Los retos de las nuevas tecnologías en el marco empresarial actual

Por Santiago Benedé, director general de ESADECREAPOLIS

En un mundo que parece estar encogiéndose, en el que las distancias físicas han desaparecido, las nuevas tecnologías juegan un papel fundamental y han tomado una importancia crucial. Vivimos en un mundo conectado que nos ofrece infinidad de opciones para establecer contactos con otras personas. Esto ha cambiado profundamente el panorama empresarial. Desbancando a empresas con modelos de negocio tradicional, organizaciones como Apple, Google o Amazon se han situado como empresas cuyo poder tiene impacto directo no sólo en la sociedad sino en asuntos de política internacional de una forma nunca vista.

Hoy en día, es imposible imaginar una idea de negocio que no integre y se constituya con el apoyo de las nuevas tecnologías e internet. No sólo en cuanto a las comunicaciones, sino también en relación a las estrategias de márketing, recursos humanos, atención al cliente; cualquier ámbito está impregnado e influido por los avances y las nuevas herramientas tecnológicas que se desarrollan constantemente. Como ejemplos de estas herramientas, el modelo cloud, el método innovador de los estudios de mercado online de Please, o el uso de la tecnología de los motores de búsqueda como Google en el marco interno de una empresa.

Además de facilitar la productividad, la eficiencia y la rapidez, las nuevas tecnologías relacionan de manera inmediata a la empresa con sus clientes, sean estos consumidores u otras empresas. No son únicamente un complemento para las empresas sino que ofrecen nuevas oportunidades que redirigen sus estrategias y modelos de negocio hacia el entorno online.

Sin embargo, aunque las nuevas tecnologías tengan un rol esencial, todo negocio se fundamenta en la relación entre personas y no hay que olvidar que quien está detrás de una dirección de e-mail, de un número de teléfono, usuario de skype, etc. no es sólo un objetivo, o el target. Lo difícil, a veces, es aunar esfuerzos y ser capaces de acceder a tus clientes de forma física y a través de la red al mismo tiempo.

Por esta razón, los profesionales deben ser capaces de compaginar el mundo on y off. Deber saber usar la tecnología como herramienta para conectar con los profesionales de cualquier lugar, manteniendo, a la vez, el valor del capital humano, la cercanía de las relaciones personales.

Esta filosofía es la que rige los ecosistemas de innovación como el de ESADECREAPOLIS, que nació como un lugar para inspirar la innovación abierta en el que se realizan eventos relacionados con diversos ámbitos y sectores (open & cross innovation, cultura y valores de marcas, etc.), se fomenta el networking, la innovación colaborativa, y se aportan soluciones tanto para emprendedores como multinacionales. Manteniendo esta orientación, se ha creado la Open Innovation Community, una plataforma que pretende ofrecer ese mismo apoyo de forma online, así como los principales servicios a través de la web, sin olvidar la importancia de la participación presencial de los asociados.

En ocasiones, el afán tecnológico consigue canibalizar los esfuerzos de la empresa en otras direcciones. Es por eso que el reto hoy en día es el de usar las nuevas tecnologías de forma inteligente, permitiendo que beneficien y aporten valor a un negocio.

La urgente transformación de la iniciativa empresarial en América Latina

Uno de cada tres trabajadores en América Latina es autónomo o pequeño empleador, sin embargo, esta región está a años luz de que sus empresas puedan suponer un motor para la economía o el empleo. El informe El Emprendimiento en América Latina”, elaborado por el Banco Mundial y presentado esta mañana en ESADE Business School no deja lugar a dudas: en Latam pocos de los anteriores llegan a alguna vez a contratar a empleados y sus negocios se perpetúan en el tamaño inicial, el más pequeño. La comparación con otras economías es todavía más alarmante porque mientras que las empresas de la región con 40 o más años de actividad dan trabajo a alrededor de 110 personas, en Asia oriental lo hacen a 170; en Europa oriental, a alrededor 220 y, en países de alto ingreso, a unos 250. Todo lo contrario a crecimiento, un síntoma dañino.

