La CNMC, un modelo a seguir en Europa

Javier de Cendra - Decano de IE Law School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

Javier de Cendra, decano de IE Law School, explica en este vídeo las ventajas, desventajas, consecuencias y porqués de la CNMC, Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia. La  CNMC intenta integrar dos funciones muy distintas en un modelo que reúne a los reguladores y los jueces, o autoridades judiciales, y ofrecer una respuesta a qué debe hacerse con los monopolios naturales.

 

Javier de Cendra es “honorary senior research fellow” en el University College London (Instituto de la Energía y Facultad de derecho), profesor visitante en la Universidad Católica de Lovaina, experto jurídico en el Foro de Malta sobre cuestiones legales en la adaptación al cambio climático y miembro del Consejo Internacional de CEID Colombia. También es experto en temas de medio ambiente y derecho de la energía, con un enfoque especial en el cambio climático

Credibilizarse: Reputación y Diplomacia

Manuel Bermejo - Director de Programas para la Alta Dirección y Empresa Familiar y Profesor de Entrepreneurship en IE Business School-Executive Education

Siempre le he otorgado una extraordinaria relevancia a los aparentemente aspectos intangibles en la dirección de las empresas. En esta aseveración incluyo a todo tipo de organizaciones con independencia de su tamaño, sean grandes corporaciones cotizadas, empresas familiares o start ups. El complejo contexto empresarial de hoy, que acostumbro a denominar la “Sociedad del Cambio”  obliga a sofisticar los niveles de gestión. Dicho de otro modo, ya no vale, siendo mucho, con tener un buen producto. Por eso defiendo que hay que atender tanto la agenda de asuntos urgentes, lo que nos suele fluir de un modo muy natural porque nos conciernen en el día a día, como los importantes, lo cual demanda subirnos periódicamente a la atalaya de la reflexión estratégica y organizarnos nuestros “momentos napoleónicos”.

En particular hay dos conceptos que están cada día más en boga como son la reputación y la diplomacia corporativa. Porque las organizaciones (empresas, instituciones o países)  han entendido que la reputación es un efectivo mecanismo de creación de valor. Transitamos la era de Quinta Cuenta de Resultados, donde no vale ya solo con remunerar al accionista sino que hay que tener una visión mucho más completa y periférica para atender los requerimientos de todos los stakeholders con quienes se interactúa. Si desatiendes a cualquiera de ellos te expones, por ejemplo,  a que un simple cliente mal atendido suba un vídeo crítico a Youtube penalizando la reputación de una compañía con los serios inconvenientes que se van desencadenando una vez echado a andar el proceso. No es de extrañar   que  en investigaciones como el McKinsey Global Surveysobre “The Business of Sustaina­bility”, los 3.500 CEOs de grandes compañías multinacionales preguntados sobre cuáles son aquellas palancas que creen que durante los próximos cinco años les van a generar mayor sostenibilidad y valor a su negocio coincidan en una: la reputación. Para ahondar en estas cuestiones te sugiero revisar el informe sobre Liderazgo y Sociedad del cambio publicado por el autor junto con los profesores Jorge Cachinero y Juan Luis Manfredi

http://www.dmasillorenteycuenca.com/publico/131031_dmasi_Informe_especial_Liderazgo_Sociedad_cambio.pdf

Del mismo modo que comentamos paras las instituciones creo que también los individuos debemos cuidar especialmente nuestra imagen. Posiblemente, a diferencia de lo que ocurre con las empresas, es muchas veces el único o principal activo con el que contamos.

Siempre me ha gustado pensar que, con independencia de que trabajemos por cuenta propia o ajena, debemos cuidar mucho a nuestros clientes. Ponernos mucho en sus zapatos para satisfacer sus necesidades. Que sientan que les aportamos valor por aquello que nos pagan, que hay una justa ecuación de canje. Si trabajas por cuenta propia parece evidente lo que digo. Pero también para los asalariados. La empresa para la que trabajas puede ser tu único o nuestro mejor cliente, por lo que cobra todavía mucho más interés la reflexión que te comparto. Como dice Tom Peters,  “somos el CEO de nuestra empresa, de nuestro YO, S.A”. Así que tenemos que empezar por credibilizarnos, por ganar reputación personal y por practicar la diplomacia.

