Dos de cada tres empresas turísticas apuestan por crecer

Para crecer, innovar. Éste parece que es el lema de muchas de nuestras empresas turísticas según se desprende del Informe de Innovación Turística en España 2014, elaborado por el Aula Internacional de Innovación Turística de ESADE. Según éste, el 66% de ellas ve esta necesidad como “indispensable” para salir de una crisis que para su autor, el profesor Josep F. Valls, tocó suelo y vuelve a remontar: "Prácticamente se ha culminado el proceso de reestructuración del sector turístico y, en concreto, del hotelero, iniciado a raíz de la crisis en 2008. Las empresas se preocupan más de crecer que de recortar”.

 

 

Pero, ¿cómo están creciendo?; o mejor, ¿cómo están innovando? Vía expansión e impulso, porque todas las medidas 'defensivas', es decir, aquellas relacionadas con los recortes, como la reducción de costes o de plantilla u optimización del negocio, empiezan a perder fuelle En los hoteles, la tendencia está en la gestión del talento, la comercialización, el desarrollo online y el uso de las redes sociales; en los restaurantes, con las redes sociales, la comercialización y la gestión del talento, y, desde la intermediación, la opción más seguida es la del negocio online y la comercialización relacionados con el sector turístico. Es más, el informe señala a las asociaciones turísticas como un nuevo motor de innovación, algo que no había ocurrido desde el comienzo de los estudios de ESADE a este respecto en 2010.

 

Aun así, queda camino por recorrer en el sector. Todavía existe una percepción de que son las fuentes internas de las corporaciones, como la práctica diaria del negocio, el equipo directivo, los clientes, los empleados  y los proveedores, entre otros, los que deben traducir este impulso de innovación y que siguen siendo las grandes empresas del sector las que más tiran del carro. Eso sí, las pymes siguen sumando esfuerzos, tendencia que arrancó en 2012.

Por último, el informe destaca que la consecución de clientes, la mejora del servicio y la mejora de la imagen son los objetivos principales de la innovación. Destacan también todas aquellas innovaciones relacionadas con la diferenciación, mayoritariamente entre la intermediación y los hoteles y las relacionadas con la especialización.

 

Marketing que no es marketing

Por Gerard Costa, profesor del departamento de Marketing de ESADE Business School

Cada vez que una iniciativa de marketing funciona, las marcas se poben manos a la obra para buscar la “next big thing”. Hoy hablamos de marketing social y de las novedades que Trendwatching ha detectado en este sentido:

El consumidor está cambiando las actitudes de telefonía móvil: McDonald’s y Coca-Cola acaban de lanzar en Filipinas BFF Time Out (www.bfftimeout.com), una app en el que se premia a los jugadores cuando dejan de usar su smartphone durante los momentos en los que están con los amigos. 

El consumidor recuerda a las marcas la necesidad de contribuir al progreso social: Cif, la marca de productos de Unilever ha puesto en marcha la iniciativa Clean Rumania que este año ha borrado todos los graffitis racistas de la ciudad. Los consumidores envían a través de una app fotos de aquellos dibujos o eslóganes que consideran racistas y la marca envía a un equipo que lo limpia y publica online el antes y el después’

Las marcas que piden colaboración a consumidores: Fox Portugal, durante el estreno de la última temporada de The Walking Dead, pidió donar a sangre a cambio de merchandising de la serie. La acción se convirtió una pop-up store gestionada conjuntamente con el Banco de Sangre del país.

Las marcas priorizan las necesidades del consumidor: Brand Sol de Janeiro, la marca brasileña especializada en protección social formó a 450 tatuadores para que pudieran interpretar lesiones y signos que podrían degenerar en cáncer a fin de que pudieran explicar su situación a los consumidores y aconsejarles visitar al especialista para una diagnóstico completo.

Poniendo el foco en las inefeciencias de nuestros actuales sistemas: PareUp lanzó una aplicación móvil que permitía a los restaurants y ultramarinos a ofrecer descuentos a  los consumidores para que adquirieran los alimentos que se iba a desechar para evitar el malgasto de comida, creando situaciones win win.

¿Suena esto a marketing? ¿Funciona? ¿Crea valor social?

