El sector del lujo va de compras

Maria Eugenia Girón - Directora del Observatorio del Mercado Premium y Prestigio de IE Business School y Mastercard

Parece que los vientos de inversiones soplan en dirección contraria a la habitual para el lujo. La diversificación de las marcas premium es ahora aguas arriba. Durante el último año las empresas de lujo han iniciado una carrera de adquisiciones y fusiones para asegurarse las materias primas.

La industria de bienes de lujo busca donde invertir pero con criterios exigentes que buscan autenticidad. Este proceso de integración vertical les permitirá  garantizar la calidad y la disponibilidad de las materias primas mas valoradas. ¿Será porque la trazabilidad es hoy un valor importante para los ciudadanos y también para los clientes del lujo?  ¿Y por eso la batalla de la exclusividad y de la calidad se gana con el control de tejidos, fibras, piedras y pieles?

En esta línea podemos valorar la compra de Loro Piana (www.loropiana.com) por el gigante LVMH, que se asegura así la disponibilidad de cachemir y otras preciadas fibras como la alpaca y la vicuña. Y las de Chanel en 2012 que se hizo con Barrie Knitwear (www.barrie.co.uk), el especialista escocés de cachemir y con Causse (www.causse-gantier.fr), el artesano de guantes, después de comprar el emblemático maestro de los bordados Lesage (www.lesage-paris.com).

Se enmarcan también en esta tendencia, la reciente adquisición por Hermés de los curtidores Annonay (www.tannerie-annonay.fr) en el valle del Ródano francés que se une a  las dos que ya tiene en Francia, en Italia y la de reptiles en Lousiana. En la cosmética y la perfumería, las marcas principales establecen alianzas e invierten para asegurarse la calidad de rosas, jazmines y otras flores.

Las iniciativas de diversificación de las marcas de lujo no han dejado de sorprendernos. Primero se enfocaron en asegurar el control de la experiencia abriendo megatiendas donde exponer y vender sus productos. Más tarde se hicieron hoteleros. Armani o Bulgari abrieron hoteles emblemáticos en Milán (www.armanihotels.com) o Bali (www.bulgarihotels.com).

También los napolitanos Dolce & Gabbana recrearon su gusto por la ornamentación y la cocina siciliana en su restaurante milanés Gold. Recientemente, Swarovski (www.swarovski.com) nos comunicaba su nueva faceta como productor de películas abriendo otra línea de diversificación.

Estas inversiones tenían el propósito de extender el sueño y el estilo de vida que representa cada marca mas allá de sus puntos de venta. La misión era que los clientes descubrieran y disfrutaran de la experiencia de la marca en todo su esplendor para que pasara a formar parte de sus aspiraciones. Ahora a ese cliente le conquistan novedades en el diseño y la tecnología digital, además de asegurar la calidad, la autenticidad y la exclusividad del producto.

Desde Asia donde encontramos las cabras y los conejos que producen el mohair, la cachemira y la angora, hasta Latinoamérica donde viven la vicuña, la alpaca o guanaco y se producen fibras vegetales como el panamá, todas estas materias primas se han conviertido en objeto de deseo. Su producción artesanal en un elemento de diferenciación.

¿Donde llevará esta nueva competición para extender el control? Detrás del artesano vino el curtidor, ¿es el paso siguiente para el lujo comprar la ganadería o el aprovisionamiento del grano que lo alimenta?

 

María Eugenia Girón, Directora del Observatorio del Mercado Premium y Prestigio de IE y Mastercard. Ejecutiva, emprendedora e inversora en el sector lujo. Autora de “Secretos de lujo” y el “Diccionario de lujo y responsabilidad”.

www.observatoriodelmercadopremium.ie.edu

Twitter: @mariagiron

Nuevas tendencias en consumidores de tecnología

Enrique Dans - Profesor de Sistemas de Información en IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

   

El profesor Enrique Dans trata, en este vídeo, de dar una visión amplia sobre las tendencias que se pueden ver en los consumidores de tecnología. En particular, las tendencias que se refieren al modo de compra; dependiendo del producto, se puede ver la evolución de las compras hacia el on-line o el mantenimiento de la compra off-line.

 

Enrique Dans es Profesor de Sistemas de Información en IE Business School desde el año 1990. En su trabajo como investigador, divulgador y asesor estudia los efectos de la tecnología sobre las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto. Además de su actividad docente en IE Business School, Enrique desarrolla labores de asesoría en varias startups y compañías consolidadas, es colaborador habitual en varios medios de comunicación y en su blog personal, enriquedans.com, uno de los más populares del mundo en lengua española.

