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Sobre el blog

Una mirada en detalle a la actualidad de la mano de los expertos de IE en Economía, Finanzas, Negocios Online, Innovación y Emprendedores.

Sobre IE Business

IE Business School forma líderes que promueven la innovación y el cambio en las organizaciones. Reconocida como una de las principales escuelas de negocios del mundo, IE Business School cuenta con un claustro de más de 400 profesores que imparten clases a alumnos de 93 países en programas master, de doctorado y de executive education.

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Carlos de la Pedraja García-Cosío - Director IE Law School Executive Education

Image304Desde hace ya unos años estamos viendo como en el sector jurídico se están produciendo grandes cambios. Diferentes  modelos de negocio, distintas formas de ejercer la abogacía, el outsourcing de determinados servicios legales, diferentes formas de facturar… pero sobre todo el gran cambio está en el poder que ha adquirido el cliente corporativo, que ha aumentado exponencialmente con el momento económico que estamos viviendo.

Todos estos factores hacen que los sistemas de retribución más tradicionales presenten síntomas  de agotamiento y dejen de cumplir su función principal, atraer el mejor talento, motivar  y por supuesto retener a los mejores abogados en el Despacho.

El último análisis  comparativo de las retribuciones en los despachos de abogados en España 2012, realizado por Signium Internacional y presentado en el IE la semana pasada, arroja datos muy significativos:

El nivel salarial de los abogados está bajando, en general en todas las categorías (entrada, junior, asociado, gerente, director, socio). Los descensos no son drásticos en la parte fija, pero sí muy significativos en la parte variable. Los directores y socios son los que más se están viendo afectados, como he señalado, sobre todo en la parte variable debido a los resultados generales del despacho y al no incremento del negocio. También se observa en el estudio, como en los niveles inferiores se empieza a fijar un variable, trasladando parte de ese riesgo del  negocio a los abogados más junior.

Estos datos del año 2012, se juntan con el estancamiento en las contrataciones (menos entrada en grandes despachos de abogados junior) y la ralentización de las carreras profesionales, que en ocasiones propician el abandono del bufete.

¿Es esta una situación coyuntural? ¿Los despachos de abogados podrán seguir ganando dinero de la misma forma que antes? ¿Los abogados seguirán percibiendo los sueldos re percibían?

La respuesta a estas preguntas es rotundamente NO. El cambio, también en la Abogacía, está aquí para quedarse. El modelo de bufetes que funcionó desde el inicio de la profesión está agotado y la aparición de nuevos despachos con una forma diferente de prestar servicios jurídicos es ya una realidad. Por supuesto, en este entorno los sistemas retributivos deben cambiar.

En otras partes del mundo, EEUU por ejemplo, hemos visto estos cambios drásticos en la profesión y en los sistemas retributivos desde el año 2009. A modo de ejemplo, un abogado de primer año en un despacho grande americano gana un 35% menos que en el 2009, y el que trabaja en un despacho mediano  tiene una remuneración de un 17% inferior.

Pero, desde mi punto de vista, el dilema no está en cuánto gano, sino en cómo lo gano. Me refiero más allá de la retribución, a sistemas de compensación total, en el que los abogados se sientan más motivados y ejerzan su profesión en un ambiente totalmente diferente. Con más flexibilidad, más cooperación, más autonomía y más participación en las decisiones.

Todos estos factores junto al desarrollo profesional, que no siempre debería ser ascendente, configuran los elementos retributivos de los próximos años en el sector. Los despachos que sepan poner en valor estos elementos, que se fijen no sólo en “cuánto” pago sino en “cómo” compenso a mis abogados, comenzarán, sin duda alguna, a atraer y desde luego retener a los mejores profesionales del sector.

