Los retos de la OMC

Miguel Aguirre - Profesor Asociado de Economía de IE Business School

Una de las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial fue la necesidad de crear lazos comerciales entre los países para que los intereses comerciales disminuyesen los afanes bélicos vividos en los años precedentes.  En 1948 se creó el GATT (Acuerdo General sobre Comercio y Tarifas) en cuyo preámbulo se indicaba que su propósito era la reducción de aranceles y otras barreras arancelarias, entre los países miembros, para incrementar el comercio.  En 1995 está organización fue sustituida por la Organización Mundial de Comercio que mantenía y mantiene el objetivo de supervisar y liberalizar el comercio internacional.  Otorga un marco de negociación y regulación internacional para incentivar las transacciones internacionales y solucionar y minimizar las disputas.

Los nueve candidatos a sustituir a Pascal Lamy, director general de la OMC, comparecen por primera vez hoy 29 de Enero ante el Consejo General de la organización para explicar sus proyectos.  ¿Cuáles son retos con los que se encontrará el finalmente elegido?  Desde 2001 la organización permanece estancada en la llamada Ronda Doha, que partía de un objetivo ambicioso de integración en el comercio mundial, de los países con menores recursos económicos y ha permanecido estancada, en continuas disputas a lo largo de más de una década, principalmente sobre los subsidios agrícolas, en la UE y EEUU.

La realidad es que el concepto de la OMC es de mayor actualidad que nunca.  Hace 15 años eran los países de mayor renta per cápita, Europa EEUU, Canadá o Japón los que cantaban las bondades de la liberalización comercial y de la reducción de los aranceles a los entonces países emergentes.  Hoy estos últimos, denominados BRICs, entre otras cosas por su fortaleza ya han emergido, han abrazado completamente estas tesis y lo que quieren es que sean los países desarrollados los que levanten sus barreras arancelarias y comerciales.  La crisis del 2008 paralizó los desarrollos de desarme arancelario dentro de los países miembros de la OMC.  El multeralismo dio paso al bilateralismo, en el que los países más poderos partes en principio con mayor ventaja.  A partir del 2013 se trata de volver a las esencias de la OMC dando el peso que corresponde a los países emergentes, empezando quizás por su director general.  Entre los pretendientes al puesto de máximo mandatario de la organización hay un surcoreano, un neozelandés, un jordano, una keniata, un ghanés y tres candidatos brasileños: de Brasil, Costa Rica y México. 

Candidatos y expertos coinciden en la necesidad que la organización se reforme para garantizar su supervivencia. La crisis económica ha traído una oleada proteccionista en muchos mercados, en ocasiones plasmados en una guerra encubierta de divisas.  El futuro de la OMC pasa por reconocer que quizás no todos los acuerdos se pueden alcanzar por unanimidad (157 miembros actualmente) dando lugar convenios parciales y multisectoriales.  La OMC debe aspirar a ser más que un foro de disputas comerciales, para esto ya está la ICC (Cámara de Comercio Internacional) y volcarse en su objetivo inicial: Un comercio mundial creciente y global que aporte mejoras a los países que lo practiquen

 

Presente y futuro de las energías renovables

Francisco J. López Lubián - Area de Finanzas IE University y IE Business School

Durante la primera década del presente siglo, la demanda de energías renovables a nivel mundial ha experimentado un incremento significativo y sostenible, como consecuencia de diversos factores:

1) Creciente importancia de las energías limpias y no contaminantes.

2) Incremento de precios en las energías de origen fósil.

3) Apoyos de los gobiernos incentivando la producción y consumo de energías renovables.

Dentro de las energías renovables, la energía solar fotovoltaica fue la que tuvo un mayor crecimiento. En efecto, en tasa de crecimiento anual acumulativo, la comparación para el período 2001-2010 es la siguiente:

Tipo de energía:

Solar Fotovoltaica                    29%

Eólica                                     28%

Solar Térmica                          17%

Origen Marino                           8%    

Geotérmica                               8%

Hidráulica                                 2%

Biomasa                                   2%

Total Energia                           3%    

Fuente: European Renewable Energy Council (EREC)

A partir de la crisis económica (2009 y en adelante) la aparición de déficits públicos llevó consigo la eliminación, inmediata o gradual, de los incentivos a la producción de este tipo de energías alternativas, lo que condujo a una situación de pérdidas y a un exceso de capacidad. La competencia se centró en el precio, que experimentó disminuciones importantes

Según un estudio de Bloomberg New Energy Finance (BNEF), el volumen de inversión en energías renovables en todo el mundo cayó en 2012 un 11%, hasta los 302.300 millones de dólares (unos 227.000 millones de euros). España ha liderado esta caída de inversiones, con una bajada del 68%, hasta los 3.000 millones de dólares (2.200 millones de euros), altamente influenciada por la moratoria en las ayudas a nuevos proyectos de renovables que se aprobó en enero de 2012.