Lea la versión original en inglés en el blog Marketing & Society by Gerard Costa

 

El poder de los sentidos en retail

Por Lluis Martínez Ribes, profesor titular del departamento de Dirección de Marketing de ESADE

Cada día recibimos cerca de 2.000 impactos, aunque sólo aquellos que el cerebro considera relevantes tienen la oportunidad de ser percibidos. Podemos decir que estamos en una sociedad que sufre un déficit de atención, porque está info-xicada. Y si una persona no se da cuenta que existe un producto que le podría resultar útil, éste no acaba siendo comprado.

La herramienta principal para lograr la atención de una persona es la emoción. Viene a ser como un rompehielos.

Pues bien, resulta que los sentidos humanos son el camino más directo a las emociones. De aquí su importancia en el marketing.

Podemos decir que el marketing sensorial consiste en la utilización de elementos que son captados por los sentidos del cliente para primero despertar una emoción, y luego generar reacciones afectivas y cognitivas que permitan captar el sentido de una marca y favorezcan la decisión de la compra (inspirado en Manzano y otros, 2011: 74).

 

Y es así como los sentidos se convierten en el punto de arranque del proceso de marketing y ventas.

Habitualmente hablamos de vista, oído, gusto, tacto y olfato, aunque, citando a Ken Robinson, existen también otros sentidos como el equilibrio, la cinestesia o la termocepción.

 Más allá del marketing sensorial: el “implicit marketing”

Dada la forma de funcionar del cerebro cuando toma decisiones, el término más adecuado para aplicar al marketing, es decir a los procesos y métodos que se emplean para lograr ser la tienda preferida, sería el “implicit marketing”, o dicho de otra manera, el marketing de lo no-consciente. Hay muchos ejemplos, pero podemos destacar uno muy interesante, ya que adopta una forma innovadora y arriesgada: la música en el punto de venta.

M. Gobé, autor del conocido libro “Branding emocional” afirmaba ya en 2001 que la música influye en el tiempo, la velocidad e incluso el importe gastado, por lo que tiene una gran importancia en la conducta del consumidor.

Pero Chapin y otros (2010) de la Florida Atlantic University descubrieron que las respuestas emocionales afectivas y las activaciones neuronales dependen tanto de los parámetros del estímulo musical (por ejemplo, el tipo de sonidos, su tonalidad o su tempo), como de la experiencia musical previa de cada persona. Dicho de otra manera, una misma canción puede despertar sensaciones muy distintas a cada cliente.

Llevando esta investigación a la práctica, el centro comercial L’illa, un espacio dirigido a múltiples segmentos, substituyó la música ambiental por sonidos abstractos generados por un ordenador que tiene en cuenta diversos parámetros del día, la hora, la afluencia de clientes, el clima, etc.

El futuro del marketing sensorial

El marketing sensorial puede suponer una potente estrategia de diferenciación, ya que entiende que los clientes mayoritariamente toman decisiones no-conscientes.  La idea es que hacer marketing basado en la neurociencia es como ser arquitectos de sensaciones.

Y ello se puede usar en el retail digital, en numerosos momentos, tanto en la sensación de una app o web, como en la sensación inicial que genera el empaquetado en el que se envían los productos: una impersonal caja de cartón o bien un diseño que anticipe el disfrute posterior.

En un futuro no muy lejano se podrá experimentar con el olfato en plataformas y medios de comunicación digitales. Tal y como ya apuntan algunos expertos como Russel Brumfield, se avecina una importante expansión del mundo de los olores y es probable que en un futuro próximo los teléfonos permitan oler o los emails y las páginas web estén aromatizadas. (Manzano y otros, 2011: 154)

No obstante, aún queda territorio por explorar en el campo del marketing sensorial. Tal y como señala Aradhna Krishna (2011) aún se sabe muy poco sobre los posibles conflictos derivados de una sobresaturación y las percepciones sensoriales en función de cada persona.

Hasta ahora las tiendas físicas que mejor han sabido usar la multi sensorialidad para crear experiencias que hacen sentir la marca de la cadena han tenido una gran ventaja frente a las de base digital. Amancio Ortega dijo con criterio: las tiendas (físicas) son el mejor medio de hacer marca.

