Si no apareces bien en los móviles, no existes

Por Franc Carreras, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE

Son las 6:59 de la mañana de un día cualquiera entre semana. En menos de 60 segundos, los potentes servidores de una gran corporación iniciarán un complejo proceso en cadena que hará llegar miles de mensajes vía e-mail, redes sociales y RSS a consumidores potenciales repartidos por todo el mundo. En ese momento, encima de la mesa del director de marketing reposa un grueso dossier con una sofisticada estrategia diseñada por el mejor equipo de consultores del sector. Además, la empresa cuenta con un presupuesto generoso y un equipo numeroso. Todo parece estar alineado para el éxito. Sin embargo, apenas unas horas más tarde, los informes de resultados arrojan una imagen desoladora.

 Desafortunadamente esta es una escena demasiado habitual hoy en día.

¿Qué ha pasado? ¿Dónde hemos fallado? ¿Quién es el responsable? Estas son algunas de las preguntas que se hace el equipo directivo en la sala de juntas aquella misma tarde. Nadie entiende lo que ha pasado hasta que uno de los asistentes ligeramente distraído consulta su teléfono móvil y decide abrir el mensaje. Lo que se encuentra es deprimente: un texto con letra diminuta y un enlace que lleva a una página web que no solo tarda una eternidad en descargarse sino que además es imposible de entender desde una pantalla tan pequeña.

Como casi siempre, la respuesta está en los datos: A finales del año pasado, los mensajes de correo electrónico abiertos en dispositivo móvil sobrepasaron a los abiertos en ordenadores de sobremesa por primera vez. Lo mismo ocurre desde hace algún tiempo con el tráfico a redes sociales como Facebook o Twitter y el tráfico a páginas web está cada vez más cerca de la misma cifra.

 ¿Qué deben hacer las marcas para no desperdiciar más de la mitad de su esfuerzo y presupuesto?

Cómo y por qué el BCE debería tomar medidas para anticiparse a la deflación en España

Josep Comajuncosa y Jesús Palau, profesores de ESADE

La inflación se acerca peligrosamente a cero; la producción, el comercio y el empleo se reducen y la confianza del consumidor sigue cayendo. España parece dirigise a un escenario de deflación al que, según los profesores y expertos de ESADE Josep Comajuncosa y Jesús Palau, debería anticiparse, sobre todo, el Banco Central Europeo (BCE)

Para el profesor del Departamento de Economía de ESADE, Josep Comajuncosa, “El BCE tiene a su disposición un conjunto de medidas para luchar contra esa posible deflación, algunas de ellas son medidas convencionales, como la reducción adicional del tipo de interés oficial o la fijación de un tipo de interés negativo a los depósitos que les abre a los bancos. Pero si éstas no son suficientes, el BCE dispone de una diversidad de alternativas bastante más contundentes”. Aunque su uso, “supondría un importante cambio en la estrategia que ha seguido el BCE desde el inicio de la presente crisis”, según él.

El profesor Jesús Palau, del Departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE, destaca que la mejor opción para evitar la deflación es “actuar a priori”. Aun así, sugiere otras medidas que coinciden con Comajuncosa, como bajar los tipos de interés y aportar fondos a las entidades financieras para aportar crédito a familias y empresas o incrementar el gasto público para dinamizar la economía. Pero, normalmente, “la combinación más adecuada consistirá en una combinación de ambas propuestas”, añade.

Sacyr y el Canal de Panamá: Lo que estuvo a punto de ocurrir

Por Jaime Sabal Cárdenas, profesor del departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE 

A finales de 2013 surgió una disputa entre SACYR Vallehermoso (SACYR), importante constructora española, y el gobierno panameño sobre los costes de las obras de ampliación del canal de Panamá. La polémica surgió porque SACYR reclamaba 1625 millones de dólares adicionales del gobierno panameño que, supuestamente, no podían haber estado previstos en el presupuesto original de la obra. La razón era que dichos costes adicionales habrían sido causados por información incompleta relativa a estudios geológicos suministrados por la autoridad del canal en el momento de la cotización original.

Esta cifra correspondía a un monto muy significativo cuando se la comparaba con la cotización original para las obras que ascendió a 3.118 millones de dólares. Es decir, el sobrecoste superaba al presupuesto inicial en más de un 50%.