Podemos abordar el proceso de la reputación personal a tres niveles:

- Tu propia credibilidad: La credibilidad profesional se va consolidando a través de  una mezcla de experiencia y formación. Trázate tu propio plan estratégico con esta misión como objetivo fundamental. No dejes de invertir en ti mismo. No dejes de aprender nunca. Debes formarte para ser el líder que se espera de ti. El gran gurú y padre del management, Peter Drucker, insistía en que el liderazgo “se puede y se debe aprender” Piensa que cada evento al que acudes, cada reunión que tienes, cada curso que haces, cada entrevista que concedes a la prensa, cada presentación a un cliente, cada negociación con un proveedor, cada conversación aparentemente intrascendente con tu compañero de asiento en un avión,…. son oportunidades para crearte una buena imagen. Para ir fabricando tu reputación personal. Ve con esa mentalidad proactiva por la vida

- La credibilidad con tu equipo pasa por manejar conceptos como la ejemplaridad, la  generosidad,  la equidad o la coherencia en todo lo que supone manejar personas que están en tu ámbito de influencia

- La credibilidad hacia el entorno se gana cuando aplicas la máxima de John D Rockefeller quien aseguraba que “reputación es hacer las cosas bien y que se sepa”. Muy directa la recomendación que debe servir de guía en la acción diplomática individual.

En definitiva, organizaciones y personas, debemos trabajar con rigor y pensamiento estratégico en la construcción de nuestra reputación porque es nuestro gran activo. Ya lo decía el gran Miguel de Cervantes, “más vale el buen nombre que las muchas riquezas”. Así que a la tarea: a credibilizarse.

 

 

Manuel Bermejo es conferenciante internacional y ha simultaneado sus labores docentes y de gestión en el IE con funciones de alta dirección en diferentes compañías de sectores como capital riesgo, entretenimiento, agroalimentación e industrial. Ha promovido diferentes proyectos empresariales y ha asesorado a numerosas empresas, en su mayoría familiares, tanto en España como en Latinoamérica.

Carreras profesionales: estrategias claves

Rosalía Rodriguez - Directora Adjunta del Dpto. de Carreras Profesionales de IE Business School

Debido a la rápida evolución del mercado laboral, con grandes avances tecnológicos y  nuevos diseños de procesos de negocios, las estrategias de reclutamiento han experimentado un cambio importante ante el que cualquier departamento de Carreras Profesionales,  tiene que estar alerta y ser capaz de definir nuevas estrategias que sean claves.

Sin duda,  hoy más que nunca es necesario revisar periódicamente los cambios que se van produciendo, para poder evaluar continuamente las competencias, aptitudes, experiencia, conocimiento y formación y por lo tanto, establecer un objetivo laboral, así como el camino para alcanzarlo.

Hoy han adquirido gran importancia para los reclutadores, las aptitudes de un candidato, cambiantes mediante el desarrollo y formación de nuevos valores frente a las actitudes más difíciles de modificar. Una de las mejores vías de identificar dichas aptitudes para los reclutadores es el “face to face”. En el Career Management Center (CMC) de IE Business School, celebramos anualmente nuestra Feria de Empleo con más de 120 empresas participantes, dónde alumnos y contratadores tienen la oportunidad de potenciar al máximo el flujo de relaciones entre ellos.

Los servicios de Carreras Profesionales  ofrecen  una perspectiva en movimiento, trabajando en contacto continuo y en la misma línea con los reclutadores y  proporcionando los recursos adecuados. Por ello,  es clave el adaptar las habilidades para encajarlas en la oferta disponible hoy día; el  planificar el desarrollo para conseguir un conocimiento adecuado; la Formación y desarrollo continuo y el mejorar la empleabilidad, aumentando la flexibilidad.

Desde el CMC de IE Business School, enfocamos nuestro objetivo en la orientación y acompañamiento a nuestros alumnos para lograr la expansión de sus  habilidades y competencias.

Añadimos a los recursos de búsqueda de empleo (Bases de Datos de empresas, guías de búsqueda, libros de orientación profesional, etc.) recursos de Desarrollo Personal (Procesos de Coaching; Tests de autoconocimiento, p.e. Career Leader y Mocks Interviews – Simulacros de entrevistas por competencias…, entre otros).