Sin embargo, con las tabletas y los teléfonos de pantalla táctil, el interfaz digital ha ganado un sentido más: el tacto. No es por casualidad que la venta a través de este interfaz sube tanto. Y por tanto, no es descabellado pensar que el m-commerce (compra por aparatos móviles) será el método de venta prioritario en estos próximos cinco años.

Lea el artículo completo en el blog de Lluis Martínez-Ribes:
Retail innovation through strategic neuromarketing

La gestión de marca, clave para la internacionalización de la empresa

La marca es mucho  más que la representación gráfica de la identidad de una empresa. Es un valor, un factor estratégico y, según informe “La salud del branding en España”, elaborado por la Asociación Española de Empresas de Branding (AEbrand) y ESADE Brand Institute, clave para la internacionalización de cualquier compañía, en concreto, para el 63% de ellas. Sin embargo, todavía queda mucho por andar porque, aunque el 71% de ellas la considere importante para la consecución de los objetivos de la compañía, y otro 61% reconozca que el comité de dirección está implicado en su gestión, ésta todavía se centra fundamentalmente en los aspectos tácticos y todavía sin la orientación estratégica que sería deseable.

El documento, para el que se ha consultado a cerca de doscientas empresas, pone también de relieve que en la profesionalización de la gestión de este intangible todavía queda bastante por hacer: “Excepto en las grandes compañías, la responsabilidad de la marca está muy repartida entre departamentos. Si está centralizada y existe un equipo, éste suele ser aún muy pequeño”, explica Oriol Iglesias, director de ESADE Brand Institute, quien, sin embargo, ve cómo esta circunstancia empieza a corregirse: “el nivel de concienciación de los directivos sobre la relevancia de la marca corporativa es cada vez mayor; saben que la implicación del comité debe ser total y, si sigue así, la marca pasará pronto a ser un activo realmente estratégico”.

“El estudio pone de relieve la importancia cada vez mayor que tiene la marca corporativa en la estrategia de las compañías, al ser aval para los productos y servicios, expresión de su visión estratégica e instrumento de relación con los públicos internos y externos. Sin embargo, esta importancia no se traduce aún en recursos económicos y organizativos e integración con la estrategia de negocio”, explica Conrad Llorens, presidente de AEbrand.

Este enfoque aun eminentemente táctico se pone de manifiesto en el elevado porcentaje de empresas que identifican la marca corporativa como la expresión gráfica de la compañía (84%) aunque crece el de aquellos que reconocen en ella un activo intangible de alto valor estratégico (79%) y el de los que la ven como un instrumento de comunicación del proyecto empresarial (64%). Para ellos, los objetivos en los que piensan puede contribuir son, fundamentalmente, mejorar la reputación de la empresa, generar vínculos con clientes y ofrecer garantía de calidad para las marcas de producto.

¿Quién gestiona?

Más de la mitad de los consultados para el informe reconoce tener bastante o muy definida su cultura de marca, y la han construido en base a sus valores corporativos (44%), su cultura organizativa (32%) y la historia de la compañía (30%). Lo han hecho, además, pensando en múltiples audiencias, aunque dando prioridad a clientes (91%) y consumidores finales (76%).


 
A la hora de compartir la marca corporativa, los consultados para el informe “La salud del branding en España” lo hacen mayoritariamente a través de la red, con medios corporativos —web, internet, mail…—, mensajes de marca en elementos de comunicación interna, presentaciones, manuales y convenciones, aunque  todavía hay un 16% que afirma comunicarla  ‘poco’ y, otro 27%, sólo ‘algo’.

Por otro lado, y para que esta marca tenga éxito, los consultados insisten. Se necesita compromiso de la alta dirección y claridad en los objetivos estratégicos, así como inversión económica y autonomía de la gestión del responsable directo de la marca, que en el 32% de los casos consultados es el director de comunicación; en el 30%, el director de marketing; en el 19% recae en la dirección general y, en el 15%, en la dirección de institucional. Para los anteriores, la gestión de la marca  es una responsabilidad más entre otras y solo el 21 % de las empresas que forman parte del estudio reconocen tener a un “Director de Marca” que, en la mitad de los casos, es el único como único integrante de su departamento (en el resto, el promedio es de 2,6 personas por equipo).