7 grandes palancas que transformarán la banca a nivel mundial

Luis Maldonado - Director general del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

Luis Maldonado analiza en este vídeo las conclusiones del Informe sobre “La banca, en la encrucijada. El futuro del sector financiero español en un mundo global”, elaborado por el Centro de Sector Financiero de PwC e IE Business School.  En este contexto, Maldonado comenta las 7  grandes palancas que van a transformar a la banca en todo el mundo en los próximos años, así como su impacto concreto en el sector financiero español, no sólo como consecuencia de la reciente crisis financiera, sino también de la profunda transformación que está experimentando el entorno global desde el punto de vista económico, demográfico y social.

 

Luis Maldonado es director general del Centro del Sector Financiero de pwc e IE Business School. Además, Maldonado es Técnico Comercial y Economista del Estado, doctor en Economía por la Universidad de Alcalá, Licenciado en Derecho y en Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE, y posee un postgrado en Administración de Empresas por la Universidad de Georgetown. Luis Maldonado ha desempeñado diversos puestos de responsabilidad tanto en el sector público como privado, habiendo desarrollado su carrera profesional en el ámbito económico y financiero. Así mismo. posee una dilatada experiencia internacional, habiendo trabajado durante cinco años en el Fondo Monetario Internacional, en Washington, donde ocupó distintos cargos, entre ellos el de asesor en el Departamento de Mercados Monetarios y Financieros.

Coaching a la alta dirección: primer escalón del cambio organizacional

Pilar Rojo - Directora del Programa Superior de Coaching Ejecutivo y Management y del Club de Benchmarking de RRHH de IE Business School

Es muy frecuente que una compañía introduzca cambios con expectativas de mejorar el rendimiento y que estos no arraiguen o no produzcan los resultados pretendidos, generando  frustración en la alta dirección y  escepticismo en los colaboradores.

Existen muchas razones  que pueden explicar lo anterior, pero me voy a centrar en una: Que los cambios introducidos no modifiquen la manera de percibir, y por lo tanto de hacer, de los miembros de la organización. Es lo que los coaches llamamos que no se produzca un “cambio de observador” en las personas de la organización.

 ¿A qué nos referimos con cambio de observador? Al proceso mediante el cual los individuos, grupos, equipos y organizaciones abandonan el modo en el que estaban acostumbrados a hacer y comienzan a concebir y actuar, de forma consciente, en función de nuevos patrones.

Una de las premisas para que el cambio de mentalidad se produzca es que se origine un cambio en las representaciones mentales de los individuos, es decir un cambio en el modo en que una persona percibe, codifica, retiene y tiene acceso a la información del mundo que le rodea.

Sin este cambio inicial no se puede influir ni en el comportamiento propio ni en el de otros individuos. Esta es una de las razones por las que el coaching tiene éxito: actúa sobre el modelo del observador.

Siempre es interesante repasar las biografías de las personas que han logrado transformar las organizaciones en las que trabajan, mediante un cambio de mentalidad, mediante un cambio en la manera de percibir la realidad. Podría nombrar a muchos líderes pero me voy a referir a Nelson Mandela, como  mi homenaje particular, en estos días de duelo, a su autenticidad y a su capacidad de ser él mismo, incluso en las situaciones más difíciles. Su comportamiento como lider es perfectamente extrapolable al de una organización.

¿Cuáles fueron las bases del éxito del cambio que lideró?  Probablemente se contestó a tres 3 preguntas que bien podría haberle hecho un coach:

¿Cuál es la mejor idea imaginable que pueda hacer que Sudáfrica cambie para ser un país de todos?

¿En quién hay que influir y con quién hay que contar para conseguir este gran objetivo?

¿Qué percepciones o creencias de las personas es necesario desarrollar, modificar o reforzar para conseguirlo?

Con ello, Mandela, tuvo la capacidad de hacer ver a un país que podía ser otro, que podía transformarse, que podría ser “uno”. Y no menos importante es que empezó por su propia transformación. Empezó a ver diferente. Pasó de víctima a responsable. No se resignó aceptó y después de un punto y aparte empezó la acción para conseguir su visión.

Me llamó poderosamente la atención que En el Informe de Coaching Ejecutivo 2013 elaborado por la Universidad de Stanford con The Miles Group, publicado el pasado 31 de julio, www.gsb.stanford.edu/cldr/research/surveys/coaching.html,  basado en las opiniones de más de 200 Consejeros Delegados y altos directivos de todo tipo de empresas de EE UU, el que entre sus principales conclusiones apareciera:

1º- Escaso asesoramiento en la cumbre: Casi el 66% de los CEOs no reciben asesoramiento de coaches estratégicos o consultores externos, en tanto que el 100% se muestran receptivos a mejorar a partir del trabajo que pudieran hacer con ellos.