Afortunadamente se ha llegado a un acuerdo, pero vale la pena analizar lo que hubiese podido pasar de no haber sido así. La falta de un acuerdo seguramente habría causado la paralización de las obras por parte de SACYR y ésta hubiese dado lugar a la ejecución, por parte del gobierno panameño, de la fianza que avala la culminación satisfactoria de los trabajos.

Técnica global, un ejercicio de responsabilidad para un mundo global

Por Lluís Pugès, profesor emérito del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE (URL)

La dificultad de poner de acuerdo dos conceptos, en principio tan antagónicos, como es el beneficio empresarial y la ética puede ser, hoy en día, abordada con términos más complejos que en épocas anteriores y con una mayor perspectiva. Se trata de ampliar el concepto de beneficio empresarial y complementarlo con variables tales como: resultados de mejoras individuales o colectivas; materiales y no materiales; sociales y perspectivas positivas de futuro. Hablamos de sostenibilidad como paradigma aglutinador de nuestros proyectos.

Además, la crisis económica actual nos obliga a hacer una profunda reflexión sobre los criterios que fundamentan nuestra sociedad, sobre aquellos valores cuya necesidad no ha sido cuestionada. La ética y la responsabilidad social son necesarias para encontrar respuestas a algunos de los interrogantes surgidos y para alinearlas con el  planteamiento de las visiones de futuro y de la responsabilidad profesional y social.

No hemos de aproximarnos a la cuestión como si fuera algo a añadir a nuestro comportamiento como personas, o como empresarios, o a un modo de definir un modelo de liderazgo. Creo que nuestro deber es ir más allá. Hemos de incorporar a nuestra actividad profesional algún otro elemento, e incluirlo también en nuestro análisis.

En este sentido, la variante ética no es un valor añadido para juzgar los procesos y los resultados. Ha de ser una variable interna de nuestra actividad que sea valorada y contabilizada desde el inicio.  Podríamos argumentar que no es cuantificable a priori,  pero si analizamos los resultados, puede serlo a posteriori. Esto nos permitiría sacar algunas conclusiones.

América Latina 2.0

"El mundo en el que estaban separados los países OCDE por los países emergentes es el mundo de ayer. Hoy ya no existe esta separación clara entre países de alto riesgo y países de alto rendimiento”, comentó la semana pasada Javier Santiso vicepresidente de ESADEgeo y profesor del Departamento de Economía de ESADE durante el encuentro "América Latina 2.0" organizado por ESADEgeo y en el que también participaron Fernando Carrillo, embajador de Colombia en España; Jorge Sicilia, economista jefe de BBVA, y Germán Ríos, presidente de Asuntos Estratégicos de CAF (Banco de Desarrollo de América Latina).

Para Santiso, que acaba de publicar Banking on Democracy: Financial Markets and Elections in Emerging Countries, en el que se pone de manifiesto que muchos países latinoamericanos ya no son tan vulnerables a la interrelación entre ciclo económico y financieros como lo eran antes: "El ejemplo más claro es Chile, pero lo mismo ha ocurrido con México desde 2000 y Brasil desde 2006; todos ellos son países que desde esta perspectiva ya no pueden ser considerados emergentes”. "Paradójicamente, mientras muchos emergentes han desacoplado los ciclos, la crisis financiera ha hecho que muchos países de la OCDE están viviendo un reacoplamiento de éstos", insistió.

De hormigas y directivos

Por Gerard Costa, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School

Hablamos de compañías que se interesan, desarrollan e implantan la RSC. Hablamos de clientes que requieren una actitud socialmente más responsable a las empresas, aunque en el momento de la compra sigan desconfiando de dichas actividades. Hablamos de empresas que adoptan un proceso de orientación al mercado como estrategia competitiva, pero que aún deben decidir dónde ubican al stakeholder - sociedad dentro de su estrategia.

Los programas de ESADE nos permiten una relación con aquellos directivos que deciden sobre la prioridad de los aspectos anteriores. Y hoy  éstos muestran un interés creciente por compaginar ambas orientaciones: ¿Se debe principalmente a una búsqueda de ventajas competitivas o a ser una prioridad según sus valores personales?