Los 'Villages', paraísos para el turismo de compras

El crecimiento del turismo de compras en las grandes ciudades europeas no ha hecho más que acrecentarse en los últimos años. Sobre todo, el relacionado con los Villages de Value Retail, que cuenta con nueve centros repartidos por los principales núcleos urbanos de toda Europa y que acaba de hacer público un estudio, elaborado en colaboración con ESADE, en el que se pone de manifiesto que España, y más en concreto Barcelona, es la capital de este tipo de turismo. Es más. El citado informe, titulado "Turismo de Compras en Europa: Value Retail", pone de relieve que uno de cada tres viajeros que visita la capital catalana sitúa el shopping como la actividad principal y que el 34% de sus gastos se dirigen al comercio. Algo similar a lo que ocurre en Londres, París, Amsterdam o Roma, que son las ciudades que le siguen en el ranking. 

 

 

 

 

 

 

En cuanto al perfil del turista de compras, el informe de ESADE destaca elprotagonismo destacado del turista chino, que representa el 21% de los visitantes y el 40% de las ventas totales, según los datos de Tax Free del 2013.Por su parte, los turistas europeos que más visitan los Villages son de Alemania (22%), Francia (13%), Reino Unido (12%) e Italia (12%).  

La Roca Village, capital del turismo de compras

Pese a la competencia que ofrecen otras ciudades europeas en cuanto a su atractivo para los turistas que buscan ir de compras a otros destinos, Barcelona copa las primeras posiciones en compras en Europa con La Roca Village, por delante de favoritas como París, Munich o Londres. En este caso, el crecimiento de las ventas, a partir de las compras Tax Free, creció un 44% en 2013, respecto al año anterior.

En La Roca Village, en Barcelona, los rusos representan el 21,8% del peso global de las ventas, seguidos por los franceses (7,5%) y los chinos (6,7%), nacionalidad que ha experimentado un crecimiento de un 63% en 2013, y cuyas compras suponen el 24% del total.

En cuanto a hábitos de compra, el promedio de estancia de los turistas en La Roca Village es de entre 2 y 4 horas y el 36% de visitantes lo hace para pasar el día entero de shopping. Por su parte, un 44% de los visitantes a La Roca Village afirma que no habría comprado un producto concreto si no hubiera visitado el Village.

Volver a ser niños para trabajar Branded Content

Jaime Valverde, Head of Social en Omnicom Media Group y colaborador académico de ESADE* en el Programa Dirección y Gestión de organizaciones no gubernamentales.

Se pueden encontrar cientos de definiciones sobre lo que es Branded Content y sobre lo que no es, pero la idea de este artículo no es centrar la discusión en definiciones que aportan poco, ya que por mucho esfuerzo que hagamos, siempre serán vagas y amplias, pudiendo dar cabida a casi todo lo que se nos pueda ocurrir. Sobre lo que sí quiero reflexionar, casi en voz alta, es sobre por qué las marcas tienen que contar cosas, ¿por qué utilizar estrategias de contenidos?

Tenemos la tendencia a centrar la comunicación de marca en medios masivos recreando estrategias de publicidad de toda la vida, las más que conocidas películas o spots. La marca cuenta una historia corta, de unos 30 segundos en la que el producto o la propia marca es el rey y hay que contar el máximo de bondades (idealmente una, o eso dice el USP) siendo original y divertido. Hace algunos años cogió fuerza otra forma de introducir el producto dentro de nuestras vidas, el product placement, con un pico interesante durante los años de emisión de Médico de Familia, donde los protagonistas parecían anuncios con patas.

 Creo que todo esto, junto con las pocas ganas que tienen muchas marcas y agencias de construir discursos y estrategias a largo plazo está empujando a que cada día haya menos branded content y sí más publicidad, sea cual sea el formato. Patrocinios de programas, publi reportajes, programas “patrocinados” en los que se ve más el producto que el contenido y otra serie de inagotables opciones que nos llevan al desastre en cuanto a estrategia de marca.

