Gates abre las puertas de FCC

La semana mercantil ha estado marcada por la entrada de Bill Gates en FCC, lo que ha supuesto un impulso para el grupo que preside Esther Alcocer Koplowitz, inmerso en un plan estratégico de ajuste y ordenación desde que tomó las riendas en enero de 2013 en sustitución de Baldomero Falcones. El ajuste afecta principalmente a la refinanciación de la deuda, de más de 6.000 millones de euros, y la venta de activos.

En el entorno empresarial no se descarta, además, que el aterrizaje del fundador de Microsoft abra el camino a otros inversores, de acuerdo con los planes del grupo, que quiere inversores a largo plazo con vocación de permanencia, como parece haberse comprometido Gates. El perfil del grupo y su principal accionista, Esther Koplowitz, ha sido clave para convencer al multimillonario estadounidense. Ambos se conocían de una visita de este a Madrid en 2012 en la que participaron en un acto de ayuda al desarrollo.

La operación con Gates comenzó a gestarse a raíz de la presentación del citado plan en marzo. Sin embargo, el calendario se vio alterado en junio con la insolvencia y posterior liquidación de Alpine, filial de FCC con sede en Austria. Eso obligó a realizar un segundo road show de urgencia para explicar la desaparición de Alpine y su impacto en el plan. De ello se encargó el consejero delegado, Juan Béjar, quien se volcó en subrayar que la solución no respondía a ningún plan de FCC.

En esa segunda ronda informativa, la constructora contactó en Ginebra con General Oriental, que puso en suerte a la gente de Gates. Tras valorar la operación, comenzaron a profundizar en las entrañas del grupo español para intensificar los contactos en septiembre hasta la firma del lunes. En ese proceso, apareció la compra de autocartera como mejor opción que comprar en Bolsa. El grupo tenía acciones propias desde que lanzó una emisión de bonos convertibles hace tres años.

Gates canalizó su inversión a través de la sociedad Cascade Investment y de la Bill&Melinda Gates Foundation Trust, que comparte con su esposa. Entre las dos completa un 5,73%, habiéndose convertido en el segundo accionista del grupo. Un 0,3% se lo quedó General Oriental, el fondo del británico de James Goldsmith que actuó de intermediario con Gates. Esther Koplowitz controla el 53,9% de FCC a través de B 1998, de la que tiene el 90% (la familia Aguinaga y el bodeguero Faustino Martínez poseen un 5% cada uno), y otras sociedades. Royal Bank of Scotland tiene un 3%, heredado de Colonial, y Liberbank, con otro tanto, aparecen como posibles vendedores.

La llegada de Gates ha levantado una expectación con efecto eufórico, que se une a las palabras de Emilio Botín (“llega dinero de todas partes y para todo”) sobre un supuesto recuperado atractivo de la economía española. Aunque probablemente el caso de FCC y Gates no es un ajemplo, las inversiones de fondos son en muchas ocasiones especulativas en busca de rentabilidad a corto plazo.

 

Esperando a Oettinger

Las 10 grandes compañías eléctricas europeas que han juntado sus fuerzas para reclamar cambios en la política energética comunitaria han logrado que los responsables energéticos de la Unión Europea les tengan más en cuenta después del eco obtenido la pasada semana en Bruselas con la presentación de un manifiesto conjunto. A juicio de las eléctricas, la política energética europea no garantiza la seguridad de suministro y provoca un encarecimiento de la factura.

La importancia que tiene el sector en la economía es como para tomarse en serio cualquier reivindicación y eso las eléctricas lo saben. Por eso, el comisario de Energía, Günther Oettinger, no ha tardado en anunciarles que les llamará a capítulo junto a los ministros de Energía de los siete países a los que pertenecen. No hay una fecha fijada; pero parece que, si no es esta próxima semana, será antes de que acabe octubre. Debe ser cosa de encuadre de la agenda del comisario y los ministros porque los ejecutivos están en primer tiempo de saludo.

Según el manifiesto, más del 50% de la factura que pagan hoy los europeos “no tiene nada que ver con la generación de energía o las redes, sino que responde a decisiones políticas erróneas que se han tomado en diferentes países”, en palabras del presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, que forma parte de ese grupo impulsado por el presidente de GDF Suez, Gérrard Mestrallet, y en el que también está Rafael Villaseca, consejero delegado de Gas Natural Fenosa (GNF).

