¿Me valoran igual si teletrabajo?

Foto: Victor1558, Licencia Creative Commons  

Si teletrabajas, lo tienes más difícil para ser promocionado. Así de contundente es la conclusión de Kimberly Elsbach y Daniel Cable, investigadores de la Universidad de California y de la London Business School, respectivamente. El teletrabajo se plantea como una opción para la mejora de la vida laboral y personal o incluso para mejorar nuestra calidad de vida. No es de extrañar que en Estados Unidos, por ejemplo, el 83 por ciento de los menores de 29 años y el 75 por ciento de los mayores de 52 prefieran teletrabajar, según el Center for Talent Innovation de Harvard. Sin embargo, esta cifra desciende en España. Tan solo el 57 por ciento de las personas estarían dispuestas a teletrabajar, según el Libro Blanco del Teletrabajo en España; y solo el 13 por ciento de las empresas ofrecen esta alternativa. Ahora bien, ¿cuáles son las consecuencias del teletrabajo en nuestra carrera profesional? Elsbach y Cable nos dan las respuestas después de diez años de observación, de entrevistas y de pruebas a jefes con colaboradores. Veamos cuáles son sus conclusiones:

• Cuando se les pregunta a las personas sobre el tiempo de trabajo de otros, los profesionales crean dos grupos, inconscientemente: aquellos que cumplen estrictamente el horario de su jornada laboral y aquellos que lo exceden porque llegan antes, se van más tarde o aparecen en la oficina un fin de semana… Cualquier acto de los anteriores queda memorizado tanto por jefes como por compañeros. Así pues, ya sabemos cómo estamos siendo recordados.
• El tiempo que la persona pasa en la oficina afecta a su evaluación del desempeño, independientemente de que se sepa lo que en realidad está haciendo en ese tiempo. En otras palabras, puedes estar escribiendo en Facebook pero a ojos de la mayoría parece que trabajas mucho. Según los investigadores, los profesionales que cumplían su jornada eran valorados como responsables y confiables. Los que la excedían eran considerados personas comprometidas y dedicadas. La conclusión es demoledora: ser visto en el trabajo, aunque no se sepa lo que estás haciendo, genera que las personas tengan mejor consideración de ti. Y, por supuesto, una buena consideración es el punto de partida de todo lo demás. Por ello, las conclusiones del estudio confirman que las personas que trabajan más tiempo desde su casa se encuentran con evaluaciones de desempeño más bajas, disfrutan de menores subidas de salario y optan a menos promociones en su carrera.

Si lo que importa son los resultados para una empresa, ¿por qué el tiempo afecta tanto? Para dar respuesta a esta pregunta, Elsbach y Cable hicieron una serie de experimentos en los que se facilitaba a diferentes directores descripciones de sus empleados para que hablaran sobre ellos. Lo que buscaban realmente eran los rasgos que estaban debajo de esta descripción. Cuando se trataba de una persona que cumplía el horario de su jornada laboral, los directores eran un 9% más propensos a decir que era confiable y responsable. Cuando se mencionaba un colaborador que excedía el tiempo de su jornada, eran un 25% más propensos a valorarle como comprometido y dedicado. Es decir, inconscientemente se infieren atributos que son cruciales para valorar el desempeño… aunque quede completamente olvidada la productividad.

Como los teletrabajadores son de algún modo conscientes de ello, también desarrollan sus propias estrategias para reducir la falta de equidad. Los investigadores no se les escaparon estas tácticas e incluso, las cuantificaron:

• El 83%  aprovechaba la tecnología para aportar informes del estado de su trabajo, a través del teléfono y del correo electrónico.
• El 35%  potenciaba su visibilidad cuando acudían a la oficina. En esos momentos trabajaban muy duro, no les importaba exceder el horario laboral, y trataban de reunirse con su supervisor para hacer un seguimiento de sus proyectos.
• El 26% mostraba una disponibilidad inmediata cuando estaban trabajando en casa, recibiendo llamadas y contestando a los correos de la misma manera que si estuvieran en la oficina.
• El 22% se aseguraba de que sus superiores supieran quienes eran y en qué estado se encontraba su trabajo. Si iban a la oficina, se pasaban a saludarles, charlaban sobre los proyectos…
• El 20% optaba por enviar un mensaje o un correo cuando empezaban su jornada y en el momento que terminaban, como señal de que cumplían los tiempos aunque nadie les estuviera viendo.

