La soledad del dirigente

 

 

Por Begoña Puente, profesora de Recursos Humanos de ESADE

Un dirigente es la persona que ejercita la función profesional de dirigir, y dirigir es conducir a las personas; los equipos; las tareas y en definitiva la organización, sea global o su entorno más cercano, hacia unas metas definidas.

 

Se trata por tanto de recorrer un camino en el que más tarde o más temprano aparece la experiencia de lo que unos nombran desamparo y se denomina soledad. Ese momento concreto en el que el dirigente observa como parece borrarse el mundo y se encuentra frente a él; en situaciones de tomar una decisión, aclarar una realidad… En definitiva para avanzar un paso adelante y conducir al resto en ese proyecto. Resulta incómodo, y hasta extraño, para algunos explicar estas experiencias, y es una de las razones por las que en muchas ocasiones los dirigentes acuden a buscar respuestas para conseguir no sentir la soledad. Las respuestas que yo les doy se encaminan hacia una sola: la soledad es tu mejor compañía; es tu brújula, porque te indica que efectivamente estás haciendo lo que se espera que hagas: poner certidumbre en la incertidumbre.

Cada año sólo sobreviven el 80% de las empresas españolas según un estudio de ESADE

El bajo índice de supervivencia de las empresas de 5 asalariados o menos (incluyendo autónomos), y que representan un 90% del total, nos hace especialmente frágiles ante la crisis económica. Esta es la principal conclusión de un estudio de ESADE incluido en su Informe Económico de mayo de 2012 en el que, además de analizar las tendencias macroeconómicas de España, Europa y el mundo, se pone de relieve las características de aquellas empresas que están consiguiendo sobrevivir a la crisis.

Empresas por sector de actividad. Enero 2011

El estudio, que ha sido realizado por la profesora del Departamento de Economía de ESADE  Anna Laborda, revela una importante paradoja en nuestro sistema productivo: “Parece evidente que, a pesar de que nuestra gran ventaja comparativa ante la crisis sea la flexibilidad del sector empresarial basado en minipymes, el hecho de que estemos siendo golpeados más que en otros países vecinos radica en esta misma característica”. “Esta circunstancia podría explicar por qué nuestra economía necesita tasas de crecimiento muy elevadas, alrededor del 3% para poder generar empleo de forma relevante”, explica Laborda.

 Para realizar el  estudio se han tomado los datos sobre permanencias, altas y bajas de empresas recogidos en el Directorio de Central de Empresas (DIRCE), del Instituto Nacional de Estadística, desde 2008, considerando éste el del inicio de la crisis al ser el primero en registrar un PIB inferior al del año anterior. A partir de entonces, y durante los últimos cuatro ejercicios, la tasa de supervivencia de las empresas españolas, calculada en base la proporción del número de permanencias sobre movimientos totales, se sitúa en el torno al 80-81%. 

Consejos necesarios para afrontar los cambios empresariales

El directivo de hoy en día se enfrenta a situaciones de transformación y adaptación en tiempos de crisis. Sobrevivir a un tránsito en el que se dejan unas creencias determinadas y se acepta una nueva realidad no es tarea fácil. Para ayudar a afrontar estas modificaciones los profesores de ESADE Ceferí Soler y Joan Quintana dan sus recetas en el libro “Anticípate”.

Existen tres etapas diferenciadas en esta metamorfosis: impacto, elaboración y acción. A lo largo de estas fases, los expertos subrayan la importancia de “realizar un reconocimiento histórico de la empresa e identificar las creencias que pueden ser convertidas” y la necesidad de contar con líderes o “impulsores que sepan qué hace necesario anticiparse”. 

Claves para desconectar en vacaciones

Por Francisco Loscos, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE

En los últimos tiempos las vacaciones están evolucionando hacia un mayor número de periodos, de menor duración cada uno de ellos, y con un reparto de esos días a lo largo del año, en vez de estar concentrados en una sola época.  Ello hace que los procesos de desconexión sean más complejos, tanto desde la perspectiva organizativa como desde la personal.

La dificultad de la desconexión no es achacable exclusivamente a las organizaciones, aunque hay una parte de responsabilidad que sí que es atribuible; las dinámicas organizativas y las dinámicas culturales son responsabilidad de las empresas, y en esas dinámicas es en las que se desarrollan los escenarios de la no-conexión.