¿Quieres desarrollar tu carrera en el sector del lujo?

Gabriela Planas - Directora Asociada al Departamento de Carreras Profesionales de IE Business School

El mercado del lujo mueve en torno a 213.000 millones de euros en todo el mundo. El crecimiento procede principalmente de la región Asia-Pacifico y se espera llegar a los 250.000 millones de euros anuales entre 2013 y 2015. Estas cifras impulsan a muchos profesionales a desarrollar su carrera directiva en la industria del lujo.

Por regiones mundiales, los consumidores chinos están transformando el mercado ya que tienen un gasto “voraz” como turistas. El gasto en consumo y en lujo están cada vez más estrechamente relacionados y el mercado chino ha superado a Japón, aunque aún se sitúa por detrás de EE.UU. que sigue siendo la mayor potencia mundial en el mercado de artículos de lujo.

Se trata de un sector en fuerte proceso de reinvención. Las estrategias tradicionales en las que las grandes marcas se basaban antes para triunfar están cambiando. Los clientes se han vuelto más exigentes y sofisticados en sus gustos, lo que, unido a los cambios generacionales, está transformando la industria del lujo, tal y como afirmó recientemente Diego Vilariño, Director de RR.HH. del Grupo Richemont, en una mesa redonda sobre tendencias de reclutamiento en el sector que tuvo lugar en IE Business School. En esa misma jornada, Javier Alonso, Director de RR.HH. de Loewe, destacó la importancia de la creación de valor desde el producto, no sólo desde marketing. “Para aquellos profesionales que vienen de otros sectores, realizar un cambio de carrera siempre es posible, pero hay que ser realista a la hora de vincular las fortalezas de los candidatos a las realidades que ofrece la empresa”, indicó.

En cuanto al desarrollo de carrera, los expertos coinciden en la importancia de sentir pasión por el lujo y el universo de la marca. La demanda de expertos en gestión empresarial con clara visión de negocio es clave en un sector cada vez más profesionalizado y con unos niveles de exigencia muy elevados. “Hay muchas competencias comunes a la selección de talento, pero sí es verdad que en el segmento del lujo cobran más importancia competencias especificas como la sensibilidad estética y artística y una especial atención y gusto por el detalle” explicó por su parte Jaime Fernandez de la Vega, Director de RR.HH. de L’Oréal (Luxe Division).

El e-commerce continúa creciendo a un ritmo del 25% anual y se tienden a integrar las experiencias online y offline para dar el mejor servicio al cliente. En este sentido, Fernando Maudo, director general de Vente-Privee.com, señaló en el evento que ya no hay dudas sobre “si el comercio electrónico es un elemento imprescindible en el posicionamiento y la distribución de productos de moda y lujo. Para vender en la red, no basta con mostrar el producto, tenemos que transmitir emoción”.

En definitiva, el sector del lujo está viviendo una etapa de intenso crecimiento y, con ello, ofrece numerosas oportunidades de desarrollo profesional, pero es necesario sentir pasión por el lujo y conocer bien el funcionamiento del negocio. Se trata de cuidar la candidatura como si fuera un “producto de lujo” y el cliente, el reclutador.

 

Gabriela Planas es Directora Asociada al Departamento de Carreras Profesionales de IE Business School y KAM de los sectores Gran Consumo y Retail (Moda, Cosmética & Lujo). Pose un MBA y un Executive Master en Dirección de RR.HH., ambos por IE Business School. Y es Coach Certificado nivel ACC por la Federación Internacional de Coaching (ICF).

Twitter: @gABiplanas_rrhh

 

¿Necesitamos una nueva forma de pensar?

Joseph Pistrui - Vicedecano de Executive Education en IE Business School.

 

Joseph Pistrui es Director Ejecutivo de los Programas In-Company Internacionales y profesor del Área de Gestión Emprendedora de IE.

Telecommuting: Una Cuestión de Liderazgo

Margarita Mayo - Profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional de IE Business School

 

Margarita Mayo es profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en IE Business School, además de Directora Académica del Centro para la Diversidad. Su trabajo ha sido publicado en journals académicos de primera categoría, como Academy of Management Journal y Leadership Quarterly. Y ha aparecido en medios de comunicación nacionales e internacionales, como Financial Times, Expansión, El Mundo, ABC y The Globe and Mail.