Aunque podríamos teletrabajar más, parece que las oportunidades de desarrollo se ven mermadas de un modo injusto en términos de productividad. Si queremos incorporar políticas de conciliación y de calidad de vida, tendremos que estar atentos a estas dificultades y comenzar a concienciar tanto a jefes como compañeros sobre sus ventajas. Si buscamos resultados, el tiempo ha de ser un recurso que no un fin. Aquellas empresas y jefes que lo entiendan tendrán más posibilidades de desarrollar el talento tanto de los que están en la oficina como los que trabajan desde sus casas.

Referencias

Elsbach, K. & Cable, D. (2012). Why showing your face at work matters. MIT Sloan Management Review, 53, 10-12

Jack & Suzy Welch (2007). The importance of being there. Publicado en Business Week

Nilles, J. (1994). Making telecommuting  happen. N.Y. : Van Nostrand Reinhold

Cuanto más dinero, menos ética

Cuanto más dinero se tiene, más posibilidades existen de cometer comportamientos poco éticos. Así de contundente es Paul Piff, psicólogo social de la Universidad de Berkeley, quien ha dedicado gran parte de su trabajo a estudiar las diferencias entre personas de clase alta y baja. En la última película de Martin Scorsese, podemos ver reflejada tal afirmación. En ella queda patente cómo la codicia puede llevar a las personas a vivir sin ningún tipo de límite moral, al igual que los escándalos financieros de los últimos años que confirman tal teoría. Obviamente, no se puede generalizar y hay personas muy poco éticas sin grandes recursos. Igualmente, existen hombres y mujeres con recursos que realmente están muy sensibilizados con las desigualdades económicas e invierten en proyectos para disminuirlas. Pero lo que realiza la ciencia es ofrecer un patrón de comportamientos y una explicación de por qué en determinados contextos se refuerzan una serie de actitudes. Veamos a continuación algunas conclusiones de los trabajos de Piff:

Libertad e independencia. Contar con más recursos nos permite vivir en un ambiente con menos amenazas e incertidumbre, lo cual, sin duda, es positivo y necesario. El problema surge cuando no miramos mas allá de la propia seguridad personal, cuando se convierte en una burbuja impenetrable que nos hace perder el pulso de lo que ocurre más allá de nuestro pequeño mundo. Una educación sobreprotegida refuerza tales comportamientos y nos aísla del contacto con otras realidades. Así pues, si estamos educando así a nuestros hijos, ¡cuidado!… Existen un riesgo futuro.

No considerar a otras personas. Al hilo de lo anterior, en diferentes experimentos se comprobó que las personas con más recursos podían tener comportamientos menos empáticos. Ya sabemos que la empatía está relacionada con reconocer las necesidades de los otros y ponerse en su piel. Los investigadores compararon el comportamiento de personas que conducían coches de gama alta al llegar a un paso de peatones, con el de personas que llevaban coches menos ostentosos. ¿Qué encontraron? Que las personas que usaban coches más caros se detenían mucho menos ante el paso de peatones para permitir que la gente cruzara. Una vez más, la burbuja de la que hablábamos parece que genera una piel tan gruesa que nos olvidamos de los que se “cruzan” por nuestro camino. La seguridad del dinero nos puede hacer vivir un efecto anestésico ante los demás y reducirnos nuestra capacidad empática.

