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Sobre el blog

Una mirada en detalle a la actualidad de la mano de los expertos de IE en Economía, Finanzas, Negocios Online, Innovación y Emprendedores.

Sobre IE Business

IE Business School forma líderes que promueven la innovación y el cambio en las organizaciones. Reconocida como una de las principales escuelas de negocios del mundo, IE Business School cuenta con un claustro de más de 400 profesores que imparten clases a alumnos de 93 países en programas master, de doctorado y de executive education.

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El futuro escenario económico

Por: | 28 de febrero de 2014

Gayle Allard - Profesora de economía en IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

La profesora Gayle Allard traza las posibles características de la economía  mundial del futuro tras la crisis,  donde analiza algunas de las principales conclusiones de  la  reciente jornada Volvo-IE sobre el futuro de la economía. Un menor crecimiento, ante todo, pero también la bajada demográfica, las pensiones y la falta de avance en productividad, son algunas de las características del cercano futuro económico.

 

Después de diez años como periodista en The Economist, Gayle Allard ha trabajado como investigadora económica y analista para instituciones como JP Morgan y The Economist Intelligence Unit. Gayle domina el castellano además de tener un buen conocimiento del italiano y el portugués. Sus intereses cubren un amplio abanico de campos, desde la economía hasta la historia y la literatura

Insight Management

Por: | 25 de febrero de 2014

Jorge Urrea Filgueira - Profesor Asociado en IE Business School

Jorge urreaCon motivo de la presentación del libro ‘Ingenio y pasión’ en IE Business School, que escribí conjuntamente con Silvia Leal, mi pareja y co-autora del volumen, tuve la oportunidad de hacer un ‘Insight Management’ en directo: una experiencia movilizadora, que seguida de una toma de conciencia, mostró cómo funciona la gestión desde el darse cuenta.

Los métodos de gestión se han mostrado incapaces de encontrar soluciones o siquiera modelos históricos para afrontar no solo la crisis sino también el éxito en un entorno cambiante, donde valores, cultura corporativa, clima y prácticas directivas se desencajan constantemente.

Si todo cambia a la velocidad del relámpago, para que al menos los equipos estén alineados, deben tener mucha conciencia, comunicación e intención de remar en una dirección sinérgica, como nosotros. Para ello propongo desarrollar personas sensibles y poderosas, con un profundo y veraz referente interno capaz de sentir el cambio cuando todavía no ha sucedido.

Es preciso entrenar a la persona en un proceso de empoderamiento, sea hombre o mujer, basado en el vacío. En base a mi propia experiencia personal y la de mis clientes, creo profundamente que la fuerza no viene de la estructura, sino del vacío. El junco no se parte en medio del huracán porque está hueco y eso lo hace flexible. Se inclina cuando hace falta, y vuelve a erguirse cuando es posible. con “humildad y autoestima”, como veremos más tarde.

Yo  enseño ‘Insight Management’, mezcla personalizada para cada cliente, empresa o persona, de diversas técnicas meditativas, artes marciales, gestalt, coaching, fenomenología, existencialismo, etc., que ante todo proporcionan experiencias internas. Estas experiencias son capaces de generar un impulso de transformación muy superior al darse cuenta, puramente mental. Desarrollar este ‘Insight Management’ empodera, da flexibilidad y sobre todo libera la energía atascada en cualquiera de los centros energéticos, notablemente el motor, creativo, emotivo y vital.

Llevo varios años trabajando con alumnos de IE Business School y observo un proceso paralelo en los papers de Harvard, que también apuestan cada vez más por la meditación como modo de descender al vacío para ver la totalidad mucho más allá de lo que aparece. Invertir en ‘Insight Management’ es invertir en conocimiento auténtico de la realidad oculta de las personas y empresas, es dar alas y conciencia, facilitando eventualmente que los sistemas evolucionen a través de un salto cuántico a una realidad más humana y sostenible.