¿Todo esto quiere decir que sin grandes inversiones no hay posibilidad de crear buenos contenidos? Obviamente es a donde quería llegar. Las grandes marcas son las que hacen estas grandes inversiones, en muchas ocasiones es mejor llamarlo grandes despilfarros cortoplacistas. Si quieres vender a corto plazo haz una promoción, no una estrategia de branded content, ¿He dicho estrategia? Soy demasiado bueno con algunas marcas.

Entonces, ¿Qué podemos hacer como organizaciones con menos recursos para construir “marca”? Sencillo, contar historias. ¿Cualquier historia? No, pero casi. ¿Hacen falta grandes presupuestos? No, categóricamente no. Entonces, ¿Qué podemos hacer? Vamos ahora con esta parte.

En marketing hay una máxima que siempre mantengo, salvo que seas claramente parte del público objetivo de tu organización, lo que pienses no vale, no eres objetivo ni tienes los mismos insights que tu target. Pero para contar historias empecemos por nosotros. Cuando éramos pequeños nos gustaba que nos contaran cuentos, narraciones que nos contaban algo que por una parte era entretenido y por otra tenía moraleja. Y ahora me pregunto, ¿Tan difícil es seguir pensando en esto? Cuando hacemos comunicación se nos olvida por completo, sólo nos centramos en contar lo que queremos sin pensar en lo que quieren escuchar.

 Yo me centraría en concentrar esfuerzos de comunicación en:

1. Hay poco tiempo, no marees: no hay que pensar en grandes piezas, mejor centrar esfuerzos en concentrar, piezas cortas o pequeñas que cuenten mucho en poco espacio. No somos tan importantes, no pidamos demasiado.
2. Divierte: no se trata de nosotros, se trata de ellos. Recordemos siempre los cuentos infantiles, o enganchan o son un rollo. ¿Qué queremos ser?
3. Usa los medios sociales para crear una historia que se construye día a día, tenemos medios como estos en los que podemos comunicar cada día, ¿Por qué desaprovecharlos?
4. Sé coherente: la historia que contemos debe ser siempre la misma, con independencia del momento en el que nos encuentran o el medio en el que se consume.
5. Del “muchimedia” al transmedia: de una vez por todas, contar algo en muchos medios no es transmedia, es ser pesado. Utilicemos cada medio para aportar algo, por poco que sea.

En resumen, se trata de contar una historia, un cuento en el que la organización es quien crea el terreno donde se desarrollará todo (vamos, como si fuera Disney), que tiene que ser entretenido para poder generar engagement con las personas y una moraleja, que puede ser donde seamos corporativos, pero sin caer en el recurso fácil, contenido publicitario.

El reto no es fácil, pero crear historias nunca lo fue. Sólo hay un Disney en el mundo, por algo será. Volvamos a ser niños para crear la estrategia de contenidos, dejemos a los publicitarios de lado por un momento.

(*) Jaime Valverde es miembro de la Junta Directiva del Club de Marketing de ESADE Alumni Madrid

BCE: ¿Más medidas no convencionales?

 

Josep Comajuncosa, profesor de Economía

Septiembre y diciembre de 2014. Son dos fechas claves para comprobar si las medidas tomadas por el Banco Central Europeo (BCE) han sido efectivas. La primera, tras los test de estrés y, la segunda, por el balance general del año, sobre todo en lo que respecta a PIB e IPC. Entre tanto, desde  ESADE son consideradas como positivas pero “insuficientes” y apuesta en su último Informe Económico por “tomar medidas adicionales en los próximos meses”. Estas acciiones de política monetaria no convencionales (Quantitative Easing), como la compra masiva de deuda pública en la zona euro para favorecer el crecimiento, ya implantadas en Estados Unidos a través de la Reserva Federal, alejarían a España y otros países europeos del riesgo de “evidente riesgo de deflación”, afirma el profesor Josep Comajuncosa, autor del Informe Económico de ESADE, que presentó ayer el estudio. “Nos consta que el BCE va en esta dirección”, afirma el profesor Comajuncosa. En el calendario inmediato también es importante, a la vuelta de las vacaciones, las pruebas de stress, a las que se someterán los bancos europeos. “Si algunos bancos, incluso de países del núcleo central europeo, no superan con buena nota las pruebas de stress necesitarían una recapitalización o incluso una hipotética ayuda pública, lo que conllevaría a que el Banco Central tuviese que tomar medidas no convencionales de política monetaria como la apuntada compra masiva de deuda”, señala el profesor Comajuncosa.