Es clave el contribuir al conocimiento por parte de los candidatos, de la búsqueda de oportunidades en Internet y redes sociales.  Nadie ignora que ya el 80% de los reclutadores buscan profesionales en las redes, ya sea como vía principal o bien como complemento.

Nosotros invertimos gran cantidad de tiempo en impartir sesiones al respecto: Linkedin, recursos de empleo online, webinars que les ayuden a obtener las herramientas que necesitan para el desarrollo de su Carrera Profesional. Es imprescindible para el buen desarrollo personal, dar el valor que se merece al tema de Responsabilidad Social.

IE está muy involucrado en participar y hacer participes a nuestros alumnos en actividades de Innovación Social, desde un marco de desarrollo para el empleo. Organizamos desde el 2012, la Feria Anual de Carreras en Responsabilidad Social, dónde participan ONGs , Fundaciones y Organismos Internacionales.  También en el año  2012, nos convertimos en una de las Escuelas, miembros de Devex, organización de ayuda al desarrollo, que proporciona información de mercados y servicios de contratación de la comunidad internacional.

Además, este  año y  durante esta semana, IE ha sido  anfitrión  de la primera Conferencia EFMD (European Foundation for Management Development) de Career Services, dirigida a responsables de tomar decisiones estratégicas en el ámbito de los servicios profesionales, donde tuvimos la oportunidad de desarrollar nuestra propia comunidad de profesionales del  servicio de Carreras. Estas decisiones estratégicas condicionarán el futuro de este servicio, ya que serán la alternativa a efectos de solventar los vertiginosos cambios en el mercado actual.

 

Rosalía Rodríguez es Directora de la Relación con Reclutadores en el departamento de Carreras Profesionales IE Business School. Empezó trabajando en empresa tecnológica en el departamento financiero. Después de su graduación desarrolló diversos proyectos de aplicaciones informáticas en empresas de diferentes sectores. Licenciada en Informática por la Universidad Pontificia de Salamanca, está certificada como Coach Ejecutivo en la IE Business School.  

Algunas reflexiones sobre la temporada 2013 de las Juntas de Accionistas de las sociedades cotizadas

Elena Morales de Uriarte - Directora Adjunta del Centro de Gobierno Corporativo (Iberdrola/IE/Mutua Madrileña/PwC).

Antes de empezar con el análisis, cabría aclarar, por alusiones, que el free-float o capital flotante de una sociedad no es otra cosa que la parte del capital social que se encuentra en manos de los pequeños inversores vs. los accionistas de referencia o grandes paquetes accionariales, que ya de por sí suponen una gran parte y peso del voto en las JGA . Así, las sociedades de mayor tamaño y con un capital flotante alto son aquellas que ofrecerían más liquidez. Dentro de las empresas del Ibex 35, este capital flotante supondría alrededor de un 30%.

Recientemente durante la últimada  Jornada de Gobierno Corporativo realizada por el Centro de Gobierno Corporativo se trataron dos temas de plena actualidad. El primero y  objeto de este post, fue un análisis de la temporada de Juntas 2013 y las previsiones para el 2014 (ISS, Blackrock, Georgeson, Telefónica e Iberdrola) y el segundo, sobre diversidad de género en el Consejo (Mutua Madrileña, CNMV, Iberdrola, Grupo Hospitalario Quirón e IE).

Quería destacar algunas de las principales conclusiones que se extraen de la temporada de Juntas, entre las que destacan  que en  el  año 2013 se ha incrementado el peso de los inversores institucionales extranjeros en el mercado español, llegando a ser principalmente franceses y americanos (éstos últimos pasando a representar el 9% del free-float de las sociedades cotizadas). Respecto de los accionistas, curiosamente, los inversores institucionales son los más activos a la hora de ejercer sus derechos en las juntas Generales, en especial, siendo el inversor institucional francés el más “activo”. Además, en las Juntas Generales, se ha observado que las propuestas relativas al Consejo que más votos en contra han recibido son las relacionadas con el nombramiento de los Consejeros, las retribuciones de estos últimos y la autorización para la emisión de instrumentos financieros.  Curiosamente, los votos en contra se han concentrado en el free-float y en manos del inversor institucional extranjero. Por último, cabe destacar que las sociedades en las que este tipo de inversores tienen una mayor influencia son aquellas en las que el accionariado está compuesto en mayor medida por free-float o capital flotante.