Estamos construyendo los verdaderos ‘jedis’ del futuro que ya es presente. Personas poderosas y sensibles preparadas para liderar en distintas circunstanciar personales y profesionales. No se queden atrás, investiguen y practiquen con humildad y autoestima. Recuerden Alicia en el País de las Maravillas, que para poder seguir viajando y atravesar las enormes o minúsculas puertas debía crecer o  decrecer. Para su transformación les invitamos a beber esta fórmula mágica, “ingenio y pasión”.

 

Jorge Urrea Filgueira es Profesor Asociado de IE Business School y consultor y escritor www.psico-tao.com    

 

Las últimas salidas a bolsa del sector del lujo

Por: | 21 de febrero de 2014

Maria Eugenia Girón - Directora del Observatorio del Mercado Premium y Prestigio de IE y Mastercard.

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

La profesora Mª Eugenia Girón reflexiona sobre la tendencia en los últimos años de salida a bolsa de algunas marcas icónicas del mundo del lujo y repasa los resultados obtenidos en el poco tiempo desde entonces, mostrando una tendencia ciertamente positiva con valores al alza.

 

María Eugenia Girón es Directora del Observatorio del Mercado Premium y Prestigio de IE y Mastercard ( www.observatoriodelmercadopremium.ie.edu) Ejecutiva, emprendedora e inversora en el sector lujo, también es autora de “Secretos de lujo” y el “Diccionario de lujo y responsabilidad”.

Twitter: @mariagiron

El pulso de la empresa familiar

Por: | 18 de febrero de 2014

Manuel Bermejo Sánchez - Director de Programas para la Alta Dirección y Empresa Familiar y Profesor de Entrepreneurship en IE Business School/Executive Education

Manuel BermejoRecientemente se han publicado diferentes informes que ponen de manifiesto una vieja tesis que siempre he defendido: la empresa familiar no es problema, es solución. Es espejo donde mirarnos y encontrar muchos referentes en esta etapa tan confusa y llena de incertidumbres que nos ha tocado vivir.

Cuando se echan en falta liderazgos fuertes, especialmente en el ámbito público de instituciones, administraciones nacionales o gobiernos supranacionales, en muchas empresas familiares encontramos actitudes ejemplares no sólo en términos de gestión empresarial sino de desarrollo de sólidos valores de los cuales tan ávida está nuestra sociedad.

Hemos conocido recientemente los datos del primer Barómetro de la Empresa Familiar, realizado por KPMG en colaboración con las Asociaciones Territoriales vinculadas al Instituto de Empresa Familiar. En primer lugar cabe felicitar a las instituciones que han impulsado esta interesante iniciativa.

Quizás el detalle que más ha llamado la atención de este informe y que ha acaparado los titulares en los medios es que el 80% de los encuestados expresaban su intención de crecer en los próximos 6 meses. Y un rasgo aún más interesante es que más de la mitad de quienes van a crecer lo harán fuera de nuestras fronteras.

Si  miramos al otro lado del Atlántico observamos, por ejemplo, datos tan interesantes como que en México, unas de las economías más pujantes del planeta,  más de tres de cada cuatro empleos creados en la última década se deben a las empresas familiares.

Finalmente analicemos algunos de los datos del informe publicado por IE Business School y Banca March elaborado por las profesoras Cristina Cruz y Laura Núñez según el cual la empresa familiar bate a la empresa no familiar en rentabilidad bursátil y crean más empleo además, analizando datos de empresas europeas cotizadas a lo largo del período 2.001-2.010.

Todos estos datos consolidan los que ya ofrecen otros medios o incluso los que individualmente podemos palpar quienes estamos en permanente contacto con empresas familiares. Lo relevante a mi juicio es insistir en la idea de que la empresa familiar es solución y no problema. Durante demasiado tiempo se ha vinculado la empresa familiar a problemas, como si este fuera la única característica de este tipo de organizaciones, por otro lado mayoritarias en la composición del tejido empresarial de todos los países.

Siempre he defendido que muchas empresas familiares han sido, son y serán espejo donde mirarse. Las empresas familiares suelen gestionarse desde sólidos valores. El más distintivo es el compromiso con el proyecto empresarial y con la gente vinculada al mismo, lo que explica sin duda comportamientos que podemos calificar de heroicos especialmente cuando el viento empieza a soplar en contra y otro tipo de organizaciones toman decisiones drásticas.