En concreto, el informe señala que para “el éxito a medio plazo [de la política económica] y, para la supervivencia y buen funcionamiento de la moneda única europea, es importante que los países de la periferia mantengan los programas de reforma destinados a aumentar la productividad”, afirma el estudio. En una situación como la actual de crecimiento aún débil, como es el caso de España (estimado en torno a 1 por ciento para el 2014), se cierne una amenaza grave debido al “evidente peligro de deflación”.

Así pues, y si esta amenaza se hiciera realidad, advierte el informe de ESADE, la economía volvería a la recesión y se produciría un aumento de la carga real de la deuda en unas economías, como las europeas y particularmente la española, que ya están muy endeudadas. El informe da la bienvenida a las recientes medidas tomadas por el Banco Central Europeo en materia monetaria. Los autores del estudio consideran que la medida más importante tomada por el BCE, además de la bajada del tipo de interés al 0,15,  es “poner a disposición de las entidades financieras de la zona 400.000 millones de euros”. Según el estudio, el BCE ha cambiado de estrategia con esta acción y ha iniciado una senda de medidas monetarias en consonancia con otras ya tomadas     por la Reserva Federal norteamericana. Pero la debilidad del crecimiento, según los autores del estudio, puede suponer que estas medidas “resulten insuficientes y que sea necesario tomar medidas adicionales en los próximos meses”.

Medidas no convencionales                                    

¿Qué medidas? Pues, medidas no convencionales, señalan los autores del informe de ESADE, como inyecciones de liquidez condicionadas a la concesión de crédito o, incluso, inyecciones de liquidez generalizadas parecidas a las utilizadas por la FED (Reserva Federal estadounidense). “El BCE”, afirma el estudio, “podría comprar bonos públicos de todos los países de la zona euro en forma proporcional al peso de su PIB, o según el porcentaje de participación de cada país en el capital del BCE, de tal forma que no se estaría concediendo una financiación privilegiada al sector público en ningún país de la zona”, advierte el estudio. Esto serviría para mejorar el flujo de crédito y beneficiaria también a los países de la periferia, donde “la escasez de crédito está dificultando la recuperación económica”.

Y es que los autores del estudio se muestran muy preocupados por el riesgo de deflación, una amenaza que consideran “evidente” para países como España y, en general para los países de la zona euro. “La deflación, en economías en recesión y con elevado endeudamiento, supone la aparición de un círculo vicioso que se debe evitar a toda costa”. Como es sabido, la deflación incrementa en términos reales los costes de financiación y supone un aumento de la carga real de la deuda. “El proceso de reducción de la deuda se hace más difícil, lastrando a la baja el gasto en consumo e inversión”, enfatiza el informe de ESADE.

De la unión bancaria a la reforma fiscal

La apuesta del Informe Económico por la Unión Bancaria es inequívoca. "Es una condición imprescindible para terminar con la fragmentación actual de los mercados financieros de la zona euro, y sin ella, no sería posible terminar con la crisis de la zona” . Pero advierten que  no se debe olvidar, según los autores del informe que con la aparición de la deflación, además de la finalización de la Unión Bancaria “será también necesario que el BCE proceda a utilizar instrumentos de política monetaria no convencionales, como la inyección de liquidez a los bancos o, incluso –reiteran- “la compra generalizada de deuda pública los bancos por un periodo de tiempo prolongado”.

Por último, y en relación con la reforma fiscal, anunciada por el Gobierno, el profesor Comajuncosa no niega un cierto tono electoralista del proyecto. “Confiamos que la reducción de recaudación que supone la reforma lo hayan calculado bien porque si no se pondrían en peligros los compromisos de déficit o las propias políticas sociales”, finalizó el profesor Comajuncosa.