Ante el inminente crecimiento del capital flotante en las sociedades cotizadas españolas, marcado por una gran atracción del inversor extranjero, lo cual se traduce en un accionariado muy variado, el tejido empresarial español (en lo referente al accionariado) pasaría a tener una gran similitud con el tejido anglosajón. Por ello, los expertos debaten si cabría importar este modelo en términos de Gobierno Corporativo a nuestro mercado. De esta forma, se valora si algunos de los paradigmas anglosajones fundamentales, como el voto vinculante de la JGA o en términos de independencia, la implantación del modelo de gestión dual (separación de los cargos de Presidente y Consejero Delegado/Primer Ejecutivo en personas distintas) serían de aplicación en España.

Por otro lado, aparte de los recurrentes temas de las JGA como los Consejeros, su independencia, las remuneraciones de Consejeros y Alta Dirección (vinculación de la retribución variable y el desempeño) o la identificación de los accionistas, entre otros,  uno de los principales temas que atañe a los accionistas es el de reforzar sus derechos. No obstante, vistos los resultados de participación en las Juntas se percibe que muchos de ellos, independientemente de su tipología, no tienen interés en ejercer estos derechos y su papel es el de mero inversor. Así, cuando en España se estudia si habría que regular el papel de los Proxy, cabe preguntarse si realmente éstos son conscientes de los diferentes intereses de los accionistas y, si sería bueno sustituir a los accionistas por Proxy o por la propia Administración… ¿es esta la forma de devolver su eficiencia a las JGA como órgano soberano de toda sociedad?

Como nexo de unión de los temas debatidos hay que resaltar que al preguntar en la segunda mesa sobre la diversidad en los Consejos, se comentó que diversidad sí, pero no sólo de género si no de todo tipo (edad, sector, perfil, geográfica, etc.) siendo esta misma diversidad objeto de preocupación para los accionistas de cara al 2014.

 

Elena Morales de Uriarte es Directora Adjunta del Centro de Gobierno Corporativo (Iberdrola/IE/Mutua Madrileña/PwC).

http://centrogobiernocorporativo.ie.edu

 

Alumni Forum, el poder del 'networking'

Fernando Barnuevo - Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de IE

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

 Fernando Barnuevo, presidente de la Asociación de antiguos alumnos de IE, habla en este video del poder del networking  con motivo de la  conferencia anual de Antiguos Alumnos de IE  que reúne hoy a más de 1.200 antiguos  alumnos de 50 diferentes países

 

Fernando Barnuevo es Director Ejecutivo de RHJI/Kleinwort Benson, donde se encarga de desarrollar la banca comercial. Sus temas de interés son la banca de inversión y la gestión de activos, y tiene una amplia experiencia en el ámbito bancario habiendo estado en algunas de las mejores firmas globales como J.P. Morgan. Compagina su trabajo con otros cargos como el de Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de IE y Miembro del Comité Ejecutivo de la Confederación Española de Directivos.

IE ALUMNI FORUM 2013 http://alumniforum.ie.edu/madrid2013/

IE ALUMNI  http://www.ie.edu/alumni/

Pasión>IE ayuda a “bailar a ratones y elefantes”

Daniel Soriano - Director del Centro de Emprendimiento e Innovación de IE Business School

  

El profesor Daniel Soriano repasa en este vídeo los principales problemas a los que se enfrenta una start-up desde su inicio. Ante todo, las dificultades que pueden surgir al tratar con grandes compañías, debidas ante todo a  las diferencias de escala en operaciones y a la casi imposibilidad de recibir un ‘feedback’ realista y verdadero. “Ratones bailando con elefantes” explica el profesor, para ilustrar el reto titánico que suele ser una barrera al crecimiento de estas jóvenes compañías,  y por ello se crean programas como Pasión>IE, para acercar estos dos polos y crear un lugar de encuentro entre las dos mentalidades.

 

Daniel Soriano es responsable de Desarrollo de Proyectos de Corporate Venturing en Programas In-Company. Entre otras iniciativas, IE Business School y Accenture España han puesto en marcha Pasion>ie, un proyecto que conecta proyectos emprendedores con grandes empresas de distintos sectores con el objetivo de respaldar su puesta en marcha y consolidación. Para apoyar a estos proyectos se pone a su disposición un plan de formación y de coaching de IE Business School junto con el asesoramiento de las empresas colaboradoras.