Cuentan además las empresas familiares con una visión de largo plazo alejada de perniciosos planteamientos especulativos y cortoplacistas que tanto daño han causado a la economía y a la ciudadanía. Esto explica, sin duda, que en estas épocas complejas, muchas compañías familiares han tomado decisiones muy duras de ajuste, empezando por aquellas que afectan directamente a la propiedad, para asegurar, primero la sostenibilidad de la compañía y, en segunda instancia, su competitividad.

Por otra parte, las empresas familiares han demostrado también una excepcional agilidad para abordar tremendos cambios en el entorno. Adaptarse para sobrevivir, ahora que las tesis de Darwin desarrolladas para el estudio de la evolución de las especies tanto aplica a la gestión empresarial. A puro golpe de riñón y con enorme determinación muchas compañías familiares han iniciado, o continuado, la expansión internacional. Proceso clave, en el caso español, no sólo para su supervivencia individual sino también para dar la vuelta al conjunto de la economía dado que todos los expertos reconocen que este boom exportador, protagonizado en muy buena medida por empresas familiares, está resultando vital para salir de la recesión.

Razón por la cual de nuevo exijo que el conjunto de la sociedad vaya desarrollando una mirada cómplice con las familias empresarias por su extraordinaria contribución en términos de creación de empleo, riqueza y bienestar. En la mayoría de familias empresarias encontramos extraordinarios ejemplos de gentes emprendedoras de altísima calidad.

En suma, muchas empresas familiares están evidenciando con sus actitudes y políticas que se puede sobrevivir y triunfar en esta selva competitiva que nos ha tocado vivir desde planteamientos caracterizados por altos estándares éticos, compromiso y visión de largo plazo.

 

Manuel Bermejo Sánchez es conferenciante internacional. Ocupa el cargo de Director de Programas para la Alta Dirección y Empresa Familiar y Profesor de Entrepreneurship en IE Business School/Executive Education (http://www.ie.edu/es/execed/)

Ha simultaneado sus labores docentes y de gestión en el IE con funciones de alta dirección en diferentes compañías de sectores como capital riesgo, entretenimiento, agroalimentación e industrial. Ha promovido diferentes proyectos empresariales y ha asesorado a numerosas empresas, en su mayoría familiares, tanto en España como en Latinoamérica.

Carlos de la Pedraja García-Cosío - Director de IE Law School/Executive Education

Carlos de la Pedraja EdEl pasado 6 de Febrero se presentó el informe sobre el último análisis comparativo de retribuciones en los Despachos de Abogados en España, elaborado por IE Law School y Signium Internacional.

Básicamente se puede observar como los salarios en general bajan por segundo año consecutivo en todas las categorías profesionales, de media un 3,5%, aunque el colectivo más afectado es el de los asociados y asociados senior (profesionales entre 5 y 9 años de experiencia) cuya caída salarial se sitúa en torno al 6%.

Si desglosamos ese decremento, también se observa cómo la bajada en la retribución variable es más importante que la caída en el fijo, coincidiendo el colectivo de los asociados como el más afectado. ¿Por qué está pasando esto? ¿Se pude invertir esta tendencia en los próximos años? ¿Qué está ocurriendo en el sector?

Hay muchas variables que están influyendo en esta situación. La primera se deriva de la situación económica de los últimos años, que afecta también negativamente a los despachos de abogados. El tipo de trabajo cambia radicalmente: de operaciones de fusiones y adquisiciones frecuentes en épocas de expansión económica e inversión, con jugosas facturaciones; pasamos a un incremento de trabajo en materias procesales, laborales y concursales. En este tipo de asuntos la facturación cae sustancialmente.

Con este primer acercamiento a la realidad podríamos pensar que con la reactivación de la economía, las operaciones volverán, la facturación se recuperará y  las cosas seguirán siendo como antes.  Pero esta sería una visión demasiado simple y superficial de la realidad: los clientes de este tipo de despachos y firmas han aprendido, y mucho durante la crisis. Han negociado a la baja y hasta la extenuación los fees de los abogados.

