El cambio climático y su estrecha relación con el derecho

Javier de Cendra - Decano de IE Law School

 

*Vídeo en inglés con subtítulos en español.  

 

 

El profesor y decano de la IE Law School Javier  de Cendra habla de la importancia del cambio climático hoy en día. Informa sobre la estrecha relación entre la ética y el derecho, y destaca tres maneras en que las personas cumplen con las leyes. Ban Ki-moon es el ejemplo perfecto que el profesor Javier usa para referirse a una persona comprometida con el medioambiente, y que además trata de hacer algo por el cambio climático. 

 

Javier de Cendra es “honorary senior research fellow” en el University College London (Instituto de la Energía y Facultad de derecho), profesor visitante en la Universidad Católica de Lovaina, experto jurídico en el Foro de Malta sobre cuestiones legales en la adaptación al cambio climático y miembro del Consejo Internacional de CEID Colombia. También es experto en temas de medio ambiente y derecho de la energía, con un enfoque especial en el cambio climático.

 

Siete claves para que un Comité de Dirección sea un equipo de Alto Rendimiento

María García Ruiz - Co-Directora Programa Superior de Coaching Ejecutivo

 

Hace 6 años  me sentaba con algunos líderes de grandes compañías y les contaba la importancia de alinear negocio, cultura y personas como palanca estratégica para alcanzar mejores resultados de negocio.  Su respuesta era siempre la misma: “Qué razón tienes. Vamos a comenzar realizando un Programa de Desarrollo para nuestro segundo nivel directivo basado en el  Coaching Ejecutivo”. A mí pregunta de cómo de alineados y cohesionados estaban sus comités de Dirección, la respuesta era: “Podemos mejorar, pero no es el momento”.

En los últimos 4 años la respuesta ha cambiado. Los Comités de Dirección se han atrevido a mirarse al espejo. Bajo mi punto de vista hay dos razones fundamentales. En primer lugar, los Programas de Desarrollo para Managers se han multiplicado, provocando que  segundos y terceros niveles directivos sean cada vez más exigentes con sus jefes.  El coaching se ha integrado  en las metodologías de desarrollo de las Áreas de Recursos Humanos junto a otras más clásicas, como la Formación y el Mentoring. En segundo lugar,  la complejidad del entorno económico ha hecho que el modelo de negocio evolucione. Los Directivos no tiene alternativa, tienen que ser el motor y ejemplo para conseguir conciliar la consecución de resultados a corto y a medio y largo plazo.

Los Comités de Dirección han decidido compartir visión y sumar talento. En definitiva, apuestan porque el equipo brille más que la suma de los individuos.

Hemos diseñado y construido una metodología de desarrollo combinada: Coaching de Equipos, Coaching Grupal, Talleres y Píldoras Formativas, que adaptamos a las necesidades de los diferentes Comités de Dirección con los que colaboramos. Durante 6-8 meses les acompañamos y desafiamos para que sean la mejor versión de sí mismo.

Nuestras experiencias nos permiten hoy extraer 7 claves de éxito que facilitan y aceleran que un Equipo Directivo sume.

Primera – Es esencial empezar por construir un marco de referencia que  clarifique los retos de negocio, los valores del equipo y el estilo de liderazgo que quieren contagiar en la organización. Es fundamental construir un lenguaje común entre los Directivos para que individualmente sientan los beneficios de trabajar juntos.

Para ello la regla que denomino de las tres C´s constituye un aliado imprescindible: Confianza, Confidencialidad y Compromiso.

Segunda – Fomentar el Autoconocimiento individual y el de los otros miembros del equipo. Para ello utilizamos diferentes herramientas de diagnóstico con un enfoque constructivo, que generan el clima adecuado para empezar a trabajar, y que ponen foco en los puntos fuertes.

Tercera – Conseguir que los Directivos sean capaces de manifestarse vulnerables. Hacer que sean conscientes de sus fortalezas para ponerlas a disposición del equipo. Poner el foco en el Talento Individual, más que en las áreas de mejora. Eliminar la creencia colectiva de que el Directivo tiene que ser perfecto  es una barrera que dificulta la confianza, la  comunicación y la innovación en el equipo.