Marketing manifiesto

Por Manel Alfaro, profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School

Con mucha frecuencia vemos, oímos, o leemos comentarios que identifican marketing y persuasión. Suelen referirse al marketing como un conjunto de técnicas que tienen el propósito de convencer a los ciudadanos de que algo les conviene y es positivo para sus intereses, independientemente de si realmente lo es o no. Peyorativamente, invocar el término marketing serviría para desprestigiar aquellos discursos hechos a la medida para contentar a la audiencia, incluso engañándola respecto a los verdaderos propósitos del emisor. Con esta interpretación, he podido oír multitud de comentarios en los medios de comunicación en boca de tertulianos y analistas en referencia a las intenciones y programas de políticos con “mucho marketing”. Especialmente en los últimos meses y días.

Es cierto que una parte sustancial de las metodologías y herramientas de marketing tienen que ver con la comunicación y la promoción (en principio aplicables a productos y servicios y posteriormente ampliado su campo a ideas y organizaciones no lucrativas) pero es solamente una parte instrumental del marketing. Limitar el alcance de la disciplina a esta función promocional no deja de ser un reduccionismo, al ningunear la parte sustancial, la componente funcional, (para qué)  es útil.

En efecto, la principal utilidad de las herramientas y metodología marketing es proyectar la transformación de recursos, tecnología, talento, conocimiento, posición, etc. en valor para los ciudadanos. Para conseguir este propósito, los gestores de una empresa u organización deben comprender a sus potenciales clientes en sus necesidades, deseos y aspiraciones y alinear sus capacidades para dar respuesta a alguna(s) de estas carencias en una actuación que es, por definición, adaptativa.

El énfasis en conocer y comprender al mercado, deber armonizarse con el conocimiento y la visión de lo que pueden hacer para este mercado. El desarrollo tecnológico, la globalización, las nuevas ventanas cognitivas, etc. hacen más necesaria que nunca esta función que alinea capacidades y utilidades. Necesitamos más y mejor marketing, pero “de cocina”, para convertir los  nuevos desarrollos en valor para los ciudadanos.

Pero para ser eficaz, la función marketing requiere cuatro condiciones necesarias:

1. Competitividad, para aspirar a ser la mejor solución en un entorno con alternativas y libre elección por parte de los ciudadanos.

2. Rentabilidad, para premiar el talento, reciclar recursos y facilitar la continuidad del proyecto.

3. Sostenibilidad, para crear valor para unos conservando los recursos de todos de forma sostenible en el tiempo.

4. Responsabilidad social, para que la creación y la distribución de valor sea un proceso consistente.

Somos muchos los que pensamos que la mejor forma de ser socialmente eficaz en la gestión del mercado es buscando la complicidad de clientes y otros actores del mercado con un enfoque de colaboración a largo plazo, dejando atrás el despotismo ilustrado en el marketing característico del pasado siglo y aún vivo y coleando en el actual.

Esta función transformadora de capacidades en valor legitima la utilización de herramientas de comunicación persuasiva, siempre de forma integrada y consiste en su conjunto. Dependerá de la ética de cada uno, y será su responsabilidad, utilizar estas técnicas en la promoción de bienes o idea de forma veraz. Y esperamos que un próximo futuro que sea la sociedad, cada vez más comunicada, con voces alternativas y mejor formación, la que decida qué acepta o rechaza; aunque hay que reconocer que, en la actualidad, la conectividad entre ciudadanos depura  pero es insuficiente para equilibrar la balanza de los grandes intereses oligopólicos cada vez más concentrados y con mayor poder.

En definitiva, tenemos un buen modelo para interactuar con los mercados, pero deberíamos encontrar los mecanismos que desactiven las malas prácticas y el oportunismo. Esto ayudará a evitar la paradoja de que el marketing tenga inducida una mala fama.

 

Claves para captar la inversión china en España

Sin contar los Offshore Financial Centers, la Unión Europea es la principal destinataria de la inversión directa china. El Viejo Continente es la región más atractiva del mundo para el gigante asiático y tiene sentido: aporta la estabilidad macroeconómica, política e institucional, la calidad de las infraestructuras y las oportunidades y ventajas necesarias para unas empresas, las chinas, cuyo modelo de crecimiento en la trasmisión de  tecnología y técnicas de gestión desde el exterior. Según el informe “Inversión China en Europa”, elaborado por ESADEgeo con el patrocionio de KPMG y Cuatrecasas, Goçalves, Pereira, el monto, solo en 2012, ascendió a 26.768 millones de euros, del que el 85% estuvo concentrado en Luxemburgo, Francia, Reino Unido, Alemania y Suecia. España recibió 409 millones de euros, siete veces más que el año anterior y cifra que la coloca como la novena en inversión aunque la cuarta en número de proyectos.

