La relación triangular del 'coaching' estratégico

Pilar Rojo - Profesora de Comportamiento Organizacional, Liderazgo y Coaching en IE Business School

En coaching ejecutivo es fundamental el “dos x uno”: es decir, que no sólo los coachees -sean individuos, grupos o equipos-, se beneficien del proceso de coaching, sino que el proceso tenga un impacto positivo en los resultados del negocio.

El coaching estratégico debe integrar el desarrollo personal y las necesidades organizacionales. Este enfoque puede ayudar por un lado al desarrollo de las personas para que se adapten a las nuevas circunstancias, mejoren sus competencias (sean fortalezas o áreas de mejora) y, por otro, a que se alineen con las mentes colectivas y apoyen el cambio organizacional. Quizá el coaching más valioso es el que alcanza a equipos completos de ejecutivos, pues fomenta el cambio cultural para el beneficio de toda la organización.

El coaching estratégico es una propuesta de negocio cuyo propósito es producir aprendizaje, cambio de conducta y crecimiento de la persona para lograr, también, un beneficio organizacional. El desarrollo de las personas es el compromiso de todo coach pero en el mundo de los negocios sólo tiene éxito cuando se produce un retorno de la inversión.

La naturaleza triangular de la relación de coaching estratégico requiere un compromiso entre el coach que brinda el servicio, la persona (grupo o equipo) que lo recibe y el sponsor del mismo. El cliente en este caso puede ser múltiple, yendo desde el/los interesados, pasando por sus jefes, el departamento de RRHH y hasta el CEO de la organización.

Para maximizar los beneficios tanto de las personas como de la organización es importante analizar las tres partes:

1ª) La organización dónde se va a trabajar: es fundamental conocer en profundidad el objetivo del programa de coaching por las tres partes involucradas y, en este sentido, quiero recalcar la importancia de que el sponsor piense cómo lo va a integrar con otras iniciativas y sistemas de Recursos Humanos. Para que el proceso de coaching atraiga a los ejecutivos debe tener no sólo un claro objetivo, sino también, un apoyo de la alta dirección y enlaces visibles con las necesidades del negocio.

2ª) El equipo de coaches: los mejores basan su trabajo en el conocimiento de la organización, sus valores, cultura, estrategia y metas, así como en todas las relaciones y clima que afectan al coachee o equipo de coachees con los que van a trabajar. Destaco para el arte y la ciencia del ejercicio del coaching, las competencias de comunicación -preguntas poderosas y escucha activa-, empatía, integridad y entrega para abordar las agendas ocultas de los coachees.

A pesar del esfuerzo por introducir estándares universales respecto a conocimientos y competencias del coach, por ahora los clientes evalúan individualmente a los coaches. Las referencias de otros clientes, su formación tanto universitaria como de capacitación en coaching por una institución con credenciales y su experiencia profesional antes de ejercer como tales, son hoy por hoy los criterios más importantes a la hora de seleccionar al equipo de coaches.

3ª) Finalmente, a los ejecutivos que participarán en el proceso de coaching: es fundamental para que el proceso produzca beneficios, y no siempre se considera con suficiente detenimiento, conocer si el coachee está motivado, quiere y está dispuesto a realizar el proceso; si se tienen detectadas necesidades de desarrollo importantes, si estas contribuirán a mejorar los resultados de la organización; y si existe el compromiso necesario para participar en el proceso de aprendizaje, crecimiento y cambio que supone el proceso de coaching. Si además está apoyado por sus superiores y/o alta dirección, se incrementan los beneficios del coaching.

La clave para aprovechar el triángulo del coaching estratégico, y que se produzcan los máximos beneficios, es la definición explícita de las metas, roles y responsabilidades de cada una de las partes junto con una aclaración sincera del compromiso, confianza y confidencialidad, también triangular, que requiere un riguroso proceso de coaching.

 

Pilar Rojo Mata es profesora de Comportamiento Organizacional  y Executive Coach de IE Business School. Es Doctora por IE University, MBA por IE Business School y Licenciada en psicóloga por la Universidad Complutense de Madrid.

La profesora Rojo compagina su labor de investigación con la dirección del Club de Benchmarking de RRHH y del Programa de Coaching Ejecutivo y Management del IE Business School. También dedica su tiempo a la consultoría en desarrollo de habilidades directivas y coaching. 