Tener más y compartir menos. De manera paradójica y gracias a un estudio, Piff llegó a la conclusión de que las familias de clase alta destinan una proporción menor de sus ingresos a ayudar a los más desfavorecidos. Una vez más, el egoísmo incide en este apartado: se pone más foco en el interés propio que en el bienestar de los demás. Evidentemente, todas las personas podemos ser egoístas. Lo más llamativo es cuando se dispone de muchos recursos para repartir y no se lleva a cabo.

“Me merezco lo que tengo”. Las personas que poseen mayor riqueza pueden considerar que han hecho algo para estar en esa posición y, por tanto, se lo merecen. Corren el riesgo de dejar a un lado uno de los principios más relevantes de la psicología social: a veces nos suceden cosas que no dependen de nosotros mismos como una herencia, por ejemplo. Paul Piff vio en su investigación cómo las personas que se sienten más ricas, tienen la tendencia a considerar que disponen de un derecho ante dicha fortuna y lo manifiestan de manera convencida. De algún modo, la burbuja parece que no solo nos impide sentir, sino que tenemos tendencia a alimentarla con todas las afirmaciones posibles que lo justifiquen.

Sería lógico pensar que la ética no debería estar relacionada con disponer o no de riqueza. Sin embargo, parece que existen determinados contextos que nos ayudan a ser más empáticos y menos egoístas con las personas que nos rodean. Si por suerte hemos nacido en una familia que dispone de recursos, deberíamos tener en cuenta que existe una gran parte de la realidad de la cual quizá no seamos tan conscientes. En la medida que nos abramos al mundo de verdad, escuchemos otras realidades y seamos más sensibles a los otros, podemos articular un sistema de valores éticos más sostenible en el tiempo. Está claro que es muy difícil resolver la desigualdad económica, pero sí que podemos comenzar a trabajar en valores y actitudes que ayuden a construir una sociedad más justa y con más posibilidades de ser feliz.

Reflexiones

1. No solo la gente que disfruta de una mejor posición económica cae en un comportamiento poco ético. Todos tenemos sentimientos que nos animan a ponernos por delante de los demás.

2. Debemos estar dispuestos a mirar las situaciones de desigualdad y plantearnos ¿cómo me afectan personalmente?, ¿qué puedo hacer para contribuir al cambio?

3. No son necesarias acciones extraordinarias, es suficiente con intervenir en los momentos cotidianos que me llevan a conectar con los sentimientos de otros.

Paul Piff en TED

Referencias

Higher social class predicts increased unethical behavior, escrito por Paul Piff y publicado en 2012 en Proceedings of the National Academy of Sciences. 

Imagen: Andy Warhol Dollar Sign 1982

Seis estilos para ser líder

 

Liderar no es tarea sencilla. Seguramente todos estemos de acuerdo en que la capacidad intelectual por sí sola no hace a un líder. ¡Cuánta gente inteligente hemos conocido y que no saben inspirar a su equipo! Una persona es líder cuando tiene seguidores. Así de simple. Por mucho que nos empeñemos en liderar, si nadie nos sigue, no lo habremos logrado. Pero hagamos una matización: ser jefe no significa liderar. “Jefear”, si se me permite esta expresión, consiste en ordenar, que no en inspirar. Mientras que la jerarquía nos convierte en jefes, la autoridad nos hace líderes. Para lograr dicha autoridad necesitamos como primer punto alcanzar resultados. Podemos ser agradables, que la gente nos aprecie e incluso, estar comprometidos, pero si no logramos los objetivos, tampoco seremos líderes. Este último punto es fundamental. Muchas veces en sesiones de desarrollo del liderazgo he escuchado hablar de aspectos emocionales, pero se descuida la base esencial: los objetivos. Ahora bien, lograr resultados es condición necesaria que no suficiente para ser líder, como se dice en matemáticas. Si aceptamos este punto de partida, ¿cómo podemos desarrollar nuestra capacidad de liderazgo? Para responder a esta pregunta, tenemos muchas teorías pero vamos a centrarnos hoy en la de los estilos analizados por Daniel Goleman.