Otro de los aspectos que caracterizan a la empresa en América Latina y que, según el Banco Mundial, debe rectificarse de manera urgente es la escasa inversión en innovación. Según su investigación, con la excepción de Brasil, que emplea el 1% de su PIB en I+D, el promedio de inversión de la región en este ámbito no alcanza el 0,5% del PIB, un tercio del nivel de China y apenas un cuarto del nivel de los países de ingreso alto. Como ejemplo hace referencia a las multilatinas del sector manufacturero, que invierten $0,06 por cada $1000 de ingreso en I+D, frente a los $2 por cada $1000 en China y los $2,6 por cada $1.000 en países de ingreso alto. Incluso las filiales de corporaciones multinacionales en América Latina y el Caribe tienden a ser menos innovadoras. De hecho, las empresas formales en la región introducen productos nuevos a un ritmo menor que las empresas en otras regiones en desarrollo del mundo.

Poniendo la mirada también en las exportaciones, claves para el cambio de tendencia, el número de compañías que ingresan en este mercado exportador también es muy bajo. Hasta en los principales exportadores de la región, como Chile, Colombia y México, el porcentaje de empresas que eligen exportar es mucho menor que en países como Bangladesh, Pakistán o Tanzania, por ejemplo. 

Es vital dar un giro a esta situación. Por eso, el informe del Banco Mundial concluye que en América Latina, donde el crecimiento de la productividad siguió mostrando un pobre desempeño aun durante el reciente auge de las materias primas, urge alentar el surgimiento de empresarios dinámicos capaces de preservar y ampliar los avances económicos y sociales logrados en los últimos diez años. Para ello, propone que, además de enfocar las políticas a la asistencia a pequeñas y medianas empresas, también se dirijan esfuerzos hacia las nuevas compañías: “Son las que suelen crecer. Fortalecer el capital humano, alentar la competencia y mejorar los derechos de propiedad intelectual también puede ayudar a inclinar la balanza”, cita textual.

Las finanzas en el entorno actual

Por Jordi Fabregat, director del Executive Master en Finanzas

¡Qué lejos quedan los días en que, mientras subíamos en el ascensor con el vecino del quinto, hablábamos del tiempo y del futbol! Ahora, antes de llegar al segundo, ya discutimos si el Banco Central Europeo bajará los tipos de interés o si subirá la prima de riesgo. Las finanzas y el análisis económico han entrado con fuerza en la vida cotidiana, esperemos que para no volver a salir. Seguramente, muchos errores que todos hemos cometido en el pasado se deben a una excesiva confianza en el sistema y, posiblemente, a una formación insuficiente para la complejidad del entorno financiero. Tanto los particulares como las empresas hemos tenido que adaptarnos a conceptos nuevos para nosotros, como swaps, deflación, consolidación fiscal o stress test. La toma de decisiones siempre ha sido complicada porque necesariamente ha de hacerse en entornos inciertos. Pero en la crisis que se inició en el 2007 hemos visto circunstancias que posiblemente eran demasiado difíciles de  prever y de ahí la aparición de cisnes negros.

Entendemos que será vital que, para evitar la repetición de los errores cometidos, se introduzca una formación económica antes de la universidad. La propensión al gasto y al ahorro se define en la época juvenil, y luego es muy difícil cambiar determinados comportamientos. Hemos de conocer bien nuestra capacidad de gasto y de endeudamiento y saber cuándo cruzamos límites peligrosos. Ya sabemos que la problemática española tiene un factor de desapalancamiento general, tanto de los particulares como de las empresas y el Estado. En una época de tipos de interés bajos es demasiado tentador endeudarse sin tener en cuenta que, luego, esta deuda contraída debe devolverse.