Es, también, Coautora del libro Medición del Capital Humano- Cómo crear impacto en el negocio desde la práctica de benchmarking- ed. Prentice Hall 2011.

Pasaporte hacia la abogacía internacional

Soledad Atienza - Directora del Grado en Derecho de IE University

La abogacía de negocios es actualmente una profesión cada vez más internacional, en parte debido a la armonización legislativa llevada a cabo por el Derecho de la Unión Europea, y en parte por la globalización de la economía que ha tenido como consecuencia la necesidad de dar un servicio de asesoramiento jurídico en operaciones transnacionales.

Pero ¿cómo se llega a ser un abogado internacional? ¿Cuáles son los elementos que conceden este pasaporte para poder ejercer la profesión a un nivel internacional a los abogados?

El mercado necesita abogados capaces de trabajar en un mercado globalizado y para el ejercicio de la abogacía en España esto significa que sean abogados que, asesorando en Derecho español, sean capaces de trabajar con clientes de otras nacionalidades, con profesionales de otras jurisdicciones y en asuntos en los que entra en juego más de una jurisdicción.

Algunos lo definen como “abogado europeo” y “abogado transnacional” o como “abogado global”, son aquellos profesionales que trabajan con legislación, cultura e idiomas de diferentes jurisdicciones.

Hay varios elementos que pueden configurar el “pasaporte internacional del abogado”:

• El conocimiento de la lengua inglesa es imprescindible para acceder a la abogacía de negocios, y no solo porque ese sea el idioma de los negocios; sino también porque la abogacía tiene cada vez más orientación anglosajona, en la forma de redactar los contratos, la manera de llevar a cabo las negociaciones, la estructura de los informes...

En particular en la profesión de la abogacía lo más relevante es la manera de escribir, se trata aquí del “legal writing”, que va más allá del dominio de la lengua inglesa a nivel gramatical o de conversación, se trata de poder escribir y redactar como un abogado anglosajón. Si un abogado español es capaz de escribir con la terminología jurídica y empresarial correcta, este será su pasaporte hacia la abogacía internacional.

• Excelencia en el ejercicio del Derecho Nacional. El abogado que trabaja a nivel internacional necesita estar preparado para tratar con clientes de otros sistemas jurídicos a los que tiene que explicar, en nuestro caso, el funcionamiento del sistema jurídico español, y para esto es necesario una comprensión profunda del sistema jurídico. El pasaporte hacía el ejercicio internacional será así un gran conocimiento y experiencia del sistema jurídico nacional.

• Cultura jurídica internacional. Se trata de abogados con formación jurídica internacional o que tienen experiencia profesional en otros países donde hayan estudiado o trabajado con otros sistemas jurídicos diferentes.

El abogado que conoce otros sistemas jurídicos o incluso puede ejercer la abogacía en más de una jurisdicción, será aún más internacional. Podemos diferenciar aquí dos niveles diferentes, por una parte el de aquellos que tienen conocimientos de otros sistemas jurídicos, adquiridos a través de un master internacional o estudiando Derecho comparado. Por otra parte, hay abogados que están cualificados para ejercer la abogacía en dos jurisdicciones diferentes, y son precisamente estos abogados que tienen doble colegiación los más internacionales por excelencia.

Son todavía pocos los abogados que tienen esta doble colegiación y esto es difícil de alcanzar. Las colegiaciones más reconocidas son las de Inglaterra o Estados Unidos, en particular Nueva York, ya que son los centros más representativos de la abogacía de negocios. 

Los abogados que reúnen estos elementos son los mejor preparados para ejercer a nivel internacional en la abogacía de negocios.

 

Soledad Atienza Becerril es directora y profesora en el Grado en Derecho de IE Universidad y es co-presidenta del Comité Académico y de Desarrollo Profesional de la Internacional Bar Association. Es también co-directora de la cátedra Pérez-Llorca/IE de Derecho mercantil.

Es doctora en ciencias sociales por IE Universidad. Cursó un Executive MBA en IE Business School y un master de Derecho Europeo en el Europa Institut de la Üniversität des Saarlandes. Además, es autora del libro “Enseñar Derecho. ¿Puede servirnos la experiencia de Estados Unidos?”. 