La queja se concreta en la petición de que se reduzcan o supriman las ayudas a las energías renovables, sobre todo a las no maduras (es decir, fotovoltaica y termosolares) y en la denuncia del cierre de unos 50.000 megavatios de potencia de ciclo combinado, equivalente nada menos que a 50 plantas nucleares medianas. La cifra “podría duplicarse en los próximos meses”, según Mestrallet, para quien “las plantas no estarán listas en caso de que haya un invierno muy frío en los próximos años”. Una clara referencia a la posibilidad de desabastecimiento y apagones, a lo que se suma el rechazo al modelo de retribución que se quiere imponer a la distribución de energía, esencial para que sigan invirtiendo.

El problema de los ciclos combinados también se produce en España, donde hay 25.000 megavatios instalados y apenas se utiliza el 10% de su capacidad, mientras la reforma eléctrica aprobada por el Gobierno de Mariano Rajoy plantea hibernar este tipo de plantas. Las eléctricas españolas han aprovechado para presionar al Ejecutivo con el objetivo de que modifique alguno de los puntos recogidos en el proyecto de reforma eléctrica, para el que todavía falta que se desarrollen gran parte de la normativa. No obstante, a la vista de la actitud del ministro José Manuel Soria les quedan muy pocas esperanzas de que esto ocurra.

Hasta hace poco tiempo, las eléctricas europeas veían el caso español como algo aislado. Ahora parece que simplemente es una versión mucho más intensa y extremada de unos problemas que son genéricos en todos los países de la unión. La comunión de todas estas compañías con unos problemas que empiezan a ser acuciantes para ellos les ha fortalecido como lobby para ejercer toda la presión posible y conseguir una rectificación de Bruselas. Al tiempo, puede ser un acicate para que se avance hacia una política energética común a partir de la reunión con Oettinger.

Bruselas, de momento, ha anunciado que va a presentar un informe sobre los modelos de ayudas a las renovables y revisar las otras peticiones. A la vista de las advertencias de riesgo de apagones, la Comisión de Energía sopesa si reducir el plan que tenía marcado para llegar a conseguir que el 20% de la energía que se produzca sea con renovables. Este objetivo fue, precisamente, el que llevó a muchos países a establecer un sistema de ayudas para fomentar el uso de esta fuente de generación eléctrica, pero supuso que se disparara el precio de la luz. Y en España, las subvenciones concedidas a las renovables fue la principal causa del déficit eléctrico, cifrado en 26.000 millones.

Esta actitud de Bruselas,  evidentemente, no es el del agrado de las firmas de renovables, caso de las españolas Acciona o Abengoa, que acusa al Gobierno español de “expropiación” de sus termosolares. Cada cual  cuenta la feria según le va.

El presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, y el consejero delegado de Gas Natural Fenosa (GNF), Rafael Villaseca, forman parte del grupo de presión eléctrico establecido en Bruselas. El resto de directivos que estuvieron en Bruselas con los italianos Paolo Scaroni (ENI) y Fulvio Conti (Enel), el francés Gérard Mestrallet (GDF Suez), los alemanes, Johannes Teyssen (E.ON) y Peter Teryum (RWE), el holandés Gertjan Lankhorst (GasTerra), el sueco Oystein Loseth (Vattenfall) y el checo Daniel Benes (CEZ Group). Falta la pública francesa EDF y la portuguesa EDP, propietaria de Hidrocantábrico, lo que hace que sea la única firma española que no está en el lío (Endesa y está a través de Enel y la filial de E.ON a través de su matriz). Llama la atención la ausencia del gigante francés, debido posiblemente a que su capital es mayoritariamente estatal y a que el impulso de este grupo lo lanzó su competidor nacional GDF Suez.

Ya no es primavera en El Corte Inglés

Desde hace un tiempo se respiran nuevos aires en El Corte Inglés, una de las compañías más emblemáticas del panorama empresarial español que no ha podido sobrevolar la crisis de consumo y que se enfrenta ahora a un cambio trascendental tras casi 75 años de vida que puede afectar tanto al modelo como al organigrama. El lunes se conoció que había alcanzado un acuerdo con el Banco Santander, según el que la entidad que preside Emilio Botín se hacía con el 51% de la financiera del grupo presidido por Isidoro Álvarez. A partir de ahí se han desatado todo tipo de especulaciones sobre el futuro del grupo que inventó aquel reclamo tan acertado de “ya es primavera en El Corte Inglés”.