Un estilo es una forma de dirigir. Cualquier persona tenemos nuestras tendencias o nuestros hábitos a la hora de enfrentarnos a un problema. Lo que ha demostrado Goleman es que los mejores líderes son aquellos que manejan todos los estilos de liderazgo posibles. Es decir, liderar requiere la flexibilidad para saber adaptarse a cada circunstancia y cada colaborador. Veámoslos para saber como lo podemos aplicar, aunque no tengamos personas a nuestro cargo (también son de utilidad para grupos de amigos, compañeros o incluso, pareja):

• Defino una visión. El objetivo de este estilo es dar una visión a medio y largo plazo a las personas que nos rodean. Así lo hicieron los grandes líderes como Martin Luther King, cuando dijo “I have a dream” (tengo un sueño). Es una visión que inspira y que apetece seguir. En nuestra cotidianidad podríamos llevarlo a cabo cuando ayudamos a imaginar un futuro motivador a las personas que nos rodean. En el mundo de la empresa, este estilo también llamado orientativo, se produce cuando el líder marca un objetivo pero no entra en los detalles sobre cómo conseguirlo. Así los colaboradores pueden poner su talento en juego. La frase que resume este estilo sería “ven conmigo”.
• Te hago partícipe en la toma de decisiones. Cuando estas se toman sin invitar al intercambio de opiniones y nos limitamos a informar de las tareas, el reproche y la queja aparecen como un arma arrojadiza. Cuando se abre una ronda de participación, el riesgo está en que el grupo pueda perderse en la búsqueda de una decisión o que el líder delegue su responsabilidad ante decisiones difíciles. A excepción de las situaciones anteriores, el estilo participativo es muy recomendable y la frase que podría caracterizarlo es “¿qué opinas?”
• Capacito al equipo. Su principal objetivo es el desarrollo del talento de las personas. Dicho estilo, denominado capacitador o coach, busca la mejora de las habilidades profesionales. Para que un líder sea capacitador, requiere interés genuino por las personas y estar dispuesto a invertir tiempo en ellas… cosa que desgraciadamente, no siempre ocurre. La frase que podría resumirlo es “inténtalo”.
• Cuido las relaciones sociales. Los líderes que utilizan este estilo, también se denomina afiliativo, dan prioridad a las personas antes que a las tareas o los objetivos. Favorece el buen ambiente de trabajo y que haya confianza entre los miembros del equipo. Pero como comentamos antes, a veces los colaboradores necesitan directrices claras para actuar y saber cómo tienen que mejorar, por lo que la afiliación se debe combinar con la orientación. Es más, incluso cuando un líder abusa del estilo afiliativo, le cuesta diferenciar el desempeño del equipo y tiende al “café para todos”, tan nocivo en la cultura española. Por ello, no es precisamente un estilo que haya que utilizar en exceso. Y la frase que lo resume podría ser “las personas, primero”.
• Ordeno y mando. Es un estilo de dirección coercitivo, en donde se impone un punto de vista y se rechaza cualquier otra propuesta. Los colaboradores acaban sintiendo que no hay mucho margen de maniobra y se termina imponiendo la ley del silencio. Esta forma de actuar no resulta efectiva a medio o largo plazo, aunque desgraciadamente es de la más habituales. Sin embargo, hay que reconocer que existen situaciones donde se demanda este estilo: cuando se ha de romper con tradiciones tóxicas en la compañía, tomar decisiones en un tiempo límite o no dar cancha a empleados conflictivos. La frase resumen es “haz lo que te digo”.
• Imítame. “Haz lo que yo espero sin necesidad de que te lo cuente” sería una frase que resume esta forma de liderar. Dicho estilo no suele tener buenos resultados, excepto cuando las personas han de imitar las tareas que realiza el jefe. También es útil cuando tenemos un gran experto en la materia y buscamos aprender imitando sus modos de trabajo. Pero en cualquier caso, el estilo imitativo suele coartar el desarrollo del talento de los colaboradores.