Nuevos managers para un mundo exponencial

José Luis Portela López - Director Programa Superior Dirección Estratégica de Proyectos de IE Business School/Executive Education

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

El profesor Portela cuenta cómo, en estos tiempos de crecimiento exponencial, las empresas demandan perfiles que puedan adaptarse a un mundo cambiante y de evolución frenética. Los nuevos managers deben ser capaces de definir una buena estrategia y de llevarla a cabo a través de diferentes proyectos. 

 

José Luis Portela López es Director PS Dirección y Gestión Estratégica de Proyectos IE Business School (http://www.ie.edu/es/execed/psdpro) y Profesor Asociado del Departamento de Operaciones. Conferenciante y experto en Dirección Estratégica de Proyectos, Dirección de Operaciones y Comportamiento organizacional, en el área profesional es Director de Compras para Europa, Medio Oriente y Africa de Honeywell Security (ADI international).

Paraísos fiscales y sus soluciones

Manuel Romera - Director del Sector Financiero del IE Business School

La evasión fiscal que tenemos en nuestro país y de media en Europa, según el informe “Closing The European”, significa alrededor del 23% del PIB, y por su parte, en el mundo según “Tax Justice”, significa de media el 5,1% del PIB. Para darnos mayor comprensión de la magnitud de esto, por ejemplo en España la economía sumergida serviría para pagar el 85% de la sanidad.

Un paraíso fiscal es un territorio geográfico, cuya estructura fiscal está establecida para explotar una demanda mundial de oportunidades para eludir o evadir impuestos. Por tanto las características fundamentales son: bajos tipos impositivos, falta de trasparencia y enfoque a no residentes.

Para darle un punto de vista muy pragmático, vamos a intentar comprender algunas de las principales prácticas y como los países que no son paraísos fiscales reaccionan para contrarrestar sus efectos:

1. Thin capitalsation: Consiste en que una matriz ponga pocos recursos propios y mucha deuda en una filial, ubicada en un país de alta tributación, y asi los intereses deducibles minoran el beneficio y con ello el pago de impuesto de sociedades en la filial, inclusive se puede conseguir doble deducción de intereses, según la procedencia de la deuda.

Para minorar este proceder, el ordenamiento europeo tiene la Directiva Matriz-filial, que limita la cantidad de deuda aportada con respecto a los recursos propios, por encima de ese limite , la deuda aportada se considera capital a efectos de deducibilidad de su remuneración.

2. Localización de propiedad de activos: Es una forma de transmitir activos de gran valor a países de baja tributación. Normalmente la propiedad del activo se trasmite a una sociedad instrumental del paraíso fiscal, en el que el propietario es simulado, con un testaferro o similar que ejerce de propietario ficiticio. Ante esta situación, los países intentan establecer un fraude de ley, ya que todos los contratos legítimos, solo persiguen un menor pago de impuestos, sin verdadero contenido mercantil.

3. Abuso de los regímenes holding: Consiste en la ubicación de la matriz del grupo empresarial, en un país de la propia Unión Europea, cuya elección solo se justifica por conceder a estas sociedades un trato anormalmente favorable desde el punto de vista fiscal.

Aquí la solución por parte de los países con tipos impositivos menos favorables no es fácil, ya que existe libertad de establecimiento dentro de la UE. Por tanto lo que se intenta en los convenios internacionales y la normativa europea es que las matrices domiciliadas en estos países tengan sustrato económico en ese país, es decir, que tenga medios materiales y humanos en el mismo y no sea una simulación con solo fin fiscal.

4. Transfer pricing: Se basa en poner precios convenientes en las compras y ventas de bienes y servicios intragrupo de sociedades para ubicar las bases imponibles en los paraísos fiscales de menor tributación. Frente a ello, los diferentes ordenamientos han obligado a las empresas a especificar como han hecho el calculo de sus costes y márgenes y su sistema de atribución a las filiales.

El concepto de paraísos fiscales, existen desde el inicio de los tiempos, ya que los países siempre han competido por conseguir rentas, ahorro e inversiones, su expansión fuerte de las últimas décadas ha venido de la mano, de una gran presión fiscal interna por parte de muchos países, que han primado la cobertura social, frente a la competencia fiscal, esto nos llevaría a una discusión difícil de dirimir, pero debemos de pensar que las connotaciones negativas de los paraísos fiscales son la falta de trasparencia y las actividades delictivas, pero no la competencia fiscal en si misma y así también lo ve el Grupo de Trabajo de la OCDE.