Los retos de la banca europea

Manuel Romera - Director del Sector Financiero de IE Business School

La regulación del negocio bancario está cobrando creciente en un contexto de dificultades económicas en Europa. De este modo, el ECOFIN está intentando homogeneizar la banca europea en distintos aspectos para poder llegar a la tan necesaria Unión Bancaria. Por una parte, tratan de establecer un proceso de salvamento o gestión de quiebras bancarias que sea igual para todas las entidades financieras, sea cual sea su país de procedencia. Por otra parte, están valorando incrementar el llamado ‘capital regulatorio’ -el nivel de solvencia medido  a través del ratio de capital de las entidades financieras-, por encima del nivel actual.

Además de ese intento de Unión Bancaria, cada vez se escuchan con más fuerza las críticas a las diferentes vías de rescate de las entidades financieras, ya que las inyecciones de capital público en entidades con problemas son, como mínimo, discutidas por los bancos no ayudados. De hecho, muchos altos ejecutivos de entidades sin problemas que demandan aquello de que “cada palo aguante su vela”. Quizá lo difícil es medir hasta qué punto existe un riesgo de contagio, en el caso de dejar quebrar una entidad financiera de manera desordenada. Y para ello hay que ver si primamos más el hecho de que las entidades financieras son las generadoras de dinero y los medios de pago de la economía y por tanto están muy reguladas, con su necesidad de competir y que sea el mercado el que las premie o castigue. La homogeneidad en el proceso de análisis de una entidad financiera no sólo no se produce en diferentes países europeos, sino también dentro de nuestro propio país, donde las pérdidas para accionistas y ‘preferentistas’ han sido distintas, dependiendo de la entidad financiera que analicemos.

Otro tema que se está discutiendo actualmente es si debe existir un “Fondo de Garantía de Depósitos Europeo”, al estilo del existente en cada uno de los países que de manera habitual, como pasa en España, garantizan 100.000 euros por titular en caso de quiebra bancaria. Creo que es una buena idea estupenda ya que el FGD de cada uno de los países no podría aguantar una quiebra de tamaño mediano de una entidad financiera con el dinero que tienen en caja. Por tanto, cuanto mayor sea, más sensación de unión da frente al acreedor o depositante. Y con el recelo y miedo provocado por los datos de crecimiento negativo del primer trimestre del 2013 en Europa, esta medida sería positiva para reforzar la confianza en el sistema financiero. Los recelos de Alemania a su aplicación reflejan nuestras dificultades para sentirnos unidos en una regulación de banca común, así como la resistencia del país germano  a revisar el estado de sus Cajas de Ahorros, con agujeros muy importantes, al tiempo que reclaman a los demás que hagan sus deberes en solvencia y liquidez.

Las entidades financieras han sido castigadas con rentabilidades para el accionista en mínimos históricos, con bajadas de márgenes superiores al 20% y con subida de exigencias de capital, multiplicando por 4 el ‘core capital’ en 2 años. Ahora es el momento de reactivar el crédito para apoyar el crecimiento y con ello a la debilitada economía europea.

 

Manuel Romera es Profesor de Dirección Financiera del Instituto de Empresa, y experto en análisis contable y valoración de empresas, donde destaca por su profundo conocimiento en ingeniería financiera. El profesor Romera también realiza labores de consultoría en valoración de empresas, es consejero del banco de inversión “Lincoln International” y colaborador habitual de los principales medios de comunicación europeos, como Financial Times, Private Banker, European Banker, Handesblatt, El País y Expansión.

Los límites del lujo

David Millán - Profesor de Estrategia de IE Business School

Las recientes noticias de la ralentización en el crecimiento de algunas de las empresas de lujo más reconocidas ha vuelto a poner en la picota el debate sobre sus límites al crecimiento. Tras años de crecimientos de doble dígito, record de ventas y una sensación de fortaleza sin igual, aparece una sombra de duda sobre el futuro esperado.

El éxito ha llevado a algunas empresas a incrementar la accesibilidad de su oferta, tanto a más “tipos” de cliente como a nivel de mayores localizaciones. ¿Es este un desarrollo excesivo?. Para evaluar esta situación basta con echar la mirada atrás unos años para ver una situación en esencia similar con el lujo en Japón. Los datos y los abruptos desarrollos de algunas empresas no parecen coherentes ni con la promesa de exclusividad realizada ni con la sostenibilidad de su negocio. De no tomar medidas, da la impresión de que existirán ejemplos de quién sienta esta sobredimensión.

En gran medida la causa de esta situación es la “sobre reacción”. Es decir cuando nos va bien nos preparamos para lo mejor posible y viceversa -esto explicaría por qué en épocas de crisis no salimos de un pesimismo exagerado-. Con ello nos hemos vuelto tremendamente cortoplacistas, extrapolamos la situación actual al futuro, y esto perjudica mucho el necesario debate estratégico. Si se prima la atención sobre lo que se quiere añadir, se puede poner en riesgo la gestión de lo que ya se tiene.