El fenómeno de la caída de inversiones en renovables no es exclusivo de España. También ha causado estragos en Italia, donde se ha vivido una caída del 51%, hasta los 14.700 millones de dólares, sobre todo por un cambio normativo en los subsidios a las fotovoltaicas. Tampoco se han librado países en desarrollo como India, con un bajón de las inversiones del 44%, u otros más sólidos como Estados Unidos. En este país el retroceso ha sido del 32% ante la incertidumbre durante todo 2012 sobre los créditos fiscales para la energía eólica. Estos expiraban en 2012, pero finalmente han sido ampliados hasta diciembre de 2013 como parte de los acuerdos políticos a raíz del problema del abismo fiscal.

A principios de 2013, el sector de las energías renovables presenta las siguientes características:

a) A pesar de un crecimiento significativo en la capacidad instalada de producción en 2011, se estima un importante exceso de capacidad. La industria precisa de un redimensionado  y una mayor adaptación de la capacidad productiva a la demanda.

b) El coste se convierte en un factor determinante de la competitividad. Para sobrevivir hay que producir en fábricas totalmente automatizadas.

c) La tendencia hacia la “commoditization” en el sector se ha visto reforzada por la entrada en Europa de competidores de otros continentes (especialmente en el sector de la energía fotovoltaica), que ofrecen productos con una calidad y eficiencia inferiores a los estándares tradicionales, a precios inferiores y sin reconocimiento de marca.

d) La composición de la demanda ha ido cambiando desde un mercado dominado por Europa a un mercado presente y futuro más equilibrado, donde China y Latinoamérica tendrán un papel más importante en la demanda de soluciones de energías alternativas.

e) En estos nuevos mercados, se estima que será mayor el mercado como consecuencia de políticas gubernamentales que favorecen el uso de las energías alternativas; los demandantes son las políticas gubernamentales que favorecen el uso de las energías alternativas, los demandantes son las grandes empresas eléctricas, los inversores, propios y ajenos, prefieren financiar grandes proyectos y el mercado de demanda residencial es prácticamente inexistente.

En definitiva, el futuro del sector podría resumirse en los siguientes puntos:

-Se espera que la demanda de energías renovables se mantenga con crecimientos anuales en los dos dígitos durante toda la segunda década del siglo.

-Ante la ausencia de intervención gubernamental, la eficiencia en costes de producción y en la productividad seguirán siendo los determinantes de la rentabilidad.

-En consecuencia, solo sobrevivirán las compañías que incorporen los últimos avances tecnológicos y controlen la mayor parte de la cadena de valor del negocio, ya que serán las únicas capaces de ofrecer un precio competitivo con una calidad superior.

-El crecimiento de la demanda se producirá previsiblemente en los nuevos mercados (China, Latinoamérica) en grandes proyectos que se basen en modelos de crecimiento sostenibles económicamente, que sean escalables y con una rentabilidad contrastable. 

 

Francisco J. López Lubián es Profesor del Área de Finanzas del IE Business School, donde ha sido Director del Departamento de Finanzas y Director del Máster en Dirección Financiera.

Una nueva generación de jóvenes profesionales

Monika Hamori - Profesora de Recursos Humanos de IE Business School

 

Algo más que brotes verdes en el Salón de Detroit

Ricardo Conesa, Director del Programa Superior de Dirección de Empresas del Automóvil de IE Business School- Executive Education

El salón de Detroit, que se está celebrando estos días, está siendo una muestra de la recuperación del sector del automóvil en Estados Unidos. Ya no estamos hablando de brotes verdes sino de una consolidación del crecimiento de ventas y resultados de fabricantes y concesionarios que están consiguiendo unos ingresos mucho mayores, con unas estructuras de costes muy ajustadas durante la crisis, lo que supone muy buenos márgenes.