El líder ha de contar con los seis estilos. Es tan perjudicial no saber ser afiliativo como no ser coercitivo en determinados momentos. Sin embargo, en situaciones “normales”, podríamos decir, el líder debería apoyarse fundamentalmente en el orientativo, capacitador y participativo; o lo que es lo mismo, no abusar de los estilos imitativos y coercitivos (más propios de un gestor) que limitan el desarrollo de las capacidades de los profesionales y la generación del compromiso. Por cierto, ¿cómo es tu jefe o cómo te ves a ti mismo? Sin embargo, la experiencia demuestra que el ser humano es en general bastante autocomplaciente con su forma de gestionar (¡y eso que dicen los sociólogos que algunos latinos tenemos problemas de autoestima!). Esta idea la resumió cinematográficamente un directivo después de medir su estilo de liderazgo y comparar la respuesta con la de sus colaboradores: “Yo me veía como George Clooney y vosotros me habéis dicho que soy como King Kong”. Al menos, tuvo sentido del humor.

 

Fórmula

El líder ha de saber utilizar diferentes estilos de dirección dependiendo de cada circunstancia y de cada persona. 

 

Recetas

• Si lideras un grupo de personas, reflexiona: ¿Cuáles son tus puntos fuertes y débiles? ¿Qué estilo te caracteriza y cuales deberías potenciar?
• Piensa en las ventajas que aportaría al grupo combinar varios estilos en función de la situación.
• Atrévete a pedir opinión para considerar que se debe cambiar y cuál es la mejor manera de hacerlo. Y no te preocupes… nadie es perfecto y todos podemos cambiar.

 

Referencias

Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. (2010). El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review.

Jericó, P (2008): La nueva gestión del talento, Prentice Hall.

Amar es una decisión

Adam & Eve, Tamara de Lempicka

“En una noche estrellada un anciano de la tribu de los Cherokee estaba con sus nietos. Les dijo: "hay una lucha dentro de mí, una lucha terrible entre dos lobos. Uno de estos lobos representa el miedo, el tú no puedes, no lo intentes. El otro lobo representa la aceptación, creer en ti mismo, el amor, en definitiva. ¿Cuál creéis que va a ganar?”, les pregunta.

Durante unos segundos, los nietos se quedaron en silencio, sin pronunciar palabras. “¿Cuál, abuelo?”, preguntó, por fin, uno de ellos. El anciano le sonrió calmadamente y respondió: “aquel que yo decida alimentar””.

Este cuento representa la dualidad del ser humano. Como vemos en el Laboratorio de la Felicidad, vivimos emociones áridas como la tristeza, el miedo o el dolor, pero también somos capaces de ilusionarnos, de soñar y de querer a cada una de las personas que nos rodean. Tenemos ambos “opuestos” y solo depende de cada uno de nosotros decidir a cuál queremos alimentar. Ahora bien, si optamos por el amor, es el mejor (y único) camino para sentirnos grandes.

Amar es una experiencia que transforma, que hace que la realidad se contemple desde otras perspectivas más amables. A veces se asocia con la pareja (como ocurre hoy en San Valentín, día que algunos celebran), sin embargo, la mirada amorosa no es exclusivo de un compañero o compañera. Como dice el cuento, es una decisión. Y seguramente cualquier persona que se haya sentido amada o haya amado sabe que es el estado de mayor plenitud y serenidad.

Tampoco podemos confundir amor con enamoramiento. Este se rige por un baile hormonal que confunde, que requiere del otro y que se esfuma con el tiempo. Sin embargo, amar no necesita del otro necesariamente. Es un estado que nos conecta con nuestra esencia, con aquello que los poetas escriben y por lo que hombres y mujeres poderosos pueden llegar a sucumbir. Se expresa en los pequeños detalles, en nuestros pensamientos donde no hay espacio para reproches o culpabilidades, sino para contemplar con dulzura los defectos de quienes nos rodean o de nosotros mismos. Posiblemente, el proceso de madurez pase por aprender a querer tal cual somos, sin necesidad de aparentar, conseguir o demostrar nada. Solo siendo. Y cuando esto lo vivimos, acertamos porque algo grande ocurre dentro de nosotros.

