Lean Management: clave para alcanzar la excelencia empresarial

Luis Miravitlles, profesor de Operaciones en IE Business School

Aunque se han definido muchos modelos de "Excelencia", finalmente, la experiencia de más de 25 años en más de 150 empresas me permite resumir este concepto en cuatro elementos clave que toda empresa debe tener si quiere alcanzarla:

1)    Una buena estrategia con elementos de diferenciación sostenibles en el tiempo.

2)    Una filosofía de gestión orientada a que todos los stakeholders reciban aquello que esperan a medio/largo plazo:

- Los accionistas, dividendos suficientes para el riesgo que asumen.

- Los clientes, productos/servicios de primer nivel que satisfagan sus requerimientos con la calidad comprometida.

- Los empleados compensaciones competitivas y equitativas.

- El resto de los stakeholders, proveedores, entorno social y medioambiental, etc., la satisfacción de sus expectativas.

3)    Una organización que de soporte. La estructura, los procesos, los sistemas y el talentonecesarios.

4)    Disponer de un modelo de implementación de la estrategia, de "making things happen", que haga realidad el compromiso adquirido con los stakeholders, que debe orientar a la empresa a la optimización del valor generado.

Desde mi punto de vista, el modelo más desarrollado, completo y probado que permite una implementación óptima de la estrategia es el "lean management" que, básicamente incorpora todos los conocimientos, técnicas y herramientas asociadas a  la eficiencia, el servicio, la productividad y la calidad total, incluyendo la responsabilidad social.

Lean toma como punto de partida la clasificación de todas las actividades que se realizan en una empresa en tres tipos: Las que generan valor para alguno de los stakeholders, las que no lo generan pero son indispensables para poder realizar las primeras y las que no lo generan, ni son necesarias. A estas últimas se les denomina "desperdicio" (muda en japonés). El propósito de lean es mantener y optimizar las primeras, para que aporten más valor o lo hagan de forma más eficiente, encontrar la manera de que las segundas, consuman los menos recursos posibles, y eliminar las terceras, el "muda". Desde el momento en el que "admitimos" muda, tenemos que decidir a que stakeholder "perjudicamos" y  en el momento que hacemos eso, entramos en el círculo vicioso que generará más muda.

Inicialmente, el uso de lean se limitaba a los entornos industriales, pero desde hace años se está extendiendo mucho más allá. En el sector servicios y en las áreas administrativas, de servicios y comerciales de todas las empresas aún queda mucho "muda" por eliminar. Eso sí, es necesario adaptar adecuadamente las técnicas y herramientas aplicadas en el sector industrial. Uno de los frecuentes errores cometidos en los últimos años, ha sido querer aplicar un lean de "manual" a entornos no industriales. En la actualidad ya se habla específicamente de  lean office,  lean service,  lean supply,  lean healthcare,  lean retail o  lean banking, por poner algunos ejemplos. Los éxitos conseguidos en la implantación de estos principios de compañías tan distintas como Southwest, Benihana, el hospital Shouldice, o Ikea, por poner cuatro ejemplos no industriales, avalan esta tesis. El reto está servido y muchas más compañías les seguirán en el futuro. En el siglo XXI, en el mundo empresarial, no va a haber lugar para el "desperdicio".