Por Ignacio Mur, profesor titular del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE
Lamentablemente todavía quedan demasiadas empresas familiares no profesionalizadas.
Un rasgo distintivo de este tipo de empresa familiar sería “trabajamos mucho y pensamos poco” y su consecuencia “no conducimos la empresa, el entorno nos lleva”.
Este tipo de emoresa famuiliar normalmente está dirigida por un empresario tipo “bombero”. Es decir, un gestor extraordinariamente competente y entregado a resolver problemas del día/día, sin tiempo ni espacio organizativo para la gestión estratégica (proyección empresa a largo plazo).
La crisis actual, según el FMI es la más larga y profunda desde La Gran Depresión (1929) y ha puesto de manifiesto, entre otras cosas, lo siguiente:
• Surfear la ola del crecimiento es divertido pero peligroso, cuando se acaba nos encontramos sin proyecto a largo plazo. Los gastos fijos con el tiempo consumen el patrimonio y el concurso es inevitable.
Claro está, suponiendo que tuviéramos patrimonio (reservas); si por el contrario estábamos altamente apalancados, el desenlace (concurso) se produjo en los primeros días de la crisis, hace varios años.
El gran aprendizaje, una vez más, para ser realmente competitivos, necesitamos gestión estratégica, un proyecto a largo plazo que aporte valor a los clientes y capaz de generar ventaja competitiva sostenible.
• Muy vinculado a lo descrito en el punto anterior, también nos ha demostrado los límites del apalancamiento financiero.
En un escenario de crecimiento continuo y de liquidez asegurada, incluso sobrante, los recursos propios pierden valor. Hasta el punto de perjudicar nuestra rentabilidad.
En un escenario de caída del volumen de negocio es indispensable un alto nivel de autofinanciación para resistir. Si no, el riesgo de negocio más el riesgo financiero producen una mezcla mortal de necesidad.
• Otro aprendizaje ciertamente novedoso ha sido la pérdida de valor (precio) registrada por activos inmobiliarios.
Hace pocos años, algunos empresarios familiares sensatos, compraban activos inmobiliarios para dar consistencia a su balance y aportar garantías expresas o tácitas a sus acreedores financieros.
Esta crisis ha destruido este paradigma, todos conocemos empresas en concurso con inmuebles (naves, tiendas, oficinas, …) que no han servido como garantías en la reestructuración de su pasivo financiero a corto plazo.
• De todos modos, la lección principal de esta crisis, su primera aportación a la gestión estratégica de empresa familiar es “SIN INTERNACIONALIZACIÓN NO HAY EMPRESA”.
En mis clases distingo dos tipos de empresas: las internacionalizadas y las que “fueron empresa”.
Podríamos profundizar mucho en internacionalización, hoy no toca. Ahora bien, una sola idea, internacionalización no es lo mismo que exportación.
• Otra lección de la crisis y su repercusión en la empresa familiar es lo caro que se pueden pagar actitudes paternalistas, normalmente muy arraigadas en la empresa familiar.
En 2007 empecé a explicar en mis sesiones del Programa para Directores Propietarios y el Program for Management Developmente de ESADE, la necesidad de rebajar retribuciones salariales para reducir costes y poder competir incluso con los países llamados de low cost.
Contemplé reacciones de todo tipo, desde sorpresa e incredulidad hasta acusaciones de ilegalidad. Las peores y más adversas críticas fueron de los empresarios familiares.
Les aconsejaba algo muy difícil de implantar, pero sobre todo contrario a su cultura protectora de las personas. Por supuesto, esto no es criticable, todo lo contrario, es admirable.
Ahora bien, para superar una grave enfermedad lamentablemente muchas veces se precisa cirugía.
Es más cómodo confiar en nuestra capacidad para reinventarnos o que la crisis no durará tanto. Asumir la reestructuración de nuestros costes directos y sobre todo indirectos de forma preventiva, resulta muy duro en una cultura paternalista.
• Podríamos continuar profundizando pero quiero finalizar con otra idea, esta positiva, continúo creyendo “de las crisis se sale reforzado”, pero hay que salir y esto implica RESISTIR.
• Surfear la ola del crecimiento es divertido pero peligroso, cuando se acaba nos encontramos sin proyecto a largo plazo. Los gastos fijos con el tiempo consumen el patrimonio y el concurso es inevitable.
Claro está, suponiendo que tuviéramos patrimonio (reservas); si por el contrario estábamos altamente apalancados, el desenlace (concurso) se produjo en los primeros días de la crisis, hace varios años.