Pero llegar ahí no es fruto de la casualidad, y una muestra de ello  es una de las estrellas del salón, el rediseñado Chevrolet Corvette. En 2009, Tadge Juechter, ingeniero jefe del proyecto Corvette, estaba convencido de que sus nuevos dueños del gobierno Norteamericano no apoyarían que el dinero de los contribuyentes se destinara a desarrollar un modelo deportivo, y dirigido al público que algunos de nuestros políticos suelen denominar como “los ricos”. Juechter se temía la suspensión del proyecto y su sustitución por otros vehículos más políticamente correctos.

Sin embargo, Steve Rattner, el supervisor para la industria del automóvil escogido por la administración Obama, fue consciente de que su misión no era salvar al mundo, sino salvar a GM, recuperar el dinero de los contribuyentes y conseguir recuperar una de las industrias de prestigio de su país. Por ello, apoyó con entusiasmo el proyecto y el nuevo Corvette se presenta en Detroit 2013, con unas excelentes perspectivas de ventas y un diseño innovador que ha situado a GM y a Estados Unidos entre los líderes tecnológicos.

¿Hubiéramos reaccionado igual en España o en la Unión Europea? ¿Alguno de nuestros políticos se hubiera atrevido a hacer algo así?,  particularmente tengo mis dudas.

Esta decisión es clave estratégicamente hablando. Las empresas del automóvil con matrices en Europa y Estados Unidos y por tanto donde se recoge el beneficio y donde se pagan los impuestos, últimamente han sobrevivido o han conseguido una parte importante de sus  beneficios por las ventas en los países emergentes, especialmente China y lo han hecho no por ofrecer vehículos especialmente ecológicos o baratos, sino por ofrecer productos sofisticados, avanzados, seguros  y con imagen de marca.

Parece claro que la función de las empresas del automóvil como debería de ser obvio, es el ofrecer productos y soluciones que coincidan con los gustos y deseos de los usuarios y que ahí es donde van a obtener la rentabilidad. Mientras no haya alternativas de movilidad al automóvil con motores de combustión interna,  los gobiernos especialmente en Europa y EEUU deberían ayudar a la competitividad de las empresas, y esa competitividad como figura en los productos de Apple está en el diseño, “Designed by Apple in California, Assambled in China..”. La competitividad no está en la fabricación sino en el diseño, el que es capaz de anticiparse a las necesidades y diseña el producto, es el que decide cómo se comercializa y dónde y cómo se produce y es el que normalmente  recibe los mayores ingresos/impuestos por el valor añadido creado.

Si la función de los gobiernos es utilizar la industria del automóvil como una herramienta de transformación social y no apoyar a  un sector productivo fundamental para la economía que diseñe y ofrezca productos competitivos y deseados por los clientes globales, alguien vendrá y nos quitará el famoso queso.

 

Ricardo Conesa ha trabajado en puestos directivos de Marketing y ventas en FordEspaña y Opel España, Director de Estrategias de Marketing en ENASA-Pegaso. Puestos directivos en A.T. Kearney, Alison Associates y UrbanScience.

Las jornadas de invierno en la batalla de las ideas

Joaquín Garralda - Decano de Ordenación Académica y Profesor de Dirección Estratégica de IE Business School

La revista The Economist, en el artículo ‘The Good Company’ publicado 2005, se quejaba de los avances aparentemente imparables de la RSC, que le había permitido ganar la “batalla de las ideas” sin tener un fundamento económico claro. La razón de esta fácil victoria la explicaba basándose en que nadie se había levantado para defender públicamente la posición contraria. En aquellos momentos de euforia económica, en que la RSC había adquirido una gran visibilidad en las declaraciones de los altos ejecutivos y disponía de generosos presupuestos para el mecenazgo de acciones sociales, la postura “políticamente correcta” de los líderes empresariales era estar a favor de la RSC, aunque en su fuero interno no lo pensaran así.

En ese contexto y con la intención de frenar un proceso derrochador creciente, The Economist publicó el citado artículo en defensa de las excelencias del sistema de libre mercado y en contra de una RSC de “relaciones públicas”. Su tesis consistía en que para el buen desarrollo social es suficiente que exista un mercado competitivo que esté supervisado por un buen regulador y que sea éste quien suministre los bienes y servicios públicos y establezca las normas en línea con los deseos del electorado.