Nuestros jóvenes ya están cambiando algunos paradigmas que parecían inamovibles. Y no sólo “pasar” de querer tener un coche. Los que ya hemos superado los cincuenta recordamos la ilusión que de cumplir 18 para poder conducir. Ahora, para desesperación de los fabricantes de automóviles, ya no les interesa tener un coche. Si salen, quieren beber y si pasean, van en bicicleta. Pero también abandonan la obsesión por comprarse un piso. Es mucho mejor alquilar y tener la facilidad de movimiento, en muchos casos indispensable para encontrar trabajo. Es necesario que tengamos un mercado profundo de alquiler de viviendas para tener más posibilidades de reducir el dramático paro que tenemos.

Algunas de estas reflexiones las intentamos compartir con nuestros estudiantes, incidiendo en la importancia de que los directivos actuales tengan en cuenta otros factores al tomar decisiones  y no sólo el beneficio económico. Es vital entender la responsabilidad social que tenemos al tomar decisiones financieras y que hay que preservar el capital humano de las organizaciones.

Estamos muy satisfechos con el resultado del ranking de nuestro Master of Science en Finanzas, aunque queda mucho por mejorar y la adaptación de los contenidos y metodologías a los requerimientos del entorno debe ser contínua. Celebrémoslo brevemente y continuemos trabajando.

Riesgo, responsabilidad e interdependencia

Por Josep M. Lozano, profesor del dpto de Ciencias Sociales de ESADE

Como no sabemos exactamente hacia donde transita nuestra sociedad, tampoco sabemos cómo denominarla. O, al revés, la denominamos de diverses maneras en función de la clave que adoptamos para intentar comprenderla. Hoy quisiera detenerme en dos de estas denominacions: sociedad de la información (o del conocimiento, que a veces se utilizan lamentablemente como sinónimos) y sociedad del riesgo. Y lo que quiero plantear es que estas denominacions, hoy por hoy, no son alternatives sino complementarias. Porque la sociedad de la información es a la vez una sociedad del riesgo. Y lo es no como una especie de subproducto lamentable, resultado de maldad y/o de la chapucería humanas, sino como algo intrínsecamente asociado al desarrollo de la sociedad de la información. Porque ya no hablamos de simples amenazas sociales o naturales que escapan al control humano (como podría ser el caso de las sociedades premodernas). Hablamos de riesgos que son consecuencia de decisiones humanas, cuyo impacto tiene un creciente carácter global y se percibe como indiscriminado; como se ha dicho gráficamente, la riqueza es jerárquica, pero la polución es democrática. Claro que hay maldad y chapucería humanas, y a veces en grado superlativo. Pero la característica común a la sociedad de la información y la sociedad del riesgo es la interdependencia. De ahí también el éxito de la denominación sociedad-red que, de hecho, se superpone a las anteriores

Actualizando el marketing político de Obama

Por Gerard Costa, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School

Elecciones europeas en España y un partido calificado como “el verdadero triunfador”: Podemos. Los medios masivos lo menosprecian usando el más despectivo término: una operación de marketing, un suflé mediático. Su líder ha apelado a que Podemos es un caso que “será estudiado en las facultades de ciencia política”. Y de marketing social, me permito añadir.

Resumamos las razones de su éxito en forma de manual de marketing:

 - Una estrategia exitosa de especialización. Una segmentación basada en una estrategia concentrada (jóvenes que desprecian las derechas, desencantados con los partidos políticos tradicionales, con formación y nativos digitales). Un posicionamiento (¡un partido creado hace solo cuatro meses!) generado por diferencia mediante teatralizar en los medios su antagonismo con Rubalcaba, Intereconomía y la derecha.

- Un portafolio de acciones coherente. El naming del partido tiene componentes de slogan y un guiño a Obama y su comunicación está centrada en las redes sociales. Una innovación en ambush marketing: es decir, que ataca a los canales de televisión de derechas hasta que pican y le invitan, primero para reírse de él, después para intentar responderle. Un líder fogueado tres años en su canal de televisión por internet: un catedrático de ciencias políticas que ha definido un discurso sencillo y emocional, evitando la intelectualidad o el alejamiento de la cultura de masas. Y todo ezclado con mensajes sencillos: "renunciaré a viajar en business y voy a comer en campaña con vuestro crowfunding por un máximo de 10€ diarios".