En el caso de la inversión en la UE se ha producido mediante la combinación de operaciones de adquisición de mayor o menor tamaño (como la compra de la sueca Volvo por Geely) con más de 700 operaciones greenfield de inversión nueva. Éstas van desde la apertura de oficinas bancarias por parte del ICBC o del Bank of China y la instalación de plantas solares (como las realizadas por Suntech Power), y logísticas (como las llevadas a cabo por Hutchinson o Cosco), a los centros de I+D, como los desarrollados por ZTE o Huawei.

En cuanto a España, aunque es el cuarto país europeo con más proyectos de inversión china (38), es el noveno en stock de inversión directa, y el número de empresas de este país (60), es todavía residual en comparación con las 12.000 compañías extranjeras que operan en nuestro territorio. Además, y según el Observatorio ESADE China Europe de Abril de 2014, la mayoría de las empresas operan en la parte alta de la cadena de valor y en sectores de elevado contenido tecnológico como el energético (ocho organizaciones, entre las que destacan Sinovel Wind, Sunford Light), las tecnologías de la información (Huawei ZTE, Lenevo, entre otras), y el transporte y la logística (como COSCO y Hutchington Port Holdings). También es relevante la presencia de empresas chinas en el sector bancario, en el industrial y, poco a poco, también en el hotelero y el agroalimentario.

¿Por qué vienen a nuestro país? ¿cómo podemos atraerlas?

Las empresas chinas han llegado con la intención de abrir mercado, no sólo en el español, sino en terceros a los que éste tiene fácil acceso. En su valoración tras el asentamiento destacan el buen clima de negocios en España, la actitud y apertura hacia China —en concreto hacia sus productos y empresas—, y sus infraestructuras —especialmente puertos y carreteras— y es ahí donde debemos incidir. También en los costes relativos a suelo y los trámites burocráticos pero a la inversa, a ligerándolos. Porque es aquí donde encuentran más trabas.

Entre otras de las barreras de entrada, las empresas chinas consultadas para el Observatorio de ESADE China Europe Club reconocen que los grandes desafíos a los que se enfrentan son el reconocimiento de sus marcas (con una valoración de 3,7 sobre 5), la comprensión del mercado local (3,5), la claridad de la regulación (3,5), la gestión de recursos humanos (3,2) y las prácticas de negocio (3,1).

Otra apuesa: el sector financiero

Si la atracción de la empresa y inversión chinas se hace cada vez más importante, no menos lo es su sector financiero, otro de los ámbitos con mayor proyección en el mundo, especialmente en Europa. Se ha avanzado enormemente durante los últimos años pero todavía existe un amplio margen para el desarrollo y la modernización de sus diferentes ramas de actividad, especialmente en los ámbitos del crédito, el mercado de bonos, los seguros y la gestión de activos. La liberalización de los tipos de interés, la expansión de los mercados financieros, la innovación financiera y la aparición de nuevos negocios y prácticas operativas, son algunos de los retos que afrontará el sector en los próximos años. De hecho, Los principales bancos chinos como el Industrial and Commercial Bank of China (ICBC), el Bank of China o el China Development Bank, entre otros, ya cuentan con presencia en la UE, bien mediante oficinas de representación o a través de filiales, y en muchos casos tienen una decidida estrategia de crecimiento en la UE.

El desarrollo del sector financiero chino, tanto dentro como fuera de sus fronteras, unido a la multiplicación de las inversiones del gigante asiático en la UE proporcionará importantes ventajas para el Viejo Continente, como la creación directa o indirecta de empleo; la generación de actividad de aprovisionamiento; la distribución alrededor de las multinacionales; la introducción de nuevos productos; o la recapitalización de empresas en dificultades, entre otros aspectos.