El enorme campo de la RSC fue al principio una de las claves de su éxito. Casi todas las actividades de gestión – en especial las de comunicación - podían tener “reflejos de RSC” a partir de los cuales poder presentar una imagen favorable de la empresa. Sin embargo, en la época actual, cuando la supervivencia está en juego, el término “sostenibilidad” asociado a la RSC, deja de tener consideraciones filantrópicas o de medioambiente, para pasar a ser en  muchos contextos un término vacío del contenido ideológico que se le atribuía.

No se ha dado vuelta atrás en las medias adoptadas de RSC en esos años de bonanza, sólo se han reducido unos presupuestos y permanecen en la práctica de las empresas unas políticas que si bien se implantaron como reflejo de RSC, han demostrado alguna mejora en la cuenta de resultados. En este contexto de crisis que padecemos, ¿va a derrotar el “general invierno” a unos batallones que se desperdigaron por unos extensos terrenos en los que no habían encontrado oposición aparente?

Mi punto de vista es que no. Sí es cierto que las ideas de RSC muestran signos de cansancio y fallos de intendencia, pero la batalla que se avecina está en otro frente que puede sorprender a muchos directivos. Ya no se trata de convencer sobre la rentabilidad de las inversiones con cada actuación que se haga que tenga “reflejo de RSC”, sino de conquistar los centros de comunicaciones, en especial las redes sociales. La batalla no va a ser pueblo a pueblo, empresa a empresa, sino que se va a centrar en la gran empresa. La PYME tiene menos poder para influir en los acontecimientos y adopta el nivel de RSC que le exijan sus grandes clientes.

La gran empresa se encuentra en la tesitura de recuperar su legitimidad como agente social, ahora que  flaquea en uno de los argumentos pragmáticos de su defensa: el de proveer de puestos de trabajo. La percepción del poder de la empresa, que es otra fuente de su legitimidad, ya no se da por sentado ante las debilidades que muestra para enfrentarse a la situación actual.

Mi opinión es que se está abriendo un frente en el que la opinión pública  y un aparato político que también quiere recuperar su legitimidad - y que por ello está dispuesto a alterar las relaciones favorables que mantenía con el poder económico -  van a obligar a la gran empresa a entablar un discurso en el que se perciban trazas de moralidad y no sólo de justificaciones de la rentabilidad.

 

Especialista en Estrategia, el profesor Joaquín Garralda lleva más de dos décadas estudiando la cultura interna de la empresa y el análisis estratégico. En la actualidad es el Secretario de la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas (UN Global Compact), desde el 2000 es miembro de la Comisión Ética del Fondo Ético de Morgan Stanley (actualmente Invercaixa) y es miembro del Consejo Estatal de RSE.  

Lean Management: clave para alcanzar la excelencia empresarial

Luis Miravitlles, profesor de Operaciones en IE Business School

Aunque se han definido muchos modelos de "Excelencia", finalmente, la experiencia de más de 25 años en más de 150 empresas me permite resumir este concepto en cuatro elementos clave que toda empresa debe tener si quiere alcanzarla:

1)    Una buena estrategia con elementos de diferenciación sostenibles en el tiempo.

2)    Una filosofía de gestión orientada a que todos los stakeholders reciban aquello que esperan a medio/largo plazo:

- Los accionistas, dividendos suficientes para el riesgo que asumen.

- Los clientes, productos/servicios de primer nivel que satisfagan sus requerimientos con la calidad comprometida.

- Los empleados compensaciones competitivas y equitativas.

- El resto de los stakeholders, proveedores, entorno social y medioambiental, etc., la satisfacción de sus expectativas.

3)    Una organización que de soporte. La estructura, los procesos, los sistemas y el talentonecesarios.

4)    Disponer de un modelo de implementación de la estrategia, de "making things happen", que haga realidad el compromiso adquirido con los stakeholders, que debe orientar a la empresa a la optimización del valor generado.

Desde mi punto de vista, el modelo más desarrollado, completo y probado que permite una implementación óptima de la estrategia es el "lean management" que, básicamente incorpora todos los conocimientos, técnicas y herramientas asociadas a  la eficiencia, el servicio, la productividad y la calidad total, incluyendo la responsabilidad social.