Nueva Ley de Emprendedores, un buen comienzo

Liz Fleming - Deputy Director, IE Venture Lab 

  

Liz Fleming repasa los puntos esenciales de la nueva Ley de Emprendedores y sus consecuencias desde el punto de vista de los inversores. Es una ley muy esperada y muy necesaria, pero sigue siendo solo un primer paso, como establece la profesora. Han de hacerse muchas más reformas para llegar al potencial que supone, ante todo, la inversión privada, los llamados ‘business angels’.

 

Liz Fleming ha pasado la mayor parte de su carrera como asesor de inversiones en Enterprise Ireland y como Programme Manage con HBAN. En los últimos 3 años, ha trabajado indirectamente con más de 200 Startups de gran potencial y ha llevado 12 inversiones asegurando 3 millones de euros en seed capital. En la actualidad, dirige el Venture Lab del IE Business School, y la conferencia Venture Day Madrid. Ha sido seleccionada para el Top 100 Women in Tech in Europe 2012 de Girls in Tech. 

¿Me escuchas o me espías?

Enrique Alcat - Director Ejecutivo del  Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección  de Comunicación de IE Business School y Dircom

Si hace unas décadas la guerra se libraba en el espacio para saber quien tenía más poder tecnológico para llegar a otros planetas, ahora la guerra se libra en las telecomunicaciones pero sin salir de este planeta. El espionaje masivo que ha saltado por los aires era cuestión de tiempo y resulta extraño que todavía existan personas que se sorprendan por esta irregularidad cuando ya hace años, tras el boom de Facebook, existía una información en internet que bajo el título de “la cara oculta de Facebook” ya desgranaba quien estaba detrás de esta red social, que no es otra que la NSA, es decir Estados Unidos.

La excusa del espionaje por “seguridad” pasa a un segundo plano cuando existen otras razones mucho más sencillas como, simplemente, tener controladas todas las comunicaciones y, tal vez, sacar informaciones relevantes para la industria.

Si la lógica fuera “espiar al enemigo” tendría hasta su justificación pero en esta ocasión el espionaje es de todos contra todos lo que implica que las reacciones de varios gobiernos europeos han sido tímidas y timoratas como para justificar el expediente.

La amenaza de grandes potencias como China e India así como saber qué se cuece en Europa siempre ha sido una preocupación de Estados Unidos. Si los propios americanos han inventado a partir de internet todas la redes sociales y los nuevos sistemas de información, aparentemente gratuitos, es por “algo” y para “algo”. Y ese “algo” no es otra cosa que tener acceso a las comunicaciones de empresas, políticos y personas anónimas donde pudieran obtener informaciones diversas no tanto por temas de seguridad sino de conocimiento.

La confirmación de la sospecha ha vuelto a generar una nueva crisis de confianza pero que será pasajera ya que quien más quien menos tiene a Estados Unidos como amigo o aliado.

Si ya Google y sus tentáculos informáticos nos tenían “controlados” la confirmación de este espionaje masivo pone en evidencia la violación de la privacidad de ciudadanos anónimos y de dirigentes políticos y empresariales con el único objetivo de mantener la hegemonía mundial de Estados Unidos.

Las informaciones masivas obtenidas a través del teléfono y de las redes sociales almacenan todo tipo de datos, incluidos los financieros, donde no solo pueden conseguir, por ejemplo, los fondos económicos del terrorismo sino de cualquier individuo, como tú y como yo. Es más, como curiosidad, yo he sido uno de esos miles de millones de ciudadanos espiados. Ya tenía la sospecha cuando sin motivo aparente se cortaba de forma reiterada mi comunicación por móvil o escuchaba el eco de mi propia voz en mi móvil, señal inequívoca de que tenia el móvil “pinchado”. El espionaje, en mi caso, fue de tan baja intensidad que un día comentando por teléfono con mi interlocutor que tenía el móvil pinchado apareció en la pantalla los dígitos de quien me controlaba el móvil. Así de sencillo y así de cutre.

Desde Wikileaks hasta las revelaciones de Snowden las escuchas se convierten en evidencias científicas pero que nadie de engañe: lo que se critica es justamente lo que unos y otros quieren. Es decir, poner de malo de la película a Estados Unidos y al mismo tiempo agradecer a este país informaciones confidenciales de gran interés gracias a los servicios de espionaje.