En ese contexto, hay quien afirma que al acuerdo de la financiera se podría sumar alguno de los otros negocios subsidiarios como la división de seguros, la de informática o la de viajes, así como operaciones inmobiliarias, consistente en la venta de inmuebles para quedarse como inquilinos. Son posibilidades que barajan los asesores, como la siempre posible salida a Bolsa o la entrada de socios. Ambas le inyectarían  dinero y moral, según los defensores de la idea.

Sin embargo, fuentes de la empresa seguran que la entidad no tiene previsto ninguna de esas posibilidades y que de la Bolsa ni se habla. "No lo harían salvo en caso de necesidad mayor", dice una fuente bancaria. Cotizar supondría un vuelco memorable en la tradicional cultura empresarial del grupo, que tendría que adaptarse a las exigencias del mercado bursátil. En la actualidad, El Corte Inglés está controlado por la Fundación Ramón Areces, con un porcentaje de alrededor del 35%, y varios miembros de la familia de origen asturiano que heredaron sus acciones.

La empresa asegura que con la desinversión en la financiera —previamente ya se desprendió también de su participación en IAG, propietaria de Iberia, e Inversis, así como de algún inmueble—, la refinanciación de la deuda y la prevista titulización (de entre 500 y 1.000 millones) tiene los objetivos cumplidos para hacer frente a la situación. La entidad arrastra una deuda de casi 5.000 millones, entre el grupo y la financiera. El acuerdo con el Santander le ha reportado 280 millones, además de recibir un soplo que le permite afrontar el futuro con otras perspectivas.

De la deuda, unos 3.800 corresponden a seis grandes entidades (Santander, 1.275 millones; Caixabank, 750; BBVA, 700; Popular, 450; Sabadell, 350, y Bankia, 250), con las que alcanzó un acuerdo de refinanciación antes de agosto. Los presidentes de las tres primeras se sientan con Álvarez en el Consejo Empresarial de la Competitividad (CEC). El resto se reparte entre 25 entidades. El jueves, Álvarez reunió a los acreedores para explicar que el acuerdo con el Santander respondía al plan de reestructuración de la deuda, lo que le permitía dar un mensaje de solvencia.

El otro cambio afecta al organigrama. Cada vez es más visible en la casa la presencia en la cúpula de Dimas Gimeno Álvarez, sobrino del presidente, junto al que se sienta en la mesa imperial de la comisión ejecutiva como director general, cargo de nueva creación en el que fue nombrado en agosto. Gimeno, que se incorporó en 2002 a los grandes almacenes tras hacer los estudios de Derecho y algún master, dirigió los centros de Portugal, único país al que ha salido El Corte Inglés. Nacido en 1975 aparece ya como el delfín de Álvarez, que a sus 78 años tiene previsto seguir al menos hasta arreglar el futuro y dejar encarrilada la empresa hacia la nueva primavera. Con él permanecen las personas que le ayudaron a hacer crecer la empresa desde los tiempos de Ramón Areces, Florencio Lasaga y Carlos Martínez Echevarría.

Aseguran los próximos a Álvarez que irá dejando que su segundo vaya tomando las riendas poco a poco para dejarle la línea ejecutiva sin pasar mucho tiempo (algo así como hizo Amancio Ortega con Pablo Isla en Inditex, aunque con matices). El reto radica en volver a atraer al cliente, quizá con nuevos métodos de gestión, pero manteniendo la idiosincracia de una entidad que forma parte del paisaje urbano de España, que goza de la fama de ser la tienda donde es posible encontrar de todo y que, además, devuelve el dinero si no se queda satisfecho (otra de las innovaciones que le dio empaque). Es posible que sea una tarea revolucionaria en un grupo con más de 100.000 empleados que quiere volver a los días de gloria.

El partido de la concordia: Bolivia,4-Repsol, 1

Campo de la planta Margarita (departamento de Tarija, Bolivia). Partido entre el Gobierno boliviano y el grupo Repsol. Salen de capitanes Evo Morales y Antonio Brufau, presidentes respectivamente del país y de la compañía petrolera. Los dos con el número 10 a la espalda. Bolivia viste con los colores nacionales (camiseta verde y pantalón blanco); Repsol, de azulón. El partido acaba 4 a 1 a favor del equipo local, con un gol del capitán-presidente Morales. Nadie en el equipo de Repsol, que estaba nutrido por muchos bolivianos, culpa a la altitud del resultado. Brufau, culé moderado y del Mollerussa, no jugó todo el partido y remató en una ocasión rozando el poste en su intento de imitar a Messi para iniciar la remontada. También jugaron los ejecutivos Nemesio Fernández-Cuesta, madridista acérrimo que intentó mandar en el centro del campo, y Luis Cabra. El partido se desarrolló con pasión, pero sin violencia alguna. No hubo tarjetas y, al final, se hermanaron los equipos.