Al final, la implantación de la RSC, la orientación al mercado y sus posibles interrelaciones (societal marketing, iniciativas de social marketing, estrategias de valor compartido) acaban dependiendo de los managers y sus valores personales:

- RSC ha sido interpretada como una decisión basada en razones de gestión de la reputación empresarial. Pero desde el momento en que excede los límites legales de la responsabilidad, empezamos a investigar si no tiene mejor explicación como reflejo de los valores personales individuales. Estaríamos ante una RSC donde son los managers son quienes asumen la responsabilidad de identificar y adaptarse a los intereses de los ciudadanos afectados por las acciones de la organización.

- La orientación al mercado se está desarrollando bajo el paradigma de la teoría de los stakeholders, y vuelve a depender de los directivos decidir cuáles son los prioritarios en este sentido. Investigaciones como los diferentes Global Survey de McKinsey muestran ejecutivos cuya orientación a la sociedad simltanea la búsqueda de un un mayor valor potencial para los accionistas con su propia preocupación por temas como el calentamiento global.

Reinterpretando a Henry David Thoreau, la clave para los directivos no sólo es una máxima dedicación similar a la de las hormigas, sino preguntarse “what are we busy about?”

Artículo original en inglés: Marketing & Society by Gerard Costa 

Vivir bien, obrar bien

Por Josep M. Lozano, profesor del dpto de Ciencias Sociales de ESADE

Alguna vez me he imaginado iniciando un debate en alguna de mis sesiones proponiendo a quienes estuviéramos allí intentando (des)aprender algo completar –sin pensarlo mucho, a bote pronto- la frase "vivir bien y obrar bien es…". La verdad es que me lo he imaginado, pero todavía no lo he hecho, aunque creo que podría dar bastante de sí un diálogo a partir del conjunto de respuestas que pudiéramos recoger. Pero no lo he hecho (esto y otras cosas que me han pasado por la cabeza) entre otras razones porque cada vez más pienso que es una equivocación pedirle a la gente sus respuestas sin haberles invitado antes a indagar cuáles son sus propias preguntas. Una de las cosas que más me incomodan de la manera establecida de entender la educación es lo que transmiten los exámenes: que acreditar que uno ha aprendido algo se reduce a contestar preguntas que otro hace. Que de lo que se trata es de tener respuestas, y no de hacer preguntas. Cuando cada vez estoy más convencido de que el auténtico reto de la educación es aprender a hacer(se) buenas preguntas.

Administración y redes sociales: el reto de la gestión inteligente

Por Óscar Cortés, presidente del Club Dirección Pública ESADE Alumni

Las redes sociales empiezan a ser una tecnología madura. Su uso está plenamente popularizado: más del 70% de los españoles está conectado a Internet, principalmente a través de teléfonos móviles, y es éste el canal más frecuente de acceso a las herramientas de Web 2.0.

Distintas Administraciones Públicas empiezan a ser conscientes de la importancia de estar en la red social y se han embarcado en un auténtico frenesí de perfiles institucionales en las plataformas 2.0 más visitadas (twitter o facebook principalmente). Una dinámica que no debe sorprender y en la que han cobrado protagonismo como vanguardia interna gabinetes de prensa o departamentos de comunicación por cuanto las actuaciones en redes sociales permiten llegar a amplios espectros de público objetivo a un mínimo coste.

 

¿Por qué Facebook ha comprado Whatsapp?

Por Marc Cortés, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School

La batalla por el dominio del mercado móvil, la potencialidad de una aplicación con muchas expectativas de crecimiento o la monetización de la audiencia explicarían la astronómica cifra que Facebook ha pagado por Whatsapp. ¿Cuánto vale algo que muchos usan mucho a cambio de casi nada? Según Mark Zuckerberg, creador de Facebook, ese “algo”, es decir Whatsapp, cuesta 13.800 millones de euros. Pagar 42 dólares por cada uno de los 450.000 usuarios de Whatsapp parece una suma desorbitada si lo comparamos con los 3 dólares por cliente que desembolsó el gigante japonés Rakuten cuando adquirió Viber, uno de los principales competidores de Whatsapp.

Los mismos protagonistas de la operación Facebook-Whatsapp nos dieron, durante la celebración del Mobile World Congress, algunas pistas sobre los porqués del indigesto precio de venta de la aplicación de mensajería, de la estrategia que subyace a esta maniobra y de sus implicaciones. El mismo Zuckerberg aseguró que Whatsapp “ya vale más de 19.000 millones de dólares” tras destacar que, aunque la aplicación genere pocos beneficios, tiene el valor de sus usuarios. A continuación, desbrozamos las claves que podrían explicar las motivaciones de la carísima operación.