Pensemos en ejemplos reveladores. El Sr. Stein, CEO de la relojera Patek Philippe, se ha mostrado en contra de abandonar a sus relojerías colaboradoras durante más 100 años por otras nuevas en China, provocando que sólo se enviasen 150 unidades a China en un año. O las palabras del Sr. Montezzemolo, CEO de Ferrari, anunciando que Ferrari vendará menos coches en 2013 para fortalecer su exclusividad. O Hermès que cuando un producto vende bien lo retiran de la venta. La esencia del lujo lleva implícita entender el ligero balance entre potencial y respeto a los valores.

No solo se trata de que China muestre “repentinas” señales de decrecimiento -el posible boom inmobiliario chino se viene comentando desde hace casi dos años- sino que además, el nuevo presidente chino ha puesto al lujo bajo el punto de mira social. Por cierto, hablando de paralelismos, esto ya ocurrió en el imperio romano con el lujo como representación del alejamiento de la buena virtud.

Imaginemos el impacto que supondría prepararse para un futuro que podría no llegar. El hecho de unos datos menos positivos no debe servir para recriminar las decisiones ni los errores -por cierto, dignifiquemos el error, pero aquel que es fruto del análisis-. Esta situación revela la complejidad real de la labor de un gestor y la diversidad de aspectos a considerar. Ni se trata de anticiparse ni mucho menos de conocer el futuro. Lo que esto nos muestra es la necesidad de una “gestión del crecimiento” razonada y con consideración de las implicaciones de las elecciones que tomamos.

Parece ilógico criticar ahora el crecimiento. Pero no se trata de “crecer sí o no”, se trata de saber crecer. Hace años me comentaba el CEO de una empresa de la industria del lujo que nadie podía haber anticipado la caída de Lehman en 2008 y el impacto para su mercado. Lo que obviaba era que había duplicado su capacidad de producción en base a excelentes expectativas de ventas fruto de los años de bonanza. ¿Y qué pasa si las expectativas no se cumplen?

 

Startups + inversores + corporaciones = desarrollo emprendedor

Daniel Soriano - Director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora de IE Business School

IE Business School y Accenture celebraron el pasado miércoles 8 de mayo de 2013  el Investors Day de Pasion>ie (www.pasionie.com). Éste  es un evento de presentación de startups, a falta de la clausura final y del anuncio de los ganadores que tendrá lugar  el próximo 23 de mayo. Pero no podemos dejar pasar por alto que este evento es la culminación de un proceso de selección, formación y asesoramiento que dejó un muy buen sabor de boca entre los asistentes. La presentación de startups no fue únicamente ante Business Angels y Venture Capital, sino también ante las direcciones de Innovación y Estrategia de una nutrida representación de grandes empresas españolas.

El hecho de poder contar en esta iniciativa con la presencia de  grandes empresas no es  casualidad, ya que son colaboradoras del proyecto, pero hay una razón más de fondo, y es que las grandes corporaciones pueden convertirse en un gran socio a la hora de apoyar la puesta en marcha de startups.

En un reciente estudio de Shikhar Ghosh, un ponente senior de Harvard Business School citaba que tres cuartas partes del total de empresas apoyadas por Venture Capital en EE.UU. no devuelven el capital invertido por éstos. Por otro lado, el mismo estudio afirma que si estimamos el fracaso como perder todo el dinero invertido, alrededor del 30% o 40% de las startups de alto crecimiento de EE.UU. falla. En el caso de medir el fracaso como que la startups no devuelva el retorno proyectado por lo inversores, el porcentaje sube al 95%.

Acorde con los resultados nadie duda que  existe una gran incertidumbre y exige  un gran esfuerzo  el lanzar, consolidar y rentabilizar una startup. Por ello, contar con socios que permitan que la Startup valide sus soluciones, pilotos, compruebe su validez en el mercado y permita trasladar innovación al mercado cobra cada día mayor importancia  para que la Startup crezca y se consolide. Este es un punto fundamental a cubrir si se quiere que VCs inviertan en las mismas.