Existe una delgada línea, francamente difícil de analizar, entre la optimización y elusión fiscal, lícita en esencia e inclusive aconsejable y la evasión fiscal utilizada por delitos penales aparejados a la misma, absolutamente condenables. La única realidad constatable es que según el “Observatorio de Responsabilidad Corporativa”, las empresas del IBEX 35 han aumentado su presencia en paraísos fiscales un 6,8% el último año y el 94% de ellas tienen sociedades domiciliadas en estos territorios.

 

Manuel Romera es Director del Programa Superior en Financiaciones Estructuradas y Corporate Finance y Director del Sector Financiero del IE Business School. 

Master en Análisis de Mercados de Valores por la Universidad de Chuo (Japón) y Master in Financial Marketing por la Universidad Tulane (EEUU), el profesor Romera ha participado en diversos proyectos internacionales y realiza labores de consultoría en valoración de empresas, siendo además consejero del banco de inversión “Lincoln International” y de otras cuatro empresas más.

El consumo de lujo y turismo urbano, dos caras de una misma moneda

Gildo Seisdedos - Profesor de Marketing IE Business School

Si tuviésemos que encontrar la industria que capitaliza el liderazgo de España a nivel global – tanto en su proyección exterior como en impacto económico - poca discusión cabría. El turismo español es mirado con respeto y admiración por destinos emergentes y consolidados (no es casualidad que la WTO sea el – ¿único? - organismo global más relevante con sede en Madrid) y supone uno de los motores de la economía española.

Sin embargo, cuando pensamos en turismo, solemos dejar de lado una de sus principales dimensiones: el consumo del lujo está asociado de manera muy estrecha al turismo urbano. Según el estudio Altagamma 2013, más del 85% del consumo de bienes de lujo personal de USA se produce en Nueva York, Londres capitaliza el 75% del mercado británico y Paris supone más del 70% del francés.

En estas cifras juegan un papel preponderante las compras de los turistas que aprovechan sus visitas para adquirir productos de lujo (y no necesariamente producidos en los países receptores: el mercado japonés adora Loewe pero aprovecha su presencia en Madrid para comprar Gucci).

La semana pasada se presentó en Madrid, en una interesante jornada, el último informe del Observatorio del Mercado Premium y Productos de Prestigio que pone el foco en esta relación y lleva el sugerente título de “Los exploradores urbanos y el posicionamiento del destino”.

Este informe abre una interesante línea de trabajo sobre cómo los turistas de cierto nivel adquisitivo (agrupados bajo la denominación de urban explorers) emplean su tiempo de ocio cuando visitan una ciudad y cómo este comportamiento varía en función de los destinos.

El estudio detecta que la dicotomía entre turista de masas y de lujo se llena de matices: el concepto de visitante internacional se está haciendo más segmentado y complejo. Los vectores que influyen en el atractivo de un destino urbano (y en su percepción por el urban explorer) pueden estructurarse desde dos puntos de vista que dan lugar a una matriz.

En primer lugar podemos hablar de variables hard que son factores en los que el consumo de ocio va a asociado a la compra de un bien tangible (básicamente restauración y compras). Por su parte, las variables soft serían aquellas en las que el consumo de ocio está vinculado a servicios intangibles tales como la visita a museos, espectáculos y conciertos o el ocio nocturno.

La segunda dimensión está asociada al carácter local o global de la variable. Así, en el análisis existen variables del atractivo de un destino urbano que tienen marcado carácter local tales como fiestas tradicionales, eventos populares o mercados tradicionales y tiendas artesanas.

Estas variables están dotadas de una mayor autenticidad y carácter único frente a otras – denominadas globales – en las que la comparación entre distintos destinos se basa más en el precio que en la propia oferta (la compra en grandes centros comerciales sería un ejemplo de una variable global).

A nivel general, se puede decir que los exploradores urbanos valoran tanto los elementos hard como soft ya que se centran en los que hemos denominado las tres C’s del atractivo urbano: cultura (soft) y compras y comer (factores hard) – las tres C’s del atractivo urbano.

El ocio nocturno y el deporte (tanto en su práctica como en tanto que espectáculo) no parecen ser factores que el explorador urbano valore especialmente reforzando la tesis de que este perfil de visitante tiene estas dimensiones suficientemente cubiertas y no las busca cuando visita otras ciudades.