Lean toma como punto de partida la clasificación de todas las actividades que se realizan en una empresa en tres tipos: Las que generan valor para alguno de los stakeholders, las que no lo generan pero son indispensables para poder realizar las primeras y las que no lo generan, ni son necesarias. A estas últimas se les denomina "desperdicio" (muda en japonés). El propósito de lean es mantener y optimizar las primeras, para que aporten más valor o lo hagan de forma más eficiente, encontrar la manera de que las segundas, consuman los menos recursos posibles, y eliminar las terceras, el "muda". Desde el momento en el que "admitimos" muda, tenemos que decidir a que stakeholder "perjudicamos" y  en el momento que hacemos eso, entramos en el círculo vicioso que generará más muda.

Inicialmente, el uso de lean se limitaba a los entornos industriales, pero desde hace años se está extendiendo mucho más allá. En el sector servicios y en las áreas administrativas, de servicios y comerciales de todas las empresas aún queda mucho "muda" por eliminar. Eso sí, es necesario adaptar adecuadamente las técnicas y herramientas aplicadas en el sector industrial. Uno de los frecuentes errores cometidos en los últimos años, ha sido querer aplicar un lean de "manual" a entornos no industriales. En la actualidad ya se habla específicamente de  lean office,  lean service,  lean supply,  lean healthcare,  lean retail o  lean banking, por poner algunos ejemplos. Los éxitos conseguidos en la implantación de estos principios de compañías tan distintas como Southwest, Benihana, el hospital Shouldice, o Ikea, por poner cuatro ejemplos no industriales, avalan esta tesis. El reto está servido y muchas más compañías les seguirán en el futuro. En el siglo XXI, en el mundo empresarial, no va a haber lugar para el "desperdicio".

Emprendimiento migrante en España: Una oportunidad para crecer

Conchita Galdón es profesora de IE Business School y co-fundadora y CEO de Social Venture Puentes Global.

Durante 20 años España ha recibido un gran número de migrantes que han contribuido al crecimiento del país. Todo este tiempo hemos ido aplicando políticas reactivas ante el fenómeno de la inmigración. Que hay puestos que los españoles no quieren, se hace el catálogo de ocupaciones de difícil cobertura; que los migrantes se quedan desempleados, se lanzan programas de retorno. Pero los movimientos internacionales de personas ya no son algo puntual a lo que se puede simplemente ir reaccionando. En el s.XXI la población que impulsa un país no siempre coincide con aquella que nace en él y cada nación pugna por atraer el mejor talento. Si no actuamos de forma estratégica en vez de reactiva perderemos oportunidades que ahora son más necesarias que nunca.

Por ejemplo, mientras creíamos que los migrantes que entraban de países menos ricos eran mano de obra barata, lo que han entrado son emprendedores. Sí, emprendedores. Y nosotros sin saberlo. El propio proceso de migrar produce esa autoselección. Y es lógico. Las cualidades del emprendedor son las mismas imprescindibles para emigrar: Baja aversión al riesgo, carácter para tomar las riendas de tu destino o capacidad de adaptación.

Según el último informe publicado del Global Entrepreneurship Monitor en España, la Tasa de Actividad Emprendedora entre migrantes en Régimen General (en su mayoría de países en vías de desarrollo) en 2011 era del 11%, cinco puntos porcentuales mayor a la de los españoles, y creció más entre 2010 y 2011, en plena crisis. Cuando lo leí pensé “como tienen mayor tasa de paro emprenden más”. Pues resulta que durante 2011 la tasa de actividad emprendedora en esa población creció el doble que la de paro. Resumiendo: Miles de emprendedores potenciales llevan años intentando entrar en España y nosotros llevamos años dificultándoles la entrada.

¿Queremos que haya más emprendedores en España? Facilitemos que vengan, cuantos más mejor, e integrémosles con las personas en España que tienen inquietud por emprender. El ejemplo es la mejor forma de transmitir la ilusión por el emprendimiento. No podemos retrasarnos en la lucha internacional por atraer emprendedores. Varios países nos llevan la delantera. Canadá, Reino Unido, Chile o EEUU ya están lanzando visas y programas para atraer emprendedores. En mi opinión los requisitos que algunos imponen son demasiado estrictos (250.000 dólares de inversión en EEUU o 200.000 libras en Reino Unido). Cuando la mediana de capital semilla para negocios en España en 2011 fue de 30.000 Euros no tiene sentido exigir una inversión tan alta. De otro modo estaríamos convirtiendo la visa para emprendedores en una visa para élites, y sabemos que muchas veces los emprendedores más exitosos no proceden de élites económicas.