Además de este hecho, hay  una feroz guerra de precios para atraer nuevos clientes. Los despachos  han demostrado que son capaces de hacer trabajos de gran calidad a un 40% menos del precio que facturaban en los años dorados. Mi primera reflexión es que ganar dinero de la misma forma que se hacía antes es absolutamente imposible. Bajar los salarios no soluciona el problema, hay que empezar a revisar, y muy en serio, los modelos de negocio.

Analizando con detalle el estudio salarial observamos que las categorías de asociados son las más castigada, básicamente porque perciben sueldos importantes, no alineados directamente con la generación de negocio (esa labor la desempeñan los socios) y mantenerlos en la estructura supone un coste muy elevado. Lo que está pasando en el sector es que los clientes demandan más tiempo del socio que a su vez trabaja directamente con los junior del despacho (un recurso más barato) para poder presentar un precio más ajustado a sus clientes.

Como vemos los asociados, sobre todo los senior, se encuentran en una situación complicada, sumada a que sus posibilidades de desarrollo en el sistema piramidal actualmente son escasas. Dadas estas circunstancias, podemos ver en los últimos años como muchos profesionales de estas categorías abandonan su despacho y deciden crear su propio bufete, aumentando aún más la competencia en el sector.

Podemos apreciar con todos estos datos, que continuar con el modelo de negocio, que tan bien había funcionado prácticamente siempre,  ya no es posible. No es cuestión de pagar más o menos, es cuestión de pagar de forma diferente, buscando carreras distintas a las verticales, trabajando probablemente de otra manera, por proyectos podría ser una opción.

Pero sobre todo, lo más importante desde mi punto de vista, es hacer cosas nuevas, no podemos seguir actuando de la misma forma porque ya sabemos cuál va a ser el resultado. Innovar, adaptarse y sobre todo arriesgar van a ser las claves del futuro en el sector jurídico.

 

Carlos de la Pedraja García-Cosío es Profesor de RRHH IE, Director de IE Law School/Executive Education (http://www.ie.edu/es/execed/) y Director de programas LL.M. en IE Law School (http://www.ie.edu/law-school/)

IE Law School

Demostrar credibilidad, crítico para consolidar una start-up

Por: | 11 de febrero de 2014

Daniel Soriano - Director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora de IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

 

Daniel Soriano asegura en este vídeo que en  el momento más crítico de maduración de una start-up, es cuando la mayoría de estas empresas se encuentran con problemas complejos que pueden llevar a los emprendedores a abandonar. Para ayudarles y conectar en ese momento a start-ups y a inversores y clientes y dar un empuje final hacia la consolidación de las empresas recuerda la labor que está realizando Pasión>ie, una iniciativa de Accenture e IE .  

 

Daniel Soriano es Director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora de IE Business School (http://www.ie.edu/entrepreneurship/) y responsable de Desarrollo de Proyectos de Corporate Venturing en Programas In-Company.

Javier de Cendra - Decano de IE Law School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

 

Javier de Cendra realiza, al hilo del congreso de la AEEE sobre  ‘Energía y Competitividad Económica” celebrado en IE esta semana, unas reflexiones sobre las políticas de calentamiento global. Unas reflexiones que deben de basarse en la evidencia científica pero teniendo muy en cuenta los impactos económicos de las políticas adoptadas.

 

Javier de Cendra es “honorary senior research fellow” en el University College London (Instituto de la Energía y Facultad de derecho), profesor visitante en la Universidad Católica de Lovaina, experto jurídico en el Foro de Malta sobre cuestiones legales en la adaptación al cambio climático y miembro del Consejo Internacional de CEID Colombia. También es experto en temas de medio ambiente y derecho de la energía, con un enfoque especial en el cambio climático.

José Luis Portela López - Director Programa Superior Dirección Estratégica de Proyectos de IE Business School/Executive Education

Jose Luis PortelaEn estos últimos años se está produciendo uno de los mayores cambios en la forma en la cual se relacionan las empresas y las personas, que está dando a un nuevo paradigma, que beneficia tanto a empresas como a las personas, que afectará no solo a la economía, sino que en muchos casos supone una nueva forma de vida: el interim management.