2º- Los CEOs son quienes quieren Coaching: A la pregunta “¿De quién dependería que recibieras Coaching?”, el 78% de los Consejeros Delegados ha contestado que es de ellos de quien depende, sólo el 21 % ha contestado que depende del presidente del consejo de administración.

La primera conclusión es que los CEOs quieren coaching y desean cambiar en base a esta metodología. Este primer paso de querer transformarse uno mismo  es fundamental para transformar a los demás. Eso hizo Mandela.

Hasta aquí bien, y ahora viene el pero: Si depende casi del 80% de los CEOs el tomar la decisión de trabajar en su mejora a través del coaching y el 100% se muestra receptivo pero sólo el 34% lo reciben...¿qué está pasando?.

Hemos sido suficientemente capaces de poner en valor la figura del  coach para desarrollar el talento pero ¿hemos sido capaces para ponerlo en valor  como alguien que contribuye con su metodología a que la alta dirección sea capaz  de "transformar de forma extraordinaria una organización”? Este es nuestro reto y el de la alta dirección el aceptar la vulnerabilidad, abandonar el mito de que llegar a la alta dirección implica tener todas las respuestas y no quedarse a medias del primer escalón utilizando el coaching sólo para buscar remedios sino subirlo del todo para lograr la excelencia.

 

Pilar Rojo Mata es profesora de Comportamiento Organizacional  y Executive Coach de IE Business School. Doctora por IE University, MBA por IE Business School y Licenciada en psicóloga por la Universidad Complutense de Madrid, la profesora Rojo, compagina su labor de investigación, centrada en temas de  Medición de RRHH y Conciliación, con la dirección del Club de Benchmarking de RRHH y del Programa de Coaching Ejecutivo y Management del IE Business School y con la consultoría en desarrollo de habilidades directivas y coaching. Ha escrito diferentes artículos y libros y es conferenciante y colaboradora en distintos medios de comunicación.

¿Una unión bancaria para cuándo?

Marie-José Garot - IE Law School. Titular de la Catedra Jean Monnet-IE

Según el Presidente Van Rompuy, en un discurso pronunciado el pasado 4 de septiembre, la crisis “existencial” del euro ha terminado, aunque la crisis del crecimiento y del empleo aun continúa. A pesar de esas palabras tranquilizadoras, no se baja  la guardia ni se debe bajar porque todavía queda mucho por hacer para conseguir una Unión Económica y Monetaria saneada y dotada de medios suficientes para afrontar nuevas posibles crisis.

El futuro de la Unión Económica y Monetaria pasa sin lugar a dudas por la realización de una Unión Bancaria, después de haber conseguido, por una parte, estabilizar la zona euro gracias a nuevos mecanismos de ayuda financiera (como el MEDE) adoptados para  evitar situaciones de default de Estados miembros de la zona euro (con todas las repercusiones dramáticas  que hubiera podido tener ese tipo de situaciones)  y por otra parte, establecer reglas estrictas  de equilibrio presupuestario para los Estados miembros de la Unión Europea (los llamados Six-Pack, el Two-Pack y Pacto Fiscal Europeo).

Ahora, la nueva etapa se llama “Unión Bancaria” y representa un paso clave en el proceso de integración europea, al tener como fin  romper el círculo “vicioso” entre deuda soberana (lo que significa al fin y al cabo los contribuyentes de los Estados miembros)  y deuda de las entidades financieras.  No es una cuestión baladí como lo comprenderán perfectamente los Españoles cuyo Estado ha recibido una ayuda europea (¡que hay que devolver por supuesto!) para financiar algunos de sus bancos.

A su vez, el proyecto de Unión Bancaria se basa en tres pilares:  primero, crear  un mecanismo único de supervisión bancaria (MUS), segundo, armonizar  las reglas en materia de garantía de depósitos y finalmente crear un mecanismo único de resolución bancaria (MUR) así como un fondo único de resolución bancaria para las entidades financieras en situación peligrosa. De momento, después de unas negociaciones arduas, los Estados miembros han acordado transferir al Banco Central Europeo unas funciones concretas en materia de supervisión de “grandes” entidades de créditos.