 

Branding eres tú

Por: | 22 de febrero de 2013

Andy Stalman - Experto y profesor en Identidad y Branding del Executive MBA del Instituto de Empresa

 

Andy Stalman, es uno de los mejores especialistas en branding de España y América Latina. Tiene talento y carisma, y ha sido considerado como Sr. Branding en varios países. Con una personalidad magnética se ha posicionado en puestos de liderazgo desde su juventud. Como un experto en identidad con más de 20 años de experiencia, ha desarrollado proyectos en más de 25 países. 


La Comisión Europea Alerta: Nos esperan 864.000 vacantes "TI"

Por: | 19 de febrero de 2013

Silvia Leal - Profesora y Directora de Programas de Tecnología de IE Business School

_DSC8847_como_objeto_inteligente-1La Comisión Europea alerta de que en el año 2015 cerca de 864.000 vacantes en el ámbito de las Tecnologías de la Información (TI) no podrán ser cubiertas.

Las estadísticas que rodean este fenómeno son demoledoras. Con un crecimiento anual siempre superior al 3% durante los últimos diez años, se trata de un sector que ya emplea a  más de 6,6 millones de personas en Europa, lo que supone un 3,1% del total de la fuerza laboral. La situación de nuestro país no queda ajena a este nuevo paradigma. Este sector, que hoy emplea más de 600.000 personas,  integra el 3,3% de los empleados. En otras palabras, la profunda crisis que estamos viviendo desde el año 2008 no ha arrastrado a estos profesionales. Por el contrario, les ha posicionado entre los más demandados y mejor remunerados.

Las previsiones apuntan a que esta tendencia no sólo se mantendrá, sino que se intensificará, por lo que la Comisión Europea urge a los Gobiernos a tomar medidas urgentes por un doble motivo. En primer lugar,  porque se abre un esperanzador camino para luchar contra el desempleo. Para un país como el nuestro, donde los datos no parecen evolucionar de forma demasiado positiva tras las profundas reformas estructurales, esta alerta viene acompañada de buenas noticias. Nos encontramos frente a una oportunidad sin precedentes para que nuestros jóvenes profesionales, pero también los más experimentados, encuentren “su camino”.

Sin embargo, no es la única razón. La Comisión Europea insta a tomar medidas urgentes porque la competitividad de nuestras empresas depende de su capacidad de innovar con las nuevas tecnologías, y eso sólo será posible si incorporan en sus equipos a personas preparadas para hacerlo. De hecho, el 40% del incremento del PIB de nuestras empresas y el 25% de su mejora de productividad, encuentra su origen en estas herramientas.

Desafortunadamente, el reto no parece fácil. En nuestro país, el número de matrículas en estudios TI ha bajado desde el 2003 cerca de un 40%. Esto implica que sea difícil cubrir las “viejas vacantes”, pero también las nuevas demandas que traen consigo las nuevas tendencias (Big Data, Movilidad, Gamificación…), donde se requieren fuertes conocimientos del negocio, pero también una importante base tecnológica.

Por este motivo, en IE Business School estamos apostando fuerte, y colaboramos con la Comisión Europea en su proyecto: “e-skills GUIDE project” como parte de su Steering Committee. En paralelo, estamos apoyando en el despliegue de la Agenda Digital en jornadas como la que tuvo lugar el pasado mes de diciembre en Valencia.

Además  hemos adaptado nuestro contenido académico para contribuir a resolver este peligroso “gap” generado entre la oferta y la demanda laboral. Como resultado, hemos conseguido unos extraordinarios ratios de empleabilidad entre nuestros alumnos y el  reconocimiento  del mercado, ya que recientemente  Businessweek acaba de posicionar la  formación TI de IE  en el Top del ranking en Europa y en la cuarta posición a nivel mundial:

https://www.businessweek.com/articles/2013-02-04/mba-rankings-top-schools-for-information-technology

En pocas palabras, las nuevas tecnologías traen consigo la oportunidad de poner un punto y aparte, y de construir un nuevo futuro. Nosotros ya estamos apostando por él. No será un camino fácil, pero sí seguro. No lo dejéis pasar…

 

Silvia Leal es Doctora, experta en Innovación y Nuevas Tecnologías. También es Directora de Programas de Tecnología de IE Business School y Consejera de Thinking Heads (Negocio Digital) y de CIONET.