Cuarta – Potenciar que los directivos acepten, y no solo toleren,  la diversidad. Tolerar es “permitir algo que no se tiene por lícito, sin aprobarlo expresamente”. Aceptar es “aprobar, dar por bueno, acceder a algo”. Como dice Humberto Maturana “la tolerancia es una negación suspendida temporalmente”.

Quinta   - El ejemplo del líder del equipo es esencial. En nuestra experiencia que el CEO haya experimentado un proceso de coaching individual, previo o en paralelo a este proceso de equipo, garantiza el éxito. Si ha vivido una transformación y su equipo lo percibe a través de sus comportamientos genera un impacto viral.

Sexta – Enfocar el Plan de Desarrollo del Equipo impulsando, al mismo tiempo, el desarrollo individual de cada Directivo. Este Plan del Equipo ha de concretarse en acciones, responsables, indicadores y plazos.

Séptima – Generar un vínculo emocional en el equipo y profundizar en la gestión de emociones es revelador para los miembros del equipo.

Como dice Ralph Waldo Emerson “Nada grande se ha construido sin entusiasmo”

¿Cómo podemos hacer la arquitectura más sostenible?

Martha Thorne - Decana Asociada de Relaciones Externas en IE Business School y Directora Ejecutiva de los Premios Pritzker de Arquitectura.

 

*Vídeo en ingles con subtítulos en español

 

 

Martha Thorn habla sobre la arquitectura contra la sostenibilidad. Una de las desventajas a la hora de construir un edificio es que, al final, no todo el material encargado se usa. Esto genera muchos escombros y basura, que termina en vertederos. Pensando en la sostenibilidad, esto es un problema. Al mismo tiempo, tenemos que pensar en edificios que duren a lo largo del tiempo, y que sean flexibles y adaptables a las necesidades que tiene la sociedad. 

 

Martha Thorne es Decana Asociada de Relaciones Externas en IE Business School y Directora Ejecutiva de los Premios Pritzker de Arquitectura.

¿Hacia dónde va la economía americana?

Gayle Allard - Profesora de economía en IE Business School

*Vídeos en inglés con subtítulos en español. 

  

 

La profesora Gayle habla sobre el crecimiento económico en Estados Unidos a largo plazo. Debido a la productividad, la economía en EE.UU ha ido variando a lo largo del tiempo. Hay otros factores que también influyen en estos cambios como la educación, investigación científica y la tecnología. Esta última es la clave del futuro económico de EE.UU y del mundo entero, ya que Estados Unidos es el motor de crecimiento global. ¿Será la tecnología el detonante para un crecimiento económico como fue en el pasado? 

 

Después de diez años como periodista en The Economist, Gayle Allard ha trabajado como investigadora económica y analista para instituciones como JP Morgan y The Economist Intelligence Unit. Gayle domina el castellano además de tener un buen conocimiento del italiano y el portugués. Sus intereses cubren un amplio abanico de campos, desde la economía hasta la historia y la literatura.

Reestructuración corporativa: cinco errores que conviene evitar

Francisco J. López Lubián - Director del área de Finanzas

 

Una empresa necesita un proceso de reestructuración cuando se encuentra en situación de insolvencia, es decir, cuando no genera suficiente liquidez para hacer frente a los compromisos de pago generados por su endeudamiento. Durante los últimos años la continuidad de muchas empresas ha pasado por la negociación de procesos de reestructuración del negocio, tarea a la que han dedicado buena parte de su tiempo la alta dirección de la empresa. Ciertamente, empresas de sectores muy diversos han sobrevivido – o no- gracias a su capacidad de reestructurar su negocio y refinanciar su deuda.

En un proceso de reestructuración está en juego el futuro de la empresa. Por lo tanto, conviene poner todos los medios para facilitar que el proceso consiga sus objetivos. Y no cometer errores que lo hagan más difícil. Resumimos a continuación cinco errores que deben evitarse al abordar un proceso de reestructuración corporativa.