El Mecanismo Único de Supervisión entrará en vigor el 4 de noviembre de 2014 y se está ahora mismo organizando su puesta en marcha, entre el Banco Central Europeo y las autoridades nacionales de supervisión, además de preparar los famosos stress-test para saber qué banco estará bajo la supervisión directa del BCE. Sin duda, el nuevo MUS es un paso importante para intentar evitar que bancos europeos puedan poner en peligro la supervivencia de la zona euro, además de fomentar la realización de un mercado único de servicios financieros, tan necesario para la propia dinamización del mercado único.

Pero, no es suficiente. El Consejo Europeo, la Comisión Europea y  el Banco Central Europeo están todos de acuerdo para apoyar un nuevo mecanismo europeo (el MUR) con reglas eficaces para ayudar a bancos en dificultad e incluso, llegado el caso liquidar estos bancos sin que los contribuyentes de los Estados miembros sean los primeros afectados, sino que lo sean los propios acreedores de esos bancos. Pero la “negociación” entre las 3 instituciones, y dentro del propio Consejo, versa todavía sobre temas tan importantes como las competencias que tendrán las autoridades nacionales en los procesos de resolución (versus la Junta Única de Resolución),  el papel del Consejo en la propia gobernanza del Mecanismo y  la propia estructura del fondo único de resolución. 

Sin embargo, el plan ideal requiere que los Estados de la zona euro se pongan de acuerdo sobre las reglas de resolución antes del final del año, para que el MUR pueda empezar a funcionar poco después del MUS (enero 2015).  Aunque el proyecto presentado en julio 2013 por la Comisión Europea pueda necesitar algunas mejoras, los Estados de la zona euro deben sin lugar a dudas y sin ambigüedad apoyar ese proyecto, pensando a corto y largo plazo. Y hoy mismo, lo pueden demostrar en la reunión del ECOFIN dedicada a ello!

 

Marie-Jose Garot es Profesora de IE Law School y titular de la Cátedra Jean Monnet-IE. Es también directora del Centro de Estudios Europeos-IE.

Música y Emprendimiento

Paris de l'Etraz - Director del Venture Lab de IE Business School

La convergencia del mundo de la música y las marcas es cada vez mayor. Hasta hace poco los  estudiantes tenían que esforzarse mucho para compatibilizar el mundo de la música con modelos de negocio que funcionaran. Todo ha cambiado ahora con Internet y las Apps. Como ejemplo, recientemente me presentaron un proyecto diseñado por jóvenes emprendedores de Valencia del Berklee School of Music que permite componer tu propia música utilizando tonos de canciones o temas musicales conocidos. ¿Existe mercado para este tipo de proyectos?

Si aplicamos la metodología del  "Lean Startup" podemos crear un MVP o producto mínimo viable para testar la aceptación que tendría nuestra idea en el mercado. El MVP, en este caso, sería una pequeña serie de canciones creadas con tonos de canciones conocidas que proyectan nuestra idea. Una vez que tenemos este MVP lo tenemos que lanzar al mercado junto con una encuesta online. Y para validar que existe un mercado para nuestro negocio tenemos que confirmar, primero si hay un público que valora el origen de los productos que utiliza. Si es así, y para ellos este origen tiene mucho significado, disfrutará más del producto.

Para confirmarlo, es necesario testarlo con preguntas como: ¿Existe una necesidad para tener un producto como el nuestro? ¿Hay un mercado dispuesto a pagar más por un software que te ayuda a diseñar canciones? ¿Este tema es suifcientemente importante como para crear una plataforma? Y en función de las respuestas, testaremos el atractivo de la idea y del modelo de negocio. Hay ideas muy buenas, pero para mercados que no están dispuestos a pagar por ellas.

Y con el objetivo de reflexionar sobre el potencial del emprendimiento en la industria de la música, recientemente organizamos el IE Berklee Rethink Music Venture Day en Berlín, un certamen organizado conjuntamente por IE Business School, Berklee College of Music y Midem, en el que participaron emprendedores alemanes, franceses, suecos y estadounidenses. Durante la jornada, además, se celebraron ponencias y mesas redondas con inversores y altos ejecutivos de empresas como Napster, Soundcloud, Crown Talent, Creandum, Epidemic Sound o Ampya. Un equipo de emprendedores que transforman datos en movimientos musicales y consideran que su idea es el germen del futuro 'karaoke', ganaron la competición. La 2ª posición fue para una empresa francesa que ha desarrollado una plataforma de conciertos. Y la 3ª plaza fue para un equipo de emprendedores de IE Business School que ha diseñado una plataforma para compartir música con tus amigos mientras la estas escuchando. Todas estas ideas demuestran que hay futuro para emprender en la industria de la música.