Revolución emprendedora en marcha

Por: | 15 de febrero de 2013

Manuel Bermejo Sánchez - Director de Programas para la Alta Dirección y Empresa Familiar y Profesor de Entrepreneurship en IE Business School

2658926Hace 20 años me incorporé a IE Business School al entonces llamado Departamento de Creación de Empresas. Nos movía, una ilusión por ayudar a crear una sociedad más emprendedora. Decíamos entonces que el emprendedurismo sería la IV Ola de la Revolución Industrial. Un anhelo casi utópico en aquellos días.

Hoy muchos coincidimos en que vivimos una auténtica revolución emprendedora. Mucha más gente se anima a emprender, quizás más por obligación que por devoción. Muchas escuelas de negocio o universidades han seguido la senda de centros pioneros como Babson Collegue en USA, o IE en Europa. En los discursos de los gobernantes el verbo emprender fluye por políticamente correcto. Se ponen en marcha medidas de estímulo a los emprendedores. Surgen más redes de inversores. Los medios abordan la cuestión. Grandes corporaciones desarrollan proyectos de apoyo a emprendedores.

Recientemente BBVA acaba de lanzar  un proyecto llamado “Yo soy empleo” con el fin de facilitar la creación de empleo por parte de pymes emprendedoras. Me parece una magnífica y oportuna iniciativa. IE Business School se ha sumado a esta iniciativa, ya que  entendemos que una escuela de negocios líder debe contribuir con responsabilidad en aquellas cuestiones que forman parte de nuestra agenda de prioridades.

Siendo todo esto evidente creo que hay que seguir avanzando. La Europa de los 25 millones de desempleados, buena parte en España, lo demanda.

Si se trata de estimular y apoyar el desarrollo emprendedor, entendido en sentido amplio, sugeriría los siguientes ejes de actuación en cuatro niveles en los que voy a diferenciar la cuestión:

- Segmento 1: El conjunto de la sociedad. Son necesarias acciones para poner en valor público la figura del emprendedor como actor fundamental para la creación de empleo, riqueza y bienestar. Aparte de incluir en el curriculum académico, desde fases tempranas, cursos que vayan estimulando la creatividad y la innovación, sembrando de esta manera la semilla emprendedora a lo largo de todo el itinerario formativo

- Segmento 2: Emprendedores en fase de arranque. Este grupo demanda:

  • Formación, para evitar que quienes emprenden como única alternativa laboral, lo hagan con bases sólidas
  • Estímulos fiscales para acompasar el pago de impuestos a la generación de ingresos de sus proyectos sin penalizarles en esas fases iniciales que son auténtica travesía del desierto
  • Simplificación y abaratamiento de trámites
  • Acceso a financiación con modelos público y/o privados que ayuden a agregar fondos con cantidades relevantes para que el impacto sea relevante y en los que los criterios de inversión sean absolutamente estrictos y basados en el análisis de idea, mercado y equipo promotor

- Segmento 3: Pymes emprendedoras. Para mí éste es un grupo especialmente relevante por cuanto supone la base para crear un tejido empresarial muy sólido. Dicho de otro modo más contundente: en este segmento están las multinacionales de la siguiente generación. Para que esto sea posible creo que precisan a apoyo a tres niveles:

  • Asesoramiento estratégico para abordar planes de crecimiento internacional
  • Financiación para el crecimiento con medidas fiscales claras de apoyo a dichos procesos
  • Una estructura en los diferentes  gobiernos, incluidas las embajadas, orientadas absolutamente a facilitar su expansión

-Segmento 4: grandes empresas. Para este grupo la acción pública debiera orientarse a  equipar condiciones (marca país, precios de insumos, fiscalidad, normas laborales,….) para tratar de competir en igualdad de condiciones en este mundo global 

 

Manuel Bermejo Sánchez es Director de Programas para la Alta Dirección y Empresa Familiar y Profesor de Entrepreneurship en IE Business School, Executive Education https://execed.ie.edu/

¿Realmente escucha y aprende de sus clientes?

