Por Jordi Vinaixa, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE Business School
En el un artículo anterior publicado en este mismo blog, se proponían el “Customer Development”, el “Business Model Canvas” y el “Lean Startup”, como las herramientas más relevantes y útiles de que disponen hoy en día los emprendedores para la concepción, desarrollo y gestión de la puesta en marcha de nuevos negocios de base innovadora.
El “Customer Development” fue objeto del anterior artículo de esta serie, en este vamos a tratar el “Business Model Canvas”.
En el artículo sobre “Customer Development”, aparecía de forma repetida el concepto de Modelo de Negocio, que se definía, de forma implícita, como la forma en que una empresa u organización crea, entrega y captura valor. Esta definición, aunque conceptualmente muy completa, es poco operativa, motivo por el cual debe desdoblarse en componentes que la hagan más práctica y manejable. El modelo que de forma más completa y de aceptación más general sirve para explicitar las componentes del modelo de negocio es el “Business Model Canvas”, fruto de la tesis doctoral de Alex Österwalder y publicada junto con Ives Pigneur, en el libro ”Generación de Modelos de Negocio”, por primera vez en el año 2009.
El “Business Model Canvas” (BMC) (ver figura adjunta), describe el modelo de negocio en nueve bloques, en el bloque central se explicita la “Propuesta de Valor” (PV) cuya base será el producto/servicio del nuevo negocio, en los tres bloques de la derecha se inscriben las actividades relacionadas con “vender y entregar” la PV al cliente, los tres bloques de la izquierda lo forman las actividades, los activos y los socios necesarios para la “producción” de la PV. Las actividades relacionadas con “vender” dan lugar al octavo bloque, en el que se explicitan las formas en que la empresa conseguirá sus ingresos, mientras que los tres bloques relacionados con “producir” dan lugar al noveno bloque, la estructura de costes. El equilibrio entre los bloques octavo y noveno proporcionará la viabilidad económica financiera del modelo.
La sencillez y formato visual de esta propuesta ha facilitado que haya sido universal y rápidamente adoptado como modelo de referencia para tratar sobre modelos de negocio.
Adicionalmente, la utilización del BMC para el diseño del modelo de negocio, en el marco del “Customer Development”, se convierte en una herramienta extraordinariamente útil, puesto que permite visualizar las hipótesis a validar, los “stakeholders” involucrados y facilita el diseño de “experimentos” a realizar para la validación del modelo.
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