Discapacidad y emprendimiento

La discapacidad no ha sido un impedimento para seguir creciendo personal y profesionalmente. Es perfeccionista y tiene muy claro qué ofrecer. Le falla el cómo y de esa parte se encarga la primera edición del Aula de Emprendedores: Aprende y Emprende impulsado por ESADE y Fundación Prevent.

Se trata de un programa académicamente exigente basado en la formación y el mentoring, que se dirige a emprendedores con discapacidad, formación universitaria y un alto potencial de desarrollo que quieran arrancar un negocio, o bien acelerar una iniciativa empresarial de reciente creación. A través del programa, se pretende dotar a los emprendedores de los conocimientos necesarios para la creación y consolidación de una empresa, así como elaborar el plan de viabilidad.

La sociedad "Sareb" deberá revisar su plan de negocio

Por Robert Tornabell, profesor y exdecano de ESADE Business School

La “Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria”, SAREB, conocida como banco malo, no tiene licencia bancaria y no realiza propiamente las funciones de un banco (tomar depósitos y conceder créditos).  Aparentemente, se tomó el antecedente del “Banco Malo” por el que Suecia resolvió los créditos inmobiliarios fallidos en la década de los años noventa (*)  El Banco Central de Suecia tenía un banco público con problemas de activo y otro, “banco bueno”, que podía gestionar activos inmobiliarios con criterios de mercado.  Y fue esencial que los dirigentes del “banco malo” fueran especialistas en fallidos y que los otros fueran verdaderos gestores inmobiliarios.  De manera que el modelo sueco, que no tuvo ningún coste para los contribuyentes, se basó en verdaderos bancos.  Nada que ver con el modelo español.

SAREB, que no es una inmobiliaria y mucho menos un banco, se creó para  sanear el activo inmobiliario de los balances de los bancos españoles. Ahora bien, se fundó con un capital escaso (cuatro mil ochocientos millones de euros, un 55% de capital privado y el resto público), habiendo recibido activos, valorados por la auditora Olivier Wyman, del orden de cincuenta mil millones de euros. Se tuvo la precaución necesaria para evitar que la deuda pública no computara en el coeficiente de endeudamiento del Estado y que no perjudicara el déficit público. Conviene advertir que buena parte de los activos que recibió de los bancos españoles no eran inmobiliarios sino activos financieros, que tenían un subyacente hipotecario.

Las Redes Sociales: grandes aliadas de las organizaciones del Tercer Sector

Jaime Valverde, Head of Social en Omnicom Media Group y colaborador académico de ESADE en el Programa Dirección y Gestión de organizaciones no gubernamentales.

En muchas de las sesiones que tengo a lo largo del año con organizaciones sociales surgen comentarios similares: «Nosotros no vendemos nada, ¿Qué podemos hacer en Social Media?», «Si no tengo el presupuesto de una gran marca de gran consumo, ¿Qué puedo hacer?» o «No vendemos un producto, ¿Qué podemos contar?».

Las respuestas son bastante obvias pero no siempre las tenemos delante de la nariz. Cualquier organización con independencia del sector en el que opere tiene que conseguir determinados comportamientos o cambios de los mismos en los públicos a los que se dirigen. Eso es para lo que nos pueden ayudar las redes sociales.

Por una parte tenemos que conseguir que el mayor número de personas susceptibles de colaborar con nuestra organización nos conozcan, sepan en qué estamos trabajando y cómo pueden ayudarnos a conseguir nuestro fin social. Para ello las redes sociales pueden ser nuestro mayor aliado, son medios con costes bajos (tiempo de dedicación y costes de medios o producción) y además se basan en algo que mueve más masas que cualquier campaña de marketing: las personas.  Los contenidos deben servir para un doble objetivo siempre, que nos ayuden a comunicar lo que hacemos de forma sencilla y que las personas quieran compartirlo, multiplicando nuestra capacidad de alcance de forma exponencial.