Por: | 12 de febrero de 2013

Ignacio Gafo - Profesor Asociado de Marketing del IE Business School

Ignacio gafo v2Cuando piensa en su empresa y en las marcas que gestiona, ¿realmente escuchan y aprenden de sus clientes? Por su propio bien espero que así sea, puesto que su éxito futuro va a depender de ello en gran medida. Aunque cuidado, porque lo más probable es que  no lo haga (diversos estudios confirman que la mayoría de las empresas no lo hacen) a pesar de que usted considere que sí...

Me explico. Puede que esté usted haciendo estudios de satisfacción, analizando sus procesos y su software de gestión de clientes (CRM), e incluso revisando las críticas que recibe de sus clientes. Y aun así, podría darse perfectamente el caso de que usted ni les esté escuchando ni aprendiendo de ellos. Porque lo que está haciendo en realidad, es limitarse a recoger el feedback de cierto tipo de clientes, ignorando probablemente el más relevante (el feedback digital) y postergando cambios que el nuevo entorno le exige.

Antes de seguir déjeme hacer una reflexión sobre el perfil del cliente: Ha cambiado radicalmente en los últimos 5 años. Ya no es un sujeto pasivo, que consume medios de comunicación tradicionales, y que está encantado de responder reactivamente a estudios de satisfacción; el cliente actual está digitalizado, tiene una muy marcada presencia en redes sociales (sólo Facebook tiene más de 600 millones usuarios), quiere poder entablar una conversación directa con las marcas, y por supuesto, que le escuchen cuando habla. Ello supone en muchos casos que las empresas tienen que rediseñarse y reinventarse, para poder conversar y aprender de sus clientes.  ¡No tiene tiempo que perder!

Como ejemplo a seguir tomemos a Starbucks cuyo Presidente, Howard Schultz, ha impulsado una revolución cultural y digital en la empresa, para conectar con sus clientes. La iniciativa arrancó con My Starbucks Idea (https://mystarbucksidea.force.com/) que es una Web creada ad hoc, para que los clientes puedan hacer sugerencias y discutir abiertamente sobre la idoneidad de las mismas. Esta iniciativa ha recibido más de 100,000 ideas de mejora, de las cuales la compañía ha arrancado (y comunicado masivamente) más de 100. Porque, no se trata sólo de pedir, también de informar de lo que se hace, y de reforzar la utilidad de la comunicación.

Claro que Starbucks no se ha quedado aquí. Aparte de esta plataforma, se ha embarcado de lleno en las Redes Sociales y Medios Digitales, con especial peso de Facebook  (40 millones de fans), Twitter (2,1 millones de seguidores), Pinterest y Youtube (12,000 subscriptores). Ha puesto en marcha así un canal bidireccional de comunicación, en el que Starbucks recibe críticas, recomendaciones y preocupaciones de sus clientes, que analiza, evalúa y a las que responde en tiempo cuasi real. Los resultados de la campaña están a la orden del día: récord de ingresos en los últimos datos reportados, consolidación de la marca Starbucks dentro de las 50 más valoradas del mundo y una reforzada fidelidad de sus clientes.

Dicho lo cual, vuelvo a las preguntas: ¿Qué va a hacer usted para que su empresa y sus marcas escuchen y aprendan de sus clientes? No me diga que ya tiene su Departamento de Atención al Cliente y una Web corporativa e incluso un perfil en Twitter.  Lo anterior es insuficiente para la gran mayoría de empresas, que están desconectadas de sus clientes a pesar de contar con tales herramientas.