Así pues, un día como hoy podríamos preguntarnos: ¿A qué lobo estoy alimentando?

“El amor no es necesario para vivir pero sí para que merezca la pena vivir”

Mariano Yela, catedrático de la Universidad Complutense (1921-1994)

Basado en el libro: Jericó (2010): Héroes Cotidianos, Planeta

Esos curiosos bajitos

 

Una niña de 6 años en clase de dibujo, que no solía prestar atención, atrajo el interés de la profesora al verla inmersa en su tarea. La profesora le pregunta "¿Qué estás dibujando?", la niña contesta "Estoy dibujando a Dios", a lo que la profesora responde "Pero nadie sabe cómo es Dios", y la niña sentencia "Lo van a saber en un minuto". Es una de las anécdotas que Ken Robinson, uno de los mayores expertos en educación y creatividad, cuenta en su intervención en TED. Con mucho sentido del humor, reivindica la necesidad de respetar la creatividad de los niños y apostar por un sistema educativo que prepare a las personas para un futuro incierto. Los motores de nuestra sociedad actual son los servicios y la información y estos requieren ideas y creatividad. Sin embargo, es curioso cómo a pesar del cambio, lo que fomenta nuestro sistema educativo y social es lo mismo que lo que se perseguía en la pasada sociedad industrial.

Como apunta Robinson cuando somos niños tenemos un instinto natural hacia la curiosidad y disfrutamos haciendo las cosas simplemente por el hecho de hacerlas, sin pensar en el objetivo. Los adultos rediseñamos lo que tienen que aprender y cómo lo tienen que hacer, favoreciendo que ese instinto tan puro se vaya apagando. ¿No se adaptaría mejor a un futuro incierto  la forma natural que tienen los niños de relacionarse con el mundo? ¿No sería enriquecedor conservar la forma en la que ellos conectan con el entorno? Veamos lo que los niños hacen con completa naturalidad y que los adultos llevamos en nuestro ADN. Sencillamente, podemos despertarlo.