El gran aprendizaje, una vez más, para ser realmente competitivos, necesitamos gestión estratégica, un proyecto a largo plazo que aporte valor a los clientes y capaz de generar ventaja competitiva sostenible.
• Muy vinculado a lo descrito en el punto anterior, también nos ha demostrado los límites del apalancamiento financiero.
En un escenario de crecimiento continuo y de liquidez asegurada, incluso sobrante, los recursos propios pierden valor. Hasta el punto de perjudicar nuestra rentabilidad.
En un escenario de caída del volumen de negocio es indispensable un alto nivel de autofinanciación para resistir. Si no, el riesgo de negocio más el riesgo financiero producen una mezcla mortal de necesidad.
• Otro aprendizaje ciertamente novedoso ha sido la pérdida de valor (precio) registrada por activos inmobiliarios.
Hace pocos años, algunos empresarios familiares sensatos, compraban activos inmobiliarios para dar consistencia a su balance y aportar garantías expresas o tácitas a sus acreedores financieros.
Esta crisis ha destruido este paradigma, todos conocemos empresas en concurso con inmuebles (naves, tiendas, oficinas, …) que no han servido como garantías en la reestructuración de su pasivo financiero a corto plazo.
• De todos modos, la lección principal de esta crisis, su primera aportación a la gestión estratégica de empresa familiar es “SIN INTERNACIONALIZACIÓN NO HAY EMPRESA”.
En mis clases distingo dos tipos de empresas: las internacionalizadas y las que “fueron empresa”.
Podríamos profundizar mucho en internacionalización, hoy no toca. Ahora bien, una sola idea, internacionalización no es lo mismo que exportación.
• Otra lección de la crisis y su repercusión en la empresa familiar es lo caro que se pueden pagar actitudes paternalistas, normalmente muy arraigadas en la empresa familiar.
En 2007 empecé a explicar en mis sesiones del Programa para Directores Propietarios y el Program for Management Developmente de ESADE, la necesidad de rebajar retribuciones salariales para reducir costes y poder competir incluso con los países llamados de low cost.
Contemplé reacciones de todo tipo, desde sorpresa e incredulidad hasta acusaciones de ilegalidad. Las peores y más adversas críticas fueron de los empresarios familiares.
Les aconsejaba algo muy difícil de implantar, pero sobre todo contrario a su cultura protectora de las personas. Por supuesto, esto no es criticable, todo lo contrario, es admirable.
Ahora bien, para superar una grave enfermedad lamentablemente muchas veces se precisa cirugía.
Es más cómodo confiar en nuestra capacidad para reinventarnos o que la crisis no durará tanto. Asumir la reestructuración de nuestros costes directos y sobre todo indirectos de forma preventiva, resulta muy duro en una cultura paternalista.
• Podríamos continuar profundizando pero quiero finalizar con otra idea, esta positiva, continúo creyendo “de las crisis se sale reforzado”, pero hay que salir y esto implica RESISTIR.
Hay 3 Comentarios
COMO DESARROLLAR INTELIGENCA ESPIRITUAL
EN LA CONDUCCION DIARIA
Cada señalización luminosa es un acto de conciencia.
Ejemplo:
Ceder el paso a un peatón.
Ceder el paso a un vehículo en su incorporación.
Poner un intermitente.
Cada vez que cedes el paso a un peatón
o persona en la conducción estas haciendo un acto de conciencia.
Imagina los que te pierdes en cada trayecto del día.
Trabaja tu inteligencia para desarrollar conciencia.
Atentamente:
Joaquin Gorreta 55 años
Publicado por: Joaquin Gorreta | 07/09/2013 19:03:02
Es difícil para muchas empresas familiares pequeñas internacionalizarse. La crisis ha ahogado a la mayoría de ellas y ha cerrado miles de negocios.
Este artículo no ayudará a vender más, pero ayudará a reducir gastos a quien no llegue a fin de mes. Compartidlo con vuestros amigos.
http://noticiasfavoritas.com/consejos-para-sobrevivir-en-tiempos-de-crisis-y-llegar-a-fin-de-mes/
Publicado por: Margarita | 27/04/2013 23:08:02
Lo de "la necesidad de rebajar retribuciones salariales para reducir costes" podrían aplicárselo los políticos. Ya verían como dejaríamos de estar en déficit.
Publicado por: christine | 24/04/2013 10:58:45