Por ello,  le sugiero que aprenda de compañías como Starbucks: El cambio debe arrancar desde la Dirección General  y apalancarse fuertemente en medios tradicionales y digitales, para entablar una conversación real con nuestros clientes. Clientes que quieren interactuar con nosotros, decirnos lo que piensan, influenciar a terceros con nuestras marcas,  y ayudarnos a evolucionar de acuerdo a las tendencias del mercado.

Escuchemos siempre y aprendamos cada día de nuestros clientes, ¡no hay otro camino!

 

El reto de la conciliación

Por: | 08 de febrero de 2013

Margarita Mayo - Profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional de IE Business School y Vicepresidenta de la European Academy of Management

Margarita MayoLos cambios demográficos en el tejido empresarial europeo demandan nuevas políticas que faciliten a los empleados la conciliación de su vida profesional con sus responsabilidades familiares y personales. La incorporación de la mujer al mercado laboral, los valores de las nuevas generaciones, la internacionalización de las empresas y la prolongación de la vida laboral dibujan un contexto empresarial muy diferente al del pasado. ¿Cómo deben las empresas responder a los retos de la conciliación?

Algunas empresas han puesto en marcha iniciativas como horarios flexibles de entrada y salida al trabajo, jornada reducida, políticas de luces apagadas, horario de verano o teletrabajo. Una de las preguntas claves es si estas políticas consiguen los objetivos deseados y mejoran la conciliación de los empleados, su bienestar y su satisfacción con el trabajo. En uno de mis estudios, con una muestra de 1717 empleados de 60 empresas españolas, examiné estas cuestiones. Los resultados muestran que los empleados que tienen a su disposición políticas de flexibilidad reportan menos conflicto entre el trabajo y su familia. El trabajo deja de ser un obstáculo para dedicar tiempo suficiente a la familia. Además, los empleados con acceso a políticas de flexibilidad presentan menos síntomas de estrés como falta de apetito, dolores de cabeza o nerviosismo, y tienen un mayor sentimiento de satisfacción y compromiso con la empresa.

El teletrabajo es una de las políticas de flexibilidad que más atención está recibiendo por sus grandes ventajas. La posibilidad de trabajar desde casa permite al empleado mayor control sobre el horario de trabajo y ahorra tiempo y energía que normalmente se utiliza en transporte. Este tiempo y esfuerzo se puede dedicar fácilmente a actividades familiares o personales cumpliendo a su vez con las responsabilidades laborales, además de reducir los costes de grandes. Teniendo en cuenta estas ventajas, ¿por qué no siempre se tienen en cuenta? En un reciente estudio realizado con una muestra representativa de 2.388 empresas de la Comunidad de Madrid, los autores del informe encontramos los factores estructurales, culturales y de liderazgo que predicen el compromiso de las empresas con la conciliación y en particular con la práctica de teletrabajo.

El teletrabajo es más frecuente en empresas que pertenecen a industrias con empleados de alta cualificación como la banca, la educación y la salud y en empresas que forman parte de una multinacional. El tamaño de la empresa también tiene una influencia significativa. Pero en este caso, son las empresas medianas las que parecen tener más dificultades para afrontar los retos de las políticas de conciliación. Por el contrario, el teletrabajo es más común en empresas muy pequeñas, abiertas a experimentar con nuevas prácticas y a utilizar las políticas de flexibilidad como incentivo para atraer y retener talento. Y en las grandes empresas, que conscientes de su visibilidad, pueden utilizar las políticas de conciliación para mejorar su imagen y reputación como empresa socialmente responsable. Además, una cultura organizativa que valora el equilibrio entre la vida profesional y personal ayuda a la implementación de estas políticas. Sin embargo, la cultura del “presentismo” –cuando estar físicamente presente es lo que cuenta, no favorece la conciliación.

Por último, el papel del directivo en la adopción e implementación de políticas de flexibilidad es fundamental. Muchos trabajos permiten cierto grado de flexibilidad si los directivos estás comprometidos personalmente con la conciliación y así lo demuestra este estudio. En definitiva, el éxito o el reto de la conciliación en Europa no reside en la tecnología o el tipo de trabajo que se realiza sino en los líderes que dirigen nuestras empresas. Líderes socialmente responsables con sus empleados y con la sociedad permiten que las empresas consigan tanto una competitividad sostenible como un bienestar moral.