Conseguir esto último es importante además porque resuelve algo que es importante para todas las marcas en general y para las de corte social más, conseguir la credibilidad entre los públicos a los que queremos dirigirnos. Muchos estudios hablan sobre esto, cuanto confiamos en las personas más que en las marcas y que en la publicidad. No sólo a nivel de costes nos interesa también por los intangibles que nos permite conseguir. Si una persona de nuestro entorno habla de ello podemos creer mucho más su veracidad que si de una marca se tratara. Las redes sociales además dan mayor difusión a contenidos de personas que a los de perfiles de marca.  ¿Queda alguna duda?

Por último, pero no menos importante, nos toca hablar de los miembros de la organización. Muchas personas que creen en nuestra causa y que están esforzándose para ayudar a llevarla lo más lejos posible. Los contenidos deben ayudar a que las personas los compartan porque se sienten orgullosos de lo que hacen. No sólo consiguen más difusión, pueden ayudar a que se sientan más vinculados y más orgullosos cada vez, más capaces de ayudar difundiendo la actividad de la organización.

En realidad, como habréis podido comprobar, los tres puntos están conectados. El orgullo de pertenencia lleva a la difusión de los contenidos y esto hace que más gente nos conozca. Por eso las redes ayudan cuando las pensamos desde las personas, no desde las marcas. Al fin y al cabo, las redes sociales fueron creadas para unir personas, ¿Por qué no usarlas así?

Artículo publicado originalmente en el Blog del Instituto de Innovación Social de ESADE Business School

 

Presidentes españoles, ¿líderes o gestores?

“Cada presidente ha sido opuesto al anterior, parece que nos cansamos y elegimos siempre algo completamente diferente”. José Luis Álvarez, profesor de Liderazgo en INSEAD y ESADE Business School arrancaba así la presentación de su último libro, “Los presidentes españoles. Ideología y personalidad, las claves del liderazgo político” (LID Editorial),  el pasado martes en Madrid. En él, analiza las claves del éxito y posterior caída de Adolfo Suárez, Leopoldo Calvo-Sotelo, Felipe González, José María Aznar, José Luis Rodríguez Zapatero y Mariano Rajoy, de quienes, en su opinión, “ningún mandato ha acabado bien, ni para el personaje en sí, ni para su partido”.

En su trabajo, el profesor de liderazgo explica que el triunfo y ‘caída’ de los dirigentes españoles se puede argumentar a través de sus estilos de presidencia, que divide en dos modelos paralelos: el personalista, donde mide su energía y los afectos que provoca, y el contextualista, que evalúa el ciclo político y el grado de afiliación a la realidad. “En este sentido sólo los presidentes que se han mostrado opuestos al ciclo cuando este era vulnerable, han tenido éxito”, comenta Álvarez denominando este estilo ‘de reconstrucción’ y situando a Adolfo Suárez y Felipe González como sus únicos representantes.

Si nos centramos únicamente en la personalidad, Álvarez reconoce cuatro categorías, la adaptable, a la que pertenecerían Adolfo Suárez y Felipe González [añade a Esperanza Aguirre y Jordi Pujol]; la complaciente, donde encontraríamos a José Luis Rodríguez Zapatero; la compulsiva, en la que estaría José María Aznar [también incluye a Artur Mas] y la inhibida, con Leopoldo Calvo Sotelo y Mariano Rajoy a la cabeza.

Del primero, el profesor comenta que “era un hombre encadenado a su personalidad” mientras que, del segundo, dice que “es el menos neurótico de todos junto con Mariano Rajoy”. En el caso de José María Aznar reconoce que “es el único que ha creído en el liderazgo ya que Suárez sólo creía en sí mismo; Calvo Sotelo, en el liderazgo de la élite y Felipe González no lo necesitaba”. “Zapatero y Rajoy, directamente, no creen en él”, sentencia. 

Sobre el liderazgo presidencial del futuro José Luis Álvarez se muestra pesimista: “Es una fantasía, la etapa de los grandes presidentes ha pasado”.