Por otro lado, contamos dos variedades de startups, aquellas que son invertibles y aquellas que son viables. Las primeras son las que todo Venture Capital quiere tener y poder generar una rentabilidad acorde a sus objetivos, este tipo de startups no son la norma y habitualmente, para que se cubran las diferentes etapas de inversión de una empresa, ésta ha de ir cubriendo los objetivos y probando que el modelo que proponen funciona. El hecho es que un gran número de startups se están quedando en la etapa semilla y no llegan a las rondas de crecimiento y desarrollo quedándose varadas, ya sea porque la Startup ofrece una valoración excesiva o porque el inversor de capital riesgo no percibe el valor y potencial que la Startup dice tener. El modelo de negocio de un Venture Capital se basa en generar un retorno de la inversión considerable para sus inversores, para lo cual ha de pedir lo mismo a la starup, eso hace que el círculo sea complicado de romper.

El inversor corporativo por el contrario no va a entrar en estas variables ya que se va a centrar más en el valor que aporta la startups en su modelo de negocio, teniendo en cuenta las inversiones y rentabilidades de su sector. En cambio, entran en juego procesos complejos,  cambio de puntos de contacto, ciclos  de decisión lentos, due dilligences y otros factores que es importante cuidar si queremos que la generación de partnerships entre corporaciones y startups se pueda establecer como una verdadera alternativa para desarrollar empresas viables de valor.

Esto se puede resolver alineando objetivos de ambos agentes,  cuidando el contacto y la interlocución, en definitiva, cuidando el proceso que generalmente se echa por tierra por la falta de una plataforma de diálogo y trabajo en común. Los éxitos logrados en Pasion>ie por proyectos de la primera edición y el buen camino de acuerdos reales entre startups y empresas colaboradoras de la segunda edición, nos indican que el camino que estamos recorriendo va en la buena dirección. Ahora lo importante es consolidarlo y que sigan existiendo este tipo de oportunidades para el emprendedor e inversor.

 

Daniel Soriano es Director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora de IE Business School y responsable de Desarrollo de Proyectos de Corporate Venturing en Programas In-Company. Entre otras iniciativas, IE Business School y Accenture España han puesto en marcha la 2ª edición de Pasion>ie, un proyecto que conecta proyectos emprendedores con grandes empresas de distintos sectores con el objetivo de respaldar su puesta en marcha y consolidación. Para apoyar a estos proyectos se pone a su disposición un plan de formación y de coaching de IE Business School junto con el asesoramiento de las empresas colaboradoras.

El trabajo del futuro y el futuro de la formación de directivos

Elena Escagedo - Directora de Programas Abiertos Executive Education IE Business School

Como decía Albert Einstein “nunca pienso en el futuro porque llega enseguida”. Y ese es precisamente el problema: que cuando nos queremos dar cuenta, el futuro se ha convertido en presente.  Cuando entré en el mundo laboral, a mediados de los ochenta, la máquina de escribir era una herramienta básica del trabajo en cualquier oficina como lo había sido desde inicios del siglo XX. Hacia finales de esa década, el fax supuso una revolución que hizo que el telex cayera en el olvido. Después el email desbancó al fax, el ordenador a la máquina de escribir y en muy poco tiempo hemos asistido a la introducción de todo tipo de dispositivos (portátil, blackberry, iphone, tablets varias, ipad…..) que  han alterado nuestra forma de trabajar. Sin duca, lo más interesante es que la interconexión de todos estos dispositivos y los servicios que llevan aparejados han actuado, sobre todo, directamente en nuestra forma de relacionarnos. Redes sociales, microblogging, videoconferencias, chats instantáneos, canales como Youtube o TED Talks…. tienen un enorme impacto no solo social si no también en la forma en que se trabaja y en consecuencia las empresas deberían adaptar su estructura organizacional a los cambios que estamos viviendo.

En este sentido, ¿serán las empresas capaces de asumir el nuevo enfoque que supone lo anterior sobre las convenciones clásicas de dónde, cuándo y cómo se debe hacer el trabajo? ¿Por qué la gente debería ir a la oficina a horas determinadas, para realizar tareas que podrían hacerse mejor en otros lugares o en otros momentos? Si la tecnología lo permite, ¿por qué no trabajar en el momento y lugar que mejor fomente la innovación y la creatividad, por ejemplo?  Las empresas que se planteen estas preguntas tendrán que dar un paso más delante de lo que supone el teletrabajo, ya implantado en algunas empresas, dado que implicará un tipo de trabajo colaborativo y una nueva forma de organización.

Y si se producen esos cambios, que parece pueden llegar enseguida, como el futuro según Einstein, ¿no deberíamos reinventar la formación ejecutiva? Para ello podemos utilizar herramientas que permitan que el aprendizaje sea colaborativo y podemos enfocarnos en dar soluciones además  de transmitir conocimientos. También podemos enfocarnos en desarrollar habilidades menos usuales como el pensamiento crítico o la toma de decisiones. Hay ya experiencias de nuevas formas de difusión de la formación de directivos como, por ejemplo, la asistencia virtual a un programa presencial a través de un avatar que representa al alumno y así... vamos configurando el futuro.