Es la paradoja de nuestro tiempo. Criticar lo que haces y hacer justamente lo que criticas. Como se decía hace años, quien tiene la información tiene el poder y, de momento, la información la tienen los Estados Unidos de América.

 

Enrique Alcat es director del programa superior de Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del IE Business School. Ha gestionado más de 200 casos de crisis empresariales en materia de comunicación y es autor de tres libros: “Y ahora ¿qué?”; “Seis recetas para superar la crisis” e “¡Influye!”. Es miembro de la junta directiva de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom)

La importancia de la fidelización y centrarnos en el cliente

Teresa Serra Rexach - Profesora de Marketing del IE Business School y Directora de la Cátedra de Fidelización Travel Club

Los cambios producidos en el entorno en las últimas décadas han hecho que la relación y gestión de clientes esté dejando de ser patrimonio exclusivo de los departamentos comerciales y de marketing para irse convirtiendo en centro de atención de los más altos niveles que definen y gestionan la estrategia de las empresas.

El cliente se ha convertido en el centro de la gestión empresarial. Los cambios se han producido principalmente en dos áreas.  Por una parte, los clientes que expuestos a una oferta cada vez más homogénea de productos y servicios, son mucho más exigentes y están más informados. Además, para valorar la oferta no sólo acceden a información proporcionada por las empresas o los medios de comunicación, sino a información que les brindan sus amigos, conocidos u otros usuarios a través de redes sociales, páginas web o blogs donde los clientes comparten su experiencia con las marcas y hablan de ellas. Se ha comprobado que los clientes confían más en estas fuentes de información que en las tradicionales.

Por otra parte, la tecnología ha supuesto para el consumidor un acceso fácil e inmediato  para conseguir y compartir información a través de la web y los dispositivos móviles. Para las empresas, el desarrollo tecnológico ha supuesto eficiencia operativa, incremento de productividad,  y sobre todo la posibilidad de monitorizar, clasificar y medir el comportamiento de los clientes y por tanto poder conocerles tan a fondo que sea posible atenderlos de forma segmentada y personalizada.

El marketing consiste en aportar un valor relevante y diferencial a un grupo de clientes, pero para obtener rentabilidad, tenemos que ser capaces de capturar valor por parte de los mismos en forma de ventas, beneficios o cuota de mercado.

Una estrategia centrada en el cliente es la que alinea el desarrollo y la entrega de productos y servicios de una compañía con las necesidades actuales y futuras de un determinado segmento de clientes. Se trata de identificar, conocer y centrar los esfuerzos en los clientes de mayor valor para la compañía de forma que consigamos vincularlos a largo plazo con la misma.

Una empresa centrada en el cliente es la que entiende el coste y el valor de los clientes, pone los medios para incrementar el tiempo de relación de estos con la compañía, optimiza su desarrollo en forma de mayores compras, mayor frecuencia, precios más altos, ventas cruzadas, etc., y convierte a los clientes en clientes apasionados y “evangelistas” de la marca.

La fidelización juega, por tanto, un papel fundamental en este proceso ya que la captación de un nuevo cliente cuesta, como poco, cinco veces más que retener a un cliente actual pero además, por todo lo dicho anteriormente, un cliente fiel aporta además un importante valor intangible para la empresa en la medida en que se convierte en prescriptor de la misma. Como muestra el gráfico adjunto, las empresas con un alto enfoque en fidelización también han visto incrementado su valor de mercado en los últimos años.

Por todo esto es necesario que toda la organización, empezando por el top management, entienda la importancia de establecer una orientación al cliente que, sin duda, supondrá cambios importantes en la cultura, la coordinación entre departamentos, los procesos, las métricas y una inversión en tecnología y capital humano para conseguir no solo captar sino retener a los clientes. Éstos y  otros  temas serán algunos de los que investigará  en profundidad  la Cátedra de Fidelización Travel Club, recientemente creada en IE Business School.

 

Teresa Serra Rexach, es Profesora de Marketing del IE Business School y Directora de la Cátedra de Fidelización Travel Club. Ha dirigido su investigación hacia la comunicación, el comportamiento de los consumidores y comercio electrónico. Miembro del Comité Editorial de Marketing y Ventas de la revista Harvard-Deusto y del consejo de Superbrands España, es autora de numerosos casos, notas técnicas y artículos de investigación.