• ¡Son artistas! El gran pintor Pablo Picasso pensaba que todos los niños nacen artistas. Tienen una facilidad asombrosa para crear, para ser genuinos, perciben la belleza de las cosas cotidianas y la plasman mediante el arte. Las disciplinas artísticas conectan con nuestra parte interior y se relacionan con la expresión de sentimientos. En 2007 El País publicó un reportaje llamado El niño que vivía en Paul Klee que cuenta como parte de la riqueza de este genial artista residía en conservar una mirada infantil hacia el mundo.
• Hacen lo que les gusta. La forma que tienen de respetar sus intereses les lleva a hacer lo que de verdad les gusta, por lo que el disfrute es aún mayor. En el colegio se divierten practicando deporte, descubriendo su facilidad para la pintura o su buen oído musical. Pero muy pronto los adultos empezamos a dar más importancia a lo buenos o malos que son en matemáticas, las ciencias o la lengua y con ello les condicionamos para que consideren qué es lo importante. Abandonan la idea de ser pianista, cantante, pintor… porque no es algo que les vaya a facilitar un buen trabajo y comienzan a asociar el triunfo con capacidades técnicas. A medida que vamos creciendo nos vemos haciendo cosas que se esperan de nosotros o lo que creemos que se espera, posponiendo frecuentemente actividades, hobbies… que nos reportan satisfacción… Y es paradójico, muchos padres les dicen a sus hijos qué deben estudiar, cuando los expertos en educación aseguran que nuestros jóvenes ocuparán profesiones que aun no existen.
• Viven el momento presente. Los niños viven de manera natural el día a día sin saber lo que pasará mañana. Saborean el aquí y el ahora, son auténticos. No reflexionan las emociones, simplemente las expresan como cuando se separan de su madre y lloran. Lógicamente, el proceso de socialización nos exige ir aprendiendo a controlar ciertas expresiones, sin embargo, el riesgo que corremos en dicho proceso es desconectarnos de nuestras auténticas necesidades.
• Imaginan y crean. Los niños tienen una capacidad extraordinaria para hacer de una piedra un tesoro y de un lápiz una varita mágica. Las investigaciones de Vigotsky, una de las personas más influyentes en la psicología del desarrollo, destacan la capacidad de los niños para combinar elementos y crear algo nuevo, sin que sea una repetición de cosas vistas u oídas. Según él, esta facilidad de combinar lo antiguo con lo nuevo sienta las bases de la creación, la cual es absolutamente necesaria en nuestras empresas y en nuestra vida.
• ¡Arriesgan! Si no saben hacer algo… ¡lo intentan! Y si la frustración no les vence, pueden intentarlo una y otra vez hasta conseguirlo. Las ideas más originales nacen de no tener miedo a caer en el error y ellos no ven un muro en las posibles equivocaciones o en las consecuencias de las mismas.
• Se mueven. La mayoría de los niños son inquietos, ágiles, dinámicos… y esa sobredosis de activación que a veces nos resulta molesta, es la misma que echamos en falta cuando enferman. Ese dinamismo les hace estar llenos de vida. Robinson critica como ahora algunos niños son diagnosticados de un trastorno por déficit de atención cuando quizá lo único que pasa es que su interés está lejos de lo que consideramos adecuado.
• Y sobre todo…son curiosos y alimentan su curiosidad. Su naturaleza les lleva a buscar, preguntar, en definitiva, querer saber. Aprenden entre ellos, copian a los modelos que tienen a su alrededor; y para hacerlo observan y  escuchan con atención. Son aprendices naturales y la curiosidad es el motor de los logros.

Debemos fomentar un sistema que abogue por el aprendizaje social y emocional, que estimule la creatividad, la pasión, la energía y el conocimiento de los talentos personales porque es la única manera de afrontar los nuevos retos como sociedad y como personas. Así pues, aprendamos de los niños y despertemos esa parte auténtica de nosotros mismos, que nos hace sentirnos libres, creativos y, por supuesto, más felices.

 

Referencias:

Vigotsky, L.S. (1986). La imaginación y el arte en la infancia (9ªed.). Madrid: Akal

Conferencia de Ken Robinson en TED y REDES

 

Seis cualidades de un trabajo feliz (más allá del dinero)

Si nos preguntaran ¿qué te hace feliz en tu trabajo?, posiblemente a muchos de nosotros la primera idea que ahora nos vendría a la cabeza sería: ¡conservarlo! Pero superado este punto, existen otras cualidades que nos hacen sentirnos mejor con un trabajo que con otro. Peter Warr, profesor de la Universidad de Sheffield, ha dedicado gran parte de sus investigaciones a analizar qué características tienen los entornos laborales donde nos sentimos más felices o aquellos en los que deseamos salir corriendo si pudiéramos. Warr considera que muchas de dichas cualidades son como las vitaminas, es decir, en dosis moderadas son positivas pero en exceso, pueden resultar perjudiciales. Así pues, veamos algunas de ellas sabiendo que la dosis es determinante y por supuesto, aprovechemos para valorar si nuestro actual trabajo las reúne o no.

