempre la equidad interna y los estándares de la empresa y la integración flexible para explotar las competencias distintivas de la organización, facilitar el aprendizaje organizativo y la coordinación, equidad y sentido de pertenecia.
Hacia la competitividad responsable
Dentro del apartado de la RSE, el estudio detecta dos grandes tendencias aparentemente contrapuestas: por un lado, la estandarización global y la homogeneización de políticas, y por otro, la adaptación de éstas a las distintas realidades locales. Este dilema es resuelto de forma diferente en cada empresa y suele incluir una combinación de uno o más enfoques:
- Enfoque de integración global. Única estrategia para todas las filiales aplicada, por regla general, a elementos considerados universales como la salud y la seguridad laboral, los derechos humanos, el cambio climático…
- Enfoque de extensión de lo local. Réplica uniforme de programas que han funcionado en un contexto concreto pero que, sin embargo, puede llevar a una colonización corporativa poco sensible a diferentes realidades.
- Enfoque multi-local. Diferentes estrategias adaptadas a los valores y la conducta social del país o región de la filial en las que cobran gran importancia los stakeholders y ONGs locales
- Enfoque glocal. Integración la perspectiva global con la acción local.
Al margen de los enfoques adoptados, especialmente los dos últimos, todas las empresas estudiadas se encuentran inmersas en diferentes procesos transversales de mejora en los que va ganando importancia el concepto de competitividad responsable. Ésta, entendida como la identificación de los factores competitivos en los que las RSE puede tener una aportación significativa y única, incide en dos aspectos hoy vitales: la reputación y la gestión de la cadena de suministro.
Hay 1 Comentarios
¡Dios! ¿Qué se ha tomado o ingerido quien redactó y escribió el presente?
¿Realmente la ESADE concluye tamañas generalidades tan ambiguas y subjetivamente analizadas?
El "escrito" tiene tantas falencias conceptuales como errores gramaticales y de tipeo que, ni los de Bankia han sido tan groseros en sus balances.
Un poco más de seriedad profesional ¡por favor! Que este blog está en un diario demasiado masivo para ineptos como el que escribió y publicó este esperpento conceptual.
Publicado por: Susurro | 16/07/2012 19:10:18