El Interim Management es un servicio prestado por una persona con alta cualificación que se incorpora a la estructura directiva de una empresa durante un tiempo determinado para realizar una misión o un proyecto concreto, o gestionar un periodo de transición, crisis o cambio en una organización, cuyo salario no es retribuido por horas trabajadas, sino por resultados concretos previamente definidos.

Por su propia naturaleza el perfil de intermin manager es un perfil senior, titulado superior generalmente con un postgrado de prestigio, que ha trabajado ya como directivo, que conoce las herramientas de la dirección de proyectos y que está claramente orientado a la acción y a los resultados.

Aunque es algo que se desarrolla en EEUU y Holanda por los años 70-80, sus antedecentes datan de la época romana, como los antiguos publicanos romanos o contratistas romanos se dedican a colocar o reparar los edificios públicos, los ejércitos de suministro en el extranjero, o cobrar ciertos impuestos.

En Holanda comenzó con el uso de directores humanos temporales para resolver problemas de restructuración en las empresas. Un buen ejemplo de interim management era el caso de uso de la agencia alemana de privatización, después de la reunificación después de 1989. Interim mánagers en Alemania del Este ejecutaron la gestión necesaria y desarrollaron las competencias de liderazgo oportunas para reestructurar las empresas anteriormente de propiedad estatal. Un ejemplo destacado fue el nombramiento de Helmut Sihler como director general interino de German Telekom AG en 2001.

El interim management no debemos de confundirlo con la consultoría o el trabajo temporal. Las ventajas que aporta el interim para la empresa son entre otras:

  1. Aseguramiento del retorno de la inversión. Los interim están retribuidos según los objetivos a ejecutar y entregar y no por su asistencia, lo cual ofrece una garantía de valor añadido para la empresa en forma de impacto en cuenta de resultados.

  2. Compromiso. El trabajo futuro de los interim se basa en referencias y una trayectoria de éxito. Por lo tanto, tienen un interés en el éxito de las tareas que realizan. Esto contrasta favorablemente frente a los “trabajadores temporales", desmotivados porque saben que no durarán en la empresa o frente a los consultores, muchas veces interesados por la tarifa diaria o por extender su asignación

  3. Responsabilidad. En lugar de asumir un papel meramente consultivo, los interim mánagers son los responsables de definir y ejecutar el proyecto, asumiendo la responsabilidad por los resultados, ya que al operar junto al consejo de administración o la alta dirección, tienen la autoridad y apoyo para ejecutar el cambio o transición significativa.

  4. Objetividad. No condicionado por la política o la cultura de la empresa, los interim ofrecen una visión independiente. Además tienen el apoyo de la alta dirección porque no constituyen una amenaza para el equipo de gestión permanente, y no se ven presionados para extender innecesariamente su asignación.

También es importante destacar las ventajas que aporta el interim para el directivo. Entre ellas están la flexibilidad, una mejor retribución y la posibilidad de poder trabajar en varias cosas al mismo tiempo. El interim puede estar contratado a tiempo total o parcial. La diferencia suele darla el tipo de proyecto.

Los países con mayor tradición son Holanda, Alemania y UK. En UK hay más de 10.000 interim censados. En España las contrataciones aumentaron un 68% en el año 2011, según Michael Page Interim management, y desde el año 2013 ya contamos con la primera asociación llamada “Asociación Interim Managment España” que cuenta ya con numerosos miembros.

Finalmente comentar que numerosos profesionales se están apuntando a esta nueva forma de trabajar y, por este motivo, la dirección de proyectos está cogiendo cada vez más importancia, evolucionando desde un enfoque ingenieril de proyectos a un enfoque de dirección empresarial.

 

José Luis Portela López es Director PS Dirección y Gestión Estratégica de Proyectos IE Business School (http://www.ie.edu/es/execed/psdpro) y Profesor Asociado Departamento Operaciones IE Business School.

http://projectmanagement.blogs.ie.edu/

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