Dejemos de pensar en migrantes o españoles para pensar en personas capaces de generar actividad económica y puestos de trabajo en nuestro país. Porque cuando monten negocios en España y contribuyan a crear el ecosistema emprendedor que todos deseamos, ¿a quién le importará el color de su pasaporte? A las personas que contraten probablemente no.

 

Conchita Galdón es directora general de Puentes Global y Coordinadora de Área 31, el espacio de innovación y emprendimiento de IE Business School. También es profesora de emprendimiento e innovación.

La insostenibilidad de la Economía Global

José Mª O’Kean - Profesor Asociado de Entorno Económico en IE Business School

La economía global no va a volver a la situación previa a 2007. Aquella situación era insostenible y aún hoy hay quien piensa que la salida de la crisis sería recuperar la actividad de aquellos años de crecimiento basado en un modelo imposible.

Desde la irrupción de China como país emergente, netamente exportador y con un ahorro próximo al 40% de su Renta Nacional, la economía global se fue configurando en dos grandes bloques desde el punto de vista financiero: los países ahorradores, como Alemania, Japón, China y los productores de petróleo y gas, y aquellos otros con fuertes déficits en sus cuentas corrientes, que vivían por encima de sus posibilidades, gracias al ahorro de los demás, como USA, Reino Unido o España, entre otros. Así, un país pobre como China, prestaba a la mayor potencia económica mundial, para que esta mantuviera una fuerte Demanda Agregada, que en cierta medida tiraba de la economía global junto a los países de la Unión Europea.

En este desequilibrado mundo, el sistema financiero, con plena libertad de funcionamiento, captaba el ahorro de unos para financiar los mayores deseos de gastos de otros, pagando altos intereses, asegurando activos imposibles de garantizar y asumiendo un riesgo extremo, que finalmente han tenido que pagar las economías de los Estados afectados.

¿Puede la economía global volver a aquella situación? Indudablemente lo haría si tanto USA como los países con déficits externos de la UE, pudieran seguir endeudándose sin límite, gracias a dos monedas que se tomaban como reserva y a un crédito ilimitado inyectado por sus respectivos Bancos Centrales. Pero esta salida de la crisis sería insostenible y ambas economías son conscientes de las limitaciones de esta huída hacia delante. Como es sabido el Estado norteamericano debe algo más del 100% de su PIB y las negociaciones para mantener presupuestos expansivos en 2013, se están convirtiendo en la primera piedra de toque del Presidente Obama en su segundo mandato. Por lo que respecta a la UE, la conciencia de la necesidad de llevar a cabo un ajuste fiscal, realizada país a país, está poniendo en peligro la supervivencia del proyecto monetario europeo y llevando a países como Grecia, Portugal o España a pervivir en la recesión con tenues esperanzas de futuro.

Mientras, la economía china ha sido la primera en darse cuenta del nuevo rumbo de la economía global, que será menos abierto e interdependiente, y ha empezado a impulsar el consumo interno como motor del gasto. Por su parte, la economía norteamericana ha iniciado una actuación de política energética, basada en el impulso de las tecnologías renovables y la mayor producción del petróleo y el gas nacional, que contribuirá a ayudar a equilibrar su Cuenta Corriente.

En este panorama, queda una gran incógnita por despejar: ¿qué hará la UE?  Con un ridículo presupuesto en torno al 1% de su PIB, sus políticas de gasto expansivas quedan en manos de los países miembros, mientras la política monetaria común se ve incapaz de hacer fluir el crédito en muchos de los países afectados, debido a su elevado nivel de endeudamiento. A su vez, los procedimientos para la toma de decisiones urgentes, se ha convertido en una pesadilla administrativa, que convierte en inoperante cualquier posible actuación. La UE y más en concreto la UM, carece de instrumentos para incidir en la economía real y llevar a cabo reformas productivas y a la vez limita los recursos necesarios para que los países miembros las hagan.

La economía global de 2007 no va a volver y el bloque europeo, que constituye casi el 30% de la Demanda Agregada Global, no asume su papel de actor global, sumido en sus equilibrios de poder internos y la visión nacional de sus líderes. 

 

José Mª O’Kean, Profesor Asociado de Entorno Económico en IE Business School y Catedrático de Economía (UPO).