El encuentro fue una iniciativa de Morales, gran aficionado al fútbol, que quiso aprovechar la presencia de Brufau en la planta de Margarita para ampliar la planta de procesamiento de gas. Las relaciones entre Repsol y el Gobierno boliviano, que comenzaron inciertas por la nacionalización decidida por Morales al llegar al poder, caminan por el camino de la concordia, muy distinto al de la vecina Argentina. Bolivia es uno de los 10 puntos claves en el mundo del plan estratégico de Repsol, que cuenta con 29 bloques de explotación principalmente de gas, equivalentes al 10% de su producción.

La batalla de Barajas

Los Presupuestos del Estado de 2014 subrayan que las líneas estratégicas del sector aéreo “serían” (en potencial): mejorar la seguridad, los servicios y la protección de los derechos de los pasajeros, potenciar el sector como instrumento de vertebración territorial y la competitividad, reforzar la innovación y el liderazgo internacional y reordenar y modernizar el sector público aeronáutico. Hace bien en emplear el potencial, porque seguramente cuando esto se escribió nadie imaginó que la bronca que se estaba cerniendo en torno al aeropuerto de Barajas iba a poner en solfa toda esa bonita literatura.

Desde que se conoció que en agosto Barajas había perdido la hegemonía frente al Prat de Barcelona, el lío subió de tono. En la pelea se han implicado distintos ministerios (Fomento, Industria y Hacienda, porque Montoro “es ministro de todo”), la Comunidad Autónoma de Madrid y el ayuntamiento de la capital. Se creó un comité de coordinación de Barajas, a imitación del Comité de Rutas de El Prat, para buscar promocionar Madrid. Se buscan nuevas conexiones con China, a donde viajarán los ministros Ana Pastor (Fomento) y José Manuel Soria (Industria), para que sus compañías aterricen en la Terminal 4 (véase EL PAÍS de 22 de septiembre). Pero no ha servido para calmar la tormenta, en la que unos y otros se cruzan acusaciones, entre las que también palpita la prevista privatización de Aena, la firma de gestión aeroportuaria, que se ha retrasado hasta 2014.

Todo rota en torno a la subida de las tasas y la reestructuración de Iberia, que han sido esgrimidas por el presidente de la comunidad madrileña, Ignacio González, como los causantes de la crisis. González basa esas acusaciones en que, desde que comenzó la crisis en 2008, el número de pasajeros se ha mantenido estable en torno a los 50 millones anuales hasta que en 2012 descendió un 9% respecto al año anterior, coincidiendo con el incremento del 10% de las tasas aeroportuarias y del conflicto laboral de Iberia. La caída ha continuado en 2013 (-14%) hasta el mes de agosto.

Las tarifas por pasajero subieron un 97% en Madrid y un 94% en Barcelona entre 2011 y 2013. Las tarifas por aterrizaje y tránsito, un 11,4%, en ambos lugares; pero el coste de aterrizar en Madrid es un 13,59% más caro que en Barcelona y por pasajero, un 5,6%. Es, precisamente, de los datos de El Prat de los que González concluye que el conflicto de Iberia es también determinante, ya que, mientras ha perdido este año hasta septiembre un 17% del tráfico; Vueling, que también pertenece al grupo IAG y tiene su base en Barcelona, ha sunido un 28,2%.

Frente a ello, Aena, o sea Fomento, responde que no es culpa de las tasas. A su juicio, además del ajuste de Iberia (en lo que sí hay acuerdo), influyen la caída del tráfico nacional y la competencia del AVE, y no tanto de las tasas, que se encuentran entre las más baratas pese a haberse duplicado en dos años. La empresa que preside José Manuel Vargas sostiene que las aerolíneas así lo entienden y que por eso firmaron un acuerdo a cinco años (2014-2018) que plantea subidas más moderadas que las que contempla la ley por lo que retiraron el recurso judicial por el aumento de tarifas. Según su opinión, si las compañías repercutieran las tasas de acuerdo al nivel fijado por Aena, el impacto sería de 13 céntimos por pasajero.

Para cerrar, mete el dedo en el ojo de González: la culpa es de que no se hace buena promoción de la marca Madrid.