Los siete pecados capitales de la pyme familiar (I)

Ignacio Mur, profesor de director del Programa de Directivos Propietarios de ESADE

Gracias a mi contacto permanente con las pymes familiares a lo largo de 38 años, como profesor, directivo, consejero externo independiente en sus consejos, incluso —me atrevería a decir— como emprendedor, he conceptualizado algunos aspectos típicos o muy frecuentes que caracterizan estas empresas.

En este caso, me referiré a algunos de ellos, considerables como puntos débiles. De hecho, los he bautizado como los “7 Pecados Capitales de la Pyme Familiar”.Los que aparecen en esta lista de siete, no son los únicos ni, me atrevería a decir, los más importantes; son los que recomiendo resolver para mejorar la gestión de la empresa familiar y en consecuencia, su sostenibilidad a largo plazo:

1. Trabajamos mucho y pensamos poco.
2. No conducimos la empresa, nos lleva.
3. No potenciamos los Recursos Humanos.
4. No estructuramos las relaciones familia-empresa.
5. La autosuficiencia de los fundadores.
6. Hablamos de calidad pero no actuamos en consecuencia.
7. La información no está estandarizada y formalizada.

En este artículo me centraré únicamente en los dos primeros, por estar estrechamente relacionados y por constituir una amenaza real al núcleo de la gestión estratégica, indispensable para el éxito de cualquier empresa a largo plazo.

Todos conocemos el mundialmente famoso “caso de la rana”. Si introducimos una rana común en agua muy caliente, su piel está dotada de células que le permiten detectar la agresión de un medio hostil y es capaz de reaccionar tomando la decisión correcta: saltar y escapar. Ahora bien, si la introducimos en el mismo recipiente con agua tibia y calentamos progresivamente al agua de forma imperceptible, el resultado a las 2 horas y 30 minutos es, siempre, sopa de rana. Obviamente, la rana es capaz de resolver perfectamente de forma reactiva problemas evidentes a través de decisiones conocidas (alta capacidad en gestión operativa) pero, lamentablemente, cuando la amenaza no plantea síntomas fehacientes, no la identifica a tiempo y esto compromete su sostenibilidad a largo plazo (nula capacidad en gestión estratégica).

Los directivos y muy especialmente los directores propietarios de pymes familiares, se caracterizan por: “Trabajamos mucho y pensamos poco”. Ante todo pido disculpas, no se trata de depreciar el valor del trabajo, reconocido hasta en la Biblia. Tampoco se trata de infravalorar el esfuerzo y capacidad intelectual de los directores propietarios, todo lo contrario. Simplemente trata de constatar la absoluta inmersión en el día/día, característica del trabajo directivo en las pymes familiares. El día/día nos come y nos convierte en magníficos resolutores de problemas. Nos convertimos en el muy conocido y nunca suficientemente apreciado “empresario bombero”. Entramos en un círculo peligroso, incluso vicioso. Somos los mejores resolviendo problemas, nuestra eficiencia es proverbial, no hay nadie mejor, no nos podemos fiar de nadie, no vale la pena perder tiempo formando y delegando en otras personas, ¡Somos los mejores!, ¡Somos indispensables!

La pregunta obligada es: "¿Sólo se espera de nosotros que seamos buenos bomberos? Es suficiente para competir a largo plazo en un entorno competitivo cambiante pero, ¿estaremos cometiendo el mismo error de la rana? La respuesta está clara, no podemos olvidar nuestro compromiso con la gestión estratégica. En la pyme familiar, si no la impulsamos nosotros, no lo hará nadie. Muchísimas veces la propiedad y gestión pivotan sobre la/s misma/s persona/s. Mientras el entorno competitivo nos sea favorable, surfearemos la ola del crecimiento; cuando la ola termine, y todas lo hacen, el final de la empresa podría estar muy cerca, sobre todo si hemos sido agresivos utilizando el endeudamiento financiero a fondo para aprovechar la ola del crecimiento.

Por tanto, además de nuestra capacidad probada para gestionar el día/día, debemos ser muy conscientes de nuestra responsabilidad de crear espacios temporales y procesos para pensar (planificar, reflexionar) a largo plazo.

Así  mismo, muy importante, debemos superar la organización típica de la empresa  en forma de “organigrama solar”, caracterizada por que el director propietario es el centro del sistema solar (astro sol) y que, a medida que la empresa crece, incorporamos colaboradores (satélites). En este sistema, la gestión de la información, el procesado de la misma y la toma de decisiones, la realiza el astro sol (director propietario), y laa información y las decisiones pasan y emanan de él.

Esto con el tiempo produce consecuencias nefastas:

• Ausencia de trabajo en equipo, incapacidad de los colaboradores para relacionarse entre sí, generando valor para la empresa.
• Saturación absoluta del director propietario, condicionando el crecimiento y desarrollo de la propia empresa. La empresa llega hasta donde dura la cuerda del director propietario.
• Abandono de la empresa de los colaboradores (directivos) con mayor potencial por no poder desarrollar todas sus competencias. Esto es especialmente grave, los grandes empresarios se caracterizan por saberse rodear y mantener motivados a colaboradores mejores que ellos mismos (pensemos en Amancio Ortega).
• Los colaboradores menos capaces permanecen, ya les va bien, tienen capacidad de acomodo.

Otra reflexión aconsejable para superar el síndrome del empresario bombero, sería preguntarnos "¿cuánto invertimos en nuestro desarrollo personal y profesional?" Deberíamos preocuparnos si constatamos no haber invertido seriamente en los últimos años. Me atrevo a recomendar la utilidad de encontrar espacios para la formación, actualización y sobre todo la reflexión sobre la empresa y su entorno competitivo futuro.

Muy relacionado con el primer pecado capital está el segundo: "No conducimos la empresa, nos llevan". Esto significa, que las inercias del entorno (mercado) condicionan nuestra toma de decisiones; somos reactivos, no proactivos; no influimos en el cambio de mercado, lo soportamos o sufrimos.

A partir de aquí, nos deberíamos preguntar:

• ¿Tenemos un plan de empresa o mejor un proceso permanente de reflexión estratégica?
• ¿Tenemos claro nuestro concepto/modelo de negocio?
• ¿Hemos fijado los objetivos estratégicos a lograr a largo plazo?
• ¿Tenemos formulados planes de acción en todas las áreas de la empresa?
• ¿Sabemos que nos costarán (presupuestos)?
• ¿Controlamos periódicamente las desviaciones respecto a los objetivos ajustando las actuaciones, si procede?

O simplemente, nos llevan....

No quiero acabar estas líneas sin proponer una solución absolutamente probada para resolver los dos pecados (problemas) expuestos. La solución se llama CONSEJO. Es decir, un órgano colegiado (compuesto por varios miembros) con responsabilidad compartida y con altísima involucración en la formulación de la estrategia de negocio en la empresa y en el control de su implantación.

El próximo artículo lo dedicaremos a analizar los aspectos vinculados con el funcionamiento eficaz de un Consejo con responsabilidad en la gestión estratégica de la pyme familiar.