La Falacia de la única política posible

Por: | 05 de febrero de 2013

Ignacio Muñoz-Alonso - Profesor de Finanzas de IE Business School 

1257191146_0El presidente Rajoy se lamenta de la ausencia de iniciativas europeas de estimulo del crecimiento. Hace bien, pero se equivoca si con ello quiere hacer recaer toda la responsabilidad de las carencias de nuestra política económica en la cancillera Merkel y en su ejército de burócratas. Por varias razones.

Primero porque estaría reconociendo haber cedido en todo sin recibir nada a cambio, una intervención asimétrica de facto, pagada con sacrificios, altísimos costes sociales y estrictas limitaciones a nuestra política impuestas por Europa, pero sin la contrapartida lógica de un programa de asistencia financiera que hubiese mitigado muchos de esos costes y resuelto algunos de nuestros problemas hace ya tiempo. Esto más allá de las ayudas acordadas exclusivamente para el sector financiero el pasado año que por sí solas, aunque bienvenidas, son insuficientes y de alcance limitado.

Segundo, porque ignora el margen de actuación del que dispone, que supera al estricto cumplimiento de lo hitos señalados en la senda de reducción del déficit público. No existe referencia alguna a medidas de corte expansivo en todo el recetario de nuestra política económica contemporánea, ni compatibles ni incompatibles con las directrices europeas. De entre las primeras, ahí van unas cuantas ideas.

No se ha hecho ningún esfuerzo por reconciliar el incremento de la recaudación tributaria con políticas expansivas, diseñando por ejemplo medidas de estimulo fiscal temporales, transitorias y a tiempo -Timely, Temporary, Targeted- que, acotadas y orientadas hacia fines muy específicos, alivien selectivamente la carga fiscal del consumidor de acuerdo con esos tres criterios y aumenten la recaudación resultante de impulsos puntuales del gasto de los hogares, como ha sucedido en otros países.

Se ha aceptado sin rechistar el criterio de reducción del déficit por la vía del aumento de la presión fiscal, transfiriendo con ello rentas del sector privado al sector publico, e ignorándose que con los índices de presión y en el contexto recesivo actuales, un Euro puede crear más crecimiento y rendir fiscalmente más en el bolsillo del consumidor que en bolsillo de las administraciones publicas, como acaba de poner de manifiesto Oliver Blanchard, economista jefe del FMI, en su reciente y comentado análisis alertando sobre la infravaloración de los multiplicadores fiscales.

No se han diseñado medidas fiscales que incentiven a las entidades financieras a introducir modificaciones en el servicio de la deuda de las familias, impulsando un aumento del gasto que repercuta en unos mayores ingresos fiscales y compensando así la menor recaudación proveniente del sector financiero, tanto por el crecimiento de las bases como por la diferencia de tipos impositivos, como está ampliamente documentado (“Dealing with Household Debt”. IMF, Abril 2012).           

Se ha asentado el discurso de la austeridad como el único posible, ignorándose que es condición necesaria pero no suficiente para la recuperación y que, por cierto, austeridad no es recaudar más, si no gastar menos. Y esto ha de ser extensivo al conjunto de todos los agentes, ciudadanos y administraciones públicas.

Goodbye Fiscal Cliff, Hello debt ceiling

Por: | 01 de febrero de 2013

Gayle Allard - Profesora de economía en IE Business School

 

Gayle Allard después de diez años como periodista en The Economist, ha trabajado como investigadora económica y analista para instituciones como JP Morgan y The Economist Intelligence Unit. Gayle domina el castellano además de tener un buen conocimiento del italiano y el portugués. Sus intereses cubren un amplio abanico de campos, desde la economía hasta la historia y la literatura

https://economy.blogs.ie.edu/

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