Como es muy posible que vayamos hacia un nuevo tipo de formación ejecutiva, tanto en su  contenido como en la forma de distribuirla, me parece oportuno acabar con una frase de Woody Allen: “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida!”.

E7 > G7: ¿Preparados para nuevas oportunidades?

Fernando Fernández es Economista y Director de la Cátedra del Sistema Financiero Internacional de IE Business School. Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, Fernando Fernández ocupa en la actualidad el puesto de Consejero Externo Dominical de REE y es consultor internacional en temas macroeconómicos, regulatorios y financieros, con experiencia en Europa, Asia, América y África. A lo largo de su carrera, Fernando Fernández ha ocupado puestos de referencia como Economista Principal del FMI o Director del Servicio de Estudios del Banco Central Hispano (BCH), entre otros. http://economy.blogs.ie.edu/

*E7: China, Russia, India, Indonesia, Mexico, Brazil, Turquia.

*G7: Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón, y Reino Unido.

 

España pierde población

Víctor Torre de Silva, Profesor de IE Law School  

En la edición del pasado martes 23 de abril, El País analizaba la información publicada por el Instituto Nacional de Estadística sobre el avance de la estadística del padrón, a fecha 1 de enero de 2013.  La noticia más relevante consiste en que, por primera vez desde que se publican estas cifras (1998), España pierde población.  En un año ha perdido, en particular, 205.788 personas, en gran medida por la baja de extranjeros empadronados.

Si se pone el hecho en perspectiva, su importancia es aún mayor.  En efecto, las cifras oficiales de los censos de población desde el año 1900 hasta el 1991 publicadas por el INE son todas ascendentes, sin excepción.  Se puede decir, por tanto, que la pérdida de población es algo insólito en la historia reciente de España.

Sin embargo, más vale que nos acostumbremos a la pérdida de población.  Según los datos que el INE publicó el pasado mes de noviembre, España disminuirá su población de forma continuada en los próximos años, durante décadas.  Primero será, como el año pasado y el anterior, por el saldo migratorio negativo: hemos dejado de ser un país de inmigración para convertirnos en un país de emigración.  A continuación, desde 2018, porque el crecimiento natural (nacimientos menos defunciones), será negativo.  Así el INE prevé una población en 2022 de 45 millones de habitantes (frente a los 47,1 actuales).

Además, esa población más reducida estará más avejentada.  Si hoy el porcentaje de personas con 65 años o más es el 17,7 %, en el año 2022 será el 21 %.

La combinación de caída de la población con avejentamiento tiene consecuencias conocidas: menor crecimiento económico, mayor dificultad consiguiente de allegar ingresos tributarios, aumento de la demanda de los servicios públicos, graves dificultades para sostener en el futuro el sistema de pensiones sin profundas reformas, menor facilidad para la innovación, mayor resistencia social ante cualquier cambio…

El Gobierno tiene retos urgentes encima de la mesa, tales como la crisis económica, la desafección de una buena parte de la ciudadanía hacia el sistema político o la revisión del Estado de las Autonomías.  Son tareas formidables que requieren medidas a corto plazo.  No obstante, lo urgente no debería impedir ocuparse de lo importante.  Y sin duda la pérdida de población lo es.

Quizás debería adoptarse en este campo una estrategia nacional que combine el estudio de acciones en los campos de la Seguridad Social (sobre todo en materia de reforma de las pensiones, de facilidades para que las trabajadoras tengan hijos y de prestaciones por hijo a cargo), de los tributos (revisando el tratamiento tributario de las familias con hijos y los incentivos fiscales para la maternidad), del régimen laboral (permisos de maternidad y paternidad, excedencias por cuidado de hijos), de la acción social (familias numerosas, guarderías), de la lucha contra el desempleo juvenil (que favorece la emigración de gente joven), de la educación y la formación profesional (que dé oportunidades para emprender o emplearse en España) e incluso de la inmigración (selectiva de jóvenes extranjeros con buena preparación).

Una vez más, conviene recordar la frase que se atribuye a Bismark, “el político piensa en la próxima elección; el estadista en la próxima generación”.

 

Víctor Torre de Silva es profesor de IE Law School y Letrado del Consejo de Estado. Acaba de publicar el libro ‘Responsabilidad patrimonial de la Administración en materia de seguridad ciudadana’ (Editorial Tirant lo Blanch, Abril 2013).