Pero si entramos al detalle, de nuevo, la respuesta no es unívoca, y el urban explorer aparece como una categoría segmentada a la hora de percibir el atractivo de una ciudad.

Así, la variedad de la oferta de ocio de los destinos urbanos configura diferentes perfiles de exploradores urbanos en función de sus intereses, motivaciones y necesidades personales para emprender el viaje a una ciudad.

Una rica tipología que, desde el Observatorio del Mercado Premium y Productos de Prestigio, nos proponemos seguir perfilando.

 

Gildo Seisdedos es Profesor del área de Marketing del IE Business School y desarrolla una intensa labor de docencia, investigación y consultoría sobre Urban Planning, Local Policies y City Marketing. El éxito de su libro Cómo gestionar las ciudades del siglo XXI (2007, Financial Times Prentice Hall) introdujo en la forma en que las ciudades se enfrentan al nuevo entorno competitivo la estrategia de desarrollo urbano (EDU) que relaciona la planificación física tradicional con la planificación estratégica urbana, la marca de ciudad y el city marketing.

Para descargar el informe: http://www.observatoriodelmercadopremium.ie.edu/informes?lang=es

Entrena tu inteligencia emocional

Victoria Gimeno - Directora de Relaciones Institucionales de IE University.

Hay ocasiones en las que asombra encontrar a personas muy preparadas y formadas  que no consiguen tener una carrera profesional brillante, o personas que no destacan  precisamente por su inteligencia que son muy felices y tienen mucha suerte, o incluso cómo alguien que tiene la razón en una discusión es capaz de perderla.

¿Qué papel juegan las capacidades de análisis, síntesis, o de trabajo? ¿Cuánto cuentan los conocimientos para ser un buen líder?

Daniel Goleman demostró con sus investigaciones que la inteligencia emocional doblaba en importancia al coeficiente intelectual (agudeza mental) a la hora de conseguir el éxito profesional. En el caso de los líderes esta proporción era del 85%.

La inteligencia emocional se compone de habilidades internas, como el autoconocimiento, la motivación y el control emocional, y de habilidades externas como la empatía y la destreza social. Todas estas habilidades se pueden adquirir. Sería ideal si en los colegios enseñasen a desarrollar esta inteligencia (esperemos que sea así en el futuro). En cualquier caso, esta inteligencia emocional puede ser desarrollada con el suficiente entrenamiento.

Lo más importante es el autoconocimiento, y para llegar a él es necesario hacer una lista de defectos y virtudes, de debilidades y fortalezas. Tras hacerla, el entorno más cercano debería hacer otra lista con sinceridad y habría que comparar ambas. Por supuesto, el conocer las reacciones y emociones a diferentes situaciones, saber cómo se desatan y en qué momentos lo hacen es fundamental, así como identificar las tendencias emocionales.

Para motivarse, hay que dar prioridad a lo positivo. Saber que uno es el máximo responsable de su bienestar, y que, en la peor situación, se sepa sacar 10 cosas positivas, por trágica que pueda parecer en un principio. Hay que desdramatizar, que relativizar, pues siempre puede haber una situación aún peor.

Para el control emocional hay que observar las emociones, pues son signos que transmiten muchísima información, hay que estar atento a ellas y no dejar que influyan y gobiernen los actos. Solo conociéndolas pueden ser controladas y se puede llegar a una estabilidad emocional.

Muchas veces, las posturas que se toman no ayudan en nada; por ejemplo, a veces se niegan las emociones, lo que lleva a un camino sin solución. Otras veces, por el contrario, se expresan, como gritando si hay ira, lo que puede desembocar en un terrible sentido de culpa. Otras veces se huye de ellas, se evaden las emociones y se busca refugio en drogas, alcohol.

Pero las emociones hay que afrontarlas, averiguar qué es lo que dicen: el miedo habla de cómo no se puede afrontar una amenaza, y lleva a buscar recursos para ello.

Solo al conocer las emociones propias se puede llegar a conocer las de las demás, desarrollando así la empatía, el ponerse en los  zapatos del otro y  lo que se puede sentir estando en su lugar.

Todas estas habilidades, en definitiva, llevan a una mejor capacidad para relacionarse con la gente, para liderar, trabajar en equipo, ser más productivos… en definitiva, ser más felices.