1. Considerar que se trata solo de una reestructuración financiera.

Un proceso de reestructuración corporativa lleva consigo introducir una serie de cambios en la empresa, que debe pasar de ser económicamente inviable y no rentable, a ser económicamente viable y rentable. Estos cambios y mejoras no se limitan a conseguir una refinanciación o un cambio de estructura de capital, sino que deben afectar a las posibilidades de generar un flujo de caja permanente que permita cubrir las necesidades del servicio de la deuda y retribuir suficientemente a los accionistas.

2. Echarle la culpa a las entidades financieras.

Cuando una empresa está en situación de insolvencia, la culpa no es solo (ni siquiera, mayoritariamente) de los bancos. La situación de insolvencia se produce porque la empresa no genera una liquidez permanente que le permita hacer frente a sus compromisos con la deuda. Esta situación se produce por la incompetencia del equipo directivo a la hora de gestionar los aspectos operativos del negocio, desde las ventas y el control de costes, hasta la política de inversiones, pasando por el control del circulante y de los gastos. Resolver este problema de falta de liquidez operativa requiere mejoras operativas, no solo financieras.

3. No ir suficientemente preparado para la negociación

Un proceso de reestructuración es, fundamentalmente, un proceso de negociación. Antes de comenzar una negociación es imprescindible que el equipo directivo defina claramente su estrategia de negociación, en términos tan importantes como: temas negociables y no negociables, límites en las garantías que se pueden ofrecer, posibles contra ofertas a las entidades financieras, prever las dificultades que surgirán durante el proceso y anticipar posibles soluciones, diseñar un reparto del posible valor económico que se generará en la reestructuración, identificando riesgos y responsables.

4. Presentar planes no realistas y/o inconsistentes

Identifique las causas del problema de iliquidez. Elabore un plan de negocio (operativo y financiero) coherente y creíble para mejorar la liquidez de la empresa. Identifique necesidades a corto, medio y largo plazo. Procure que los “sacrificios” que se requieren a cada “clase” de agente económico sean equilibrados y equitativos. Considere que, desde un punto de vista económico,  las entidades financieras sólo aceptarán ir adelante con un plan de reestructuración si consideran que el valor esperado de la empresa reestructurada es mayor que el valor actual de la empresa en liquidación. Es labor del equipo directivo convencer a los bancos de que este es el caso.

5. Perderse en el proceso.

Con independencia de los detalles legales, las limitaciones del marco regulatorio y fiscal y las diferencias culturales que se dan entre los diversos países, conviene siempre recordar que de lo que se trata en un proceso de reestructuración es de alcanzar un acuerdo privado con los deudores, que haga posible la supervivencia de la empresa. Y este acuerdo solo será posible si se enfoca el proceso de reestructuración como una oportunidad para resolver problemas de la empresa. No se pierda en los muchos flecos que se deben considerar y discutir en una reestructuración. Recuerde siempre el objetivo final: resolver los problemas que impiden generar una liquidez estable.

¿Cómo saber si los acuerdos en que se concreta la reestructuración serán suficientes para generar esa liquidez estable en el futuro? Asegúrese de que los acuerdos conducen a soluciones en las que es razonable el reparto entre las partes de los beneficios y las pérdidas. Confirme que el plan de futuro diseñado incluye y refleja convenientemente los generadores de valor de la empresa, aprovecha las futuras oportunidades y prepara a la compañía para lograr esos objetivos. 

 

Francisco J. López Lubián es profesor y director del Área de Finanzas del Instituto de Empresa. Con treinta años de experiencia en la docencia, ha sido profesor asistente en la Universidad Autónoma de Madrid y profesor adjunto del departamento de Control de IESE.

Trayectoria que durante dos décadas combinó con una intensa actividad empresarial como analista financiero en Hewlett-Packard, controller del Grupo Sarrió, director financiero de Sarrió Tisú y director general financiero de Grupo Isolux.