 

Paris de l’Etraz es decano asociado de Blended Programs en IE Business School y ha trabajado durante más de 20 años en la banca de inversiones y en temas de capital de riesgo. Desde 2005 ha estado involucrado en la captación de fondos, en la creación de nuevas empresas y en la adquisición y venta de empresas a través de su grupo Amazing Lab. Tiene un interés especial en la figura del emprendedor y lo que necesita para tener éxito. Específicamente, se ha centrado en capital de riesgo, marketing digital, gestión deportiva, energías renovables y nuevas tecnología.

Lujo en 3D

David Millán Planelles - Profesor de Estrategia de IE Business School

Recientemente un alumno del Curso de Dirección Estratégica para Empresas del Lujo me contaba su fascinación por el potencial de la impresión 3D para su empresa familiar, una sastrería alemana de muy alta calidad.  

La primera reacción puede ser que esta nueva tecnología pasará desapercibida para las empresas de lujo. Una técnica de fabricación que realiza replicas exactas mediante impresión directa parece estar en las antípodas de la fabricación artesanal asociada al lujo.

Sin embargo, reflexionando sobre este fenómeno existen algunas características que la hacen más atractiva de lo que se pudiera pensar. Sobre todo si uno se plantea cuales son los principales beneficios que (a día de hoy) se atribuyen a la impresión 3D: capacidad para fabricar pequeñas tiradas y capacidad de personalización. 

En medio del gran potencial que se atribuye a esta tecnología, ya encontramos diversidad de ejemplos en otras industrias. Por mencionar algunos, la app Makies Doll Factory permite al cliente diseñar una muñeca para luego por impresión 3D fabricarla y enviársela. O Protos Eyewear que construye gafas en base a una fotografía del cliente y se las imprime conforme a sus medidas.

Además es importante destacar que el alcance de la impresión 3D no llega sólo a la producción. Existen mejoras en otras áreas de la cadena de valor. Por ejemplo, Nike y Adidas ya utilizan esta tecnología para la construcción de sus prototipos (mejorando la fiabilidad de los mismos y reduciendo los tiempos de desarrollo de nuevos productos). O la NASA que pretende utilizar la impresión 3D para reparaciones de piezas en el espacio.

Entonces, ¿qué repercusión tiene esto para una empresa de lujo?. Desde el momento que permite mejorar la capacidad de personalización o los procesos de diseño y desarrollo nos podemos plantear también posibles beneficios. Conviene puntualizar que evidentemente no estamos hablando de sustituir los procesos productivos artesanales, en absoluto. Estamos hablando de complementarlos y mejorar el servicio. 

De hecho empezamos a observar algunos ejemplos también para productos de mayor valor añadido. La empresa Continuum realiza por impresión 3D bikinis diseñados por el cliente y que, además, se adaptan a sus propias medidas (con un precio sobre los $300). Y el pasado enero la diseñadora Iris Van Herpen presentó en su desfile de alta costura zapatos realizados mediante impresión en 3D.

El alumno al que me refería me planteaba un típico problema al que esta tecnología puede dar respuesta. Un cliente que mantenga un abrigo de calidad y que aprecia pero pierde un botón. Ahora se le puede fabricar en impresión 3D: igual, de inmediato y sin stocks. Esto permite dar un servicio al cliente muy valorado con unos costes infinitamente más reducidos.

Es cierto que estamos ante un tecnología en desarrollo, y ciertamente que está desplegando altas expectativas. Parece razonable entonces explorar como este potencial se puede tornar en un beneficio real sin caer en fábulas ni exageraciones. Sobre todo, dado el amplio abanico de posibilidades, sería interesante reflexionar sobre en que grado y en que parte de la cadena de valor puede aportar mejoras que serán apreciadas por los clientes.

Se puede argumentar que todo esto va en contra de la tradición del lujo. Consideremos aquí si Coco Chanel o Jean Jaques Breguet (inventor del tourbillon) destacaron por sus valores tradicionales o por
el contrario se caracterizaron por su capacidad innovadora y transformadora de sus respectivas industrias.

En definitiva, todo esto nos ayuda a plantearnos el complicado balance entre evolución y tradición. Un aspecto muy importante para las empresas de lujo. En cualquier caso, conviene no caer en una banalización de lo “tradicional”. El lujo debe saber integrar en su saber hacer las mejoras que tenemos a nuestro alcance para seguir creando extraordinarios productos que nos permitan soñar.

 

David Millán Planelles es profesor de Estrategia de IE Business School y Asesor de Alta Dirección en Millán&Co. Es Ingeniero Industrial e International MBA por IE Business School.