1. Yo soy yo y mis circunstancias: El entorno nos condiciona. Puedo hacer algo que me apasione pero si no me apetece estar con mis compañeros o jefe será muy difícil que me siente realmente motivado ni mucho menos, feliz. Un trabajo que me aporta satisfacción es aquel que favorece las relaciones sociales de calidad. Pero si los niveles de relación son muy altos, puede que no tengamos tanta privacidad, sintamos que perdemos el tiempo y luego tengamos jornadas que se estiran como un chicle en nuestras agendas. Una vez más, cuidado con la dosis.
2. A mí el control: El control es la capacidad para tomar decisiones. Si creemos que tenemos la suficiente autonomía a la hora de desarrollar nuestras tareas, nos sentiremos más realizados. Ahora bien, como es una cualidad “vitamínica”, en muchas personas un exceso de autonomía puede generarles bloqueo. Dicha reacción las he encontrado sobre todo en jóvenes que comienzan su vida laboral y al principio buscan una cierta seguridad inicial.
3. Desarrollo, desarrollo y más desarrollo: El aprendizaje es uno de los ingredientes fundamentales para nuestra motivación intrínseca. Aprender nos enriquece, nos da sentido, nos ayuda a estrujar nuestras neuronas… en definitiva, nos motiva. Así pues, si el trabajo ofrece la posibilidad de continuar aprendiendo y de poner en práctica lo que sabemos, nos ayudará a sentirnos mejor y más felices. ¿Cuántas cosas te permite aprender tu trabajo?
4. Un desafío retador, por favor: Nos movemos por objetivos y si son demasiado fáciles, pueden llevarnos a la desmotivación. Si resultan imposibles, tampoco son positivos. Ya lo hemos dicho, la clave está en la dosis adecuada: Han de resultar retadores, invitarnos a poner en juego nuestras habilidades y a aprender, pero sin que ello nos suponga una sobrecarga de trabajo que nos desborde.
5. Adiós a la rutina: La variedad nos gusta (por supuesto, siempre hay personas que son excepciones) y dicha variedad puede ser desde las tareas a las personas que conocemos. La rutina nos mata por dentro. Sin embargo, como todo depende de su justa medida, si vivimos un trabajo donde hay demasiada variedad puede que tengamos que dedicar un exceso de atención y por ello, despistarnos para lograr nuestros objetivos. El grado de variedad o de rutina, una vez más, va a depender de cada persona y de su momento vital.
6. La belleza de la claridad y del sentido: Debo tener claro cuál es mi papel, qué esperan de mí mis jefes, compañeros o clientes. Necesito recibir feedback para poder hacer bien las cosas y sobre todo, comprender el para qué sirve lo que estoy haciendo. Si no tengo una visión global, es muy difícil sentirme motivado. Es más, podemos tener el trabajo “perfecto” en funciones, compañeros, ubicación… pero si diariamente lo que hacemos se destruye, preferiremos cambiarnos a otra organización.

¿Y el dinero no es importante? Por supuesto que lo es. Si no llegamos a fin de mes, por muy bonito que sea el resto, será difícil sentirnos motivados. Ahora bien, ya lo hemos dicho en otros artículos: el dinero no da la felicidad y movernos solo por esa variable, es una mala brújula. Lo interesante del salario no siempre es la parte puramente económica sino el reconocimiento que ello implica. Y como ha demostrado Warr, si nos sentimos justamente retribuidos, por mucho que aumente, no va a suponer una mayor satisfacción (y sí el riesgo de vernos en cárceles de oro, de la que hablaremos en otro momento).

En definitiva, las cualidades del trabajo que nos dan la felicidad dependerá de cada persona, de nuestra edad, de nuestra forma de ser o inquietudes… y un sinfín de variables individuales. Pero lo que parece que es universal es la necesidad de sentirnos reconocidos, importantes y tener claro qué se pide de nosotros. Y todo ello, cada jefe o cada empresa puede invertir tiempo y esfuerzo en lograrlo. Y no lo olvidemos, la medida ha de ser la justa, porque como dijo Aristóteles, en el término medio se encuentra la virtud.

 

Referencias

Sources of happiness and unhappiness in the workplace: A combined perspective, escrito por Peter Warr y publicado en 2013 en Journal of Work and Organizational Psychology.

 

Imagen Jose Castillo