Por Jordi Trullen, profesor del departamento de Dirección y Organización de Personas
El Dios Jano tenía dos caras, cada una mirando hacia un lado de su perfil, y podía observar lo que aparecía delante de él, pero también lo que quedaba detrás. Del mismo modo, los directivos deben ser capaces de valorar lo que sus empresas saben hacer especialmente bien y, al mismo tiempo, encontrar nuevas fórmulas que les permitan seguir desarrollándose. Siguiendo con símiles no empresariales, la virtud aristotélica se encuentra en el justo medio: innovar en todos los procesos y en todas las áreas de la empresa es seguramente temerario y, al mismo tiempo, descuidar la exploración es un acto de “cobardía” en tiempos de crisis.
Este pasado miércoles nos reunimos en ESADE Madrid para presentar el segundo informe Innovarh, un proyecto que se inició en el 2009 y en el que participan un grupo de destacadas empresas (Siemens, Fundación Once, Nestlé España, Puig Beauty and Fashion Group, Manpower, DKV Seguros, 3M España, Novartis, Banca Cívica) que, lideradas por sus más altos ejecutivos y bajo la dirección académica de ESADE, tiene como objetivo analizar las últimas tendencias en gestión del talento y explorar las tendencias futuras en esta área. El informe resume los resultados de la segunda etapa del proyecto, centrado en qué se puede hacer desde RRHH para mejorar la innovación.
El estudio, pionero en su campo, partió de la base de que las empresas deben decidir de forma estratégica en qué unidades o departamentos es prioritario innovar, esto es, explorar nuevas ideas y formas de hacer las cosas, y en qué departamentos o unidades conviene explotar el conocimiento adquirido, minimizando los errores y la toma de riesgos. Siguiendo esta línea de trabajo, se pidió a las empresas participantes en el estudio que distinguieran entre unidades de tipo I (innovadoras) y unidades de tipo C (conservadoras). Hecha esta distinción, nos centramos en estudiar qué prácticas de gestión del talento se implantaban en cada una de estas áreas, qué diferencias existían, y cómo contribuía la gestión del talento al fomento de la innovación.
A partir de un análisis riguroso de los datos disponibles llegamos a dos conclusiones. En primer lugar, las empresas no segmentan sus políticas de gestión del talento. Pese a que unas prácticas son más idóneas que otras para fomentar la innovación, apenas existen diferencias estadísticas en el nivel de implantación de las prácticas por área. Por lo tanto, una de las principales conclusiones del estudio es que la práctica generalizada entre las empresas es utilizar un modelo uniforme de gestión del talento. Si bien un modelo uniforme tiene sus ventajas (por ejemplo, fomenta la equidad interna y el sentido de pertenencia a la empresa), puede desincentivar la innovación, especialmente cuando el modelo prioriza políticas de corte más bien conservador.
Una segunda conclusión que se deriva del análisis de los datos es que en las áreas de tipo I, las empresas encuestadas obtendrían mejores resultados si implantaran prácticas de gestión más flexibles. En concreto, existen cinco prácticas que tienen un mayor impacto sobre la implantación de innovaciones. Estas prácticas son por orden de importancia: (1) dotar de autonomía a la dirección de línea, (2) diversificar las fuentes de reclutamiento, (3) retener en función del rendimiento, (4) evitar la compresión salarial, y (5) facilitar vías no burocráticas de promoción.
En definitiva, nuestras empresas deben aprender a ser ambidiestras, capaces de mantener aquellas rutinas que les garantizan fiabilidad en áreas donde los errores tienen un alto coste, y al mismo tiempo fomentar la diversidad, la apertura a la experiencia, y la toma de riesgos en aquellas áreas donde se juegan su futuro. Para ello, la gestión del talento debe ser también diferenciada.
La siguiente pregunta es cómo hacerlo. Existen barreras al cambio y a la diferenciación, como pueden ser el marco legal, las relaciones laborales, la importancia de la equidad interna, la complejidad derivada de coordinar a los empleados de áreas de distinto signo, o la dificultad por parte de algunos empleados de áreas de tipo I de ser capaces de lidiar con mayores grados de incertidumbre. En los próximos meses, empezaremos a explorar todas estas cuestiones entablando un diálogo abierto tanto con los profesionales de RRHH de estas empresas, como también con los directores de línea, que son una piedra angular en cualquier proceso de cambio organizativo.
Hay 4 Comentarios
Muy interesante el artículo, los puntos de vista tomados en el ESADE en verdad definen la necesidad de innovar constantemente sin dejar de lado las políticas y la orientación principal de la compañía que busca continuar su desarrollo y crecimiento.
Publicado por: Gestion del desempeño de talento humano | 17/05/2013 17:23:16
Como gostaria que ESADE presentara un proyecto en el de Innovarh para formar talentos que hagan prosperar el pueblo?
Acabamos de saber que los talentosos´militantes de organizaciones de producción y de servicios han permitido o tal vez colaborado para el fraude planetario de 130.000 talentosos que poseen dinero en paraísos fiscales que seria suficiente para acabar con la pobreza de Europa o, al menos, equilibrar.
Duele que esta fraude planetaria salga de países que tienen fe y religión. Por lo que conozco, in loco, ESADE es una organización confesional, presidida por jesuitas. Será que el Papa Francisco aprovará estos proyectos Innovarh>
Por favor ESADE de São Paulo y Buenos Ayres eviten talentos tán perjudiciales para el pueblo.
Publicado por: Jorge Solivellas Perelló | 07/04/2013 14:33:42
Como gostaria que ESADE presentara un proyecto en el de Innovarh para formar talentos que hagan prosperar el pueblo?
Acabamos de saber que los talentosos´militantes de organizaciones de producción y de servicios han permitido o tal vez colaborado para el fraude planetario de 130.000 talentosos que poseen dinero en paraísos fiscales que seria suficiente para acabar con la pobreza de Europa o, al menos, equilibrar.
Duele que esta fraude planetaria salga de países que tienen fe y religión. Por lo que conozco, in loco, ESADE es una organización confesional, presidida por jesuitas. Será que el Papa Francisco aprovará estos proyectos Innovarh>
Por favor ESADE de São Paulo y Buenos Ayres eviten talentos tán perjudiciales para el pueblo.
Publicado por: Jorge Solivellas Perelló | 07/04/2013 14:33:41
Felicitarle por el artícuilo y reconocer la verdadera necesidad de creatividad y talento que necesitamos en este momento para sortear tiempos tan difíciles.
Saludos
Publicado por: moumy | 03/04/2013 9:40:24