La falta de inteligencia emocional puede arruinar una carrera profesional, ¿no es mejor entrenarse?

 

Victoria Gimeno es Executive Coach y Directora de Relaciones Institucionales (Área de Desarrollo y Admisiones), IE University (http://www.ie.edu/university/home)

e-leadership, no dejes pasar la oportunidad.

Silvia Leal - Profesora y Directora de Programas de Tecnología de IE Business School

Las cifras no dejan a nadie indiferente. Durante los últimos años internet ha creado 2,6 puestos de trabajo por cada empleo destruido. Sin embargo, las tasas de desempleo siguen siendo elevadísimas.

Frente a ellas, la Comisión Europea calcula que entre 505.000 y 864.000 vacantes en el sector TIC no encontrarán los perfiles adecuados en el 2015. Es más, muchas de ellas estarán mucho tiempo sin cubrir o, lo que es peor, no se llegarán a cubrir nunca. ¿Por qué? ¿A qué se deben estos desajustes entre la oferta y la demanda profesional? ¿Por qué motivo pasan los días, las semanas, los meses… y el problema sigue estando ahí?

Durante el año 2013 la Comisión Europea desarrolló un profundo trabajo de investigación en este terreno, dentro del cual se analizó el contenido académico de 1091 programas formativos de Universidades y Escuelas de Negocios Europeas, y sorprendentemente entre los mismos tan solo 21 cumplían los requisitos básicos de empleabilidad TIC.

¿Y si leemos la cifra de otra forma? Las cifras son demoledoras. Más de 1070 programas de formación en este terreno deben revisar sus curriculums académicos porque el paradigma económico ha cambiado y no han adaptado sus contenidos. En pocas palabras, el 98% de la oferta formativa TIC europea está “desfasada”.

Ante estas afirmaciones es imposible evitar que llegue la pregunta: ¿Y cómo debe ser esa formación?¿Dónde falla el sistema académico? Y si nos vamos al lado positivo-constructivo: ¿Cómo resolverlo? ¿Qué herramientas tenemos para hacerlo?

En el IE Business School estamos muy satisfechos con los resultados obtenidos, porque podemos “presumir” (en el sentido positivo de la palabra) de tener tres de nuestros programas dentro de los 21 finalistas del estudio. Por ello, conocemos bien las respuestas. El Programa en Dirección de la Innovación Digital y Gobierno TI las ha incorporado y hoy es un referente europeo. Ello ha implicado trabajo y tiempo, pero ha merecido la pena.

El trinomio Innovación, Tecnología y Liderazgo responde con claridad a la primera pregunta. Para fomentar la empleabilidad de los estudiantes (junior y/o executive, es una norma universal) debemos formarles para conozcan la naturaleza e impacto de las tendencias tecnológicas (las que ya están aquí pero también las que están por llegar) y además para que aprendan a generar más valor con ellas. La tecnología ya no es una herramienta para alcanzar la eficiencia… Es la clave para escribir los nuevos tiempos: liderar innovando en digital.

Llegamos así a las herramientas. ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo deben ser los curriculums académicos que demandan los nuevos tiempos? ¿Cómo hacer evolucionar la formación tradicional? La Comisión Europea nos lo pone muy fácil con su certificación para el e-liderazgo.

Por ello, el pasado 4 de junio importantes representantes de la Comisión vinieron a España a presentarla, y a explicarnos su visión sobre el cambio de paradigma al que nos enfrentamos: una gran oportunidad para retomar la senda del crecimiento.

¿Quieres liderar los nuevos tiempos? Apuesta por el e-leadership.

 

Silvia Leal es experta en Innovación y Nuevas Tecnologías. Es Directora Académica de Programas de Innovación y Tecnología del IE Business School y autora de Ingenio y Pasión (Lid Editorial)  

Qué esperamos del BCE

Daniel Fernández Kranz - Director del Área de Economía de IE Business School

El BCE enfrenta una situación muy compleja el próximo 5 de junio. Todo el mundo da por descontado que la institución presidida por Mario Draghi anunciará una nueva expansión monetaria que aleje a la zona euro de la espiral deflacionista y de poco crecimiento económico que tanto preocupa al propio presidente del BCE.

Sin embargo, el mismo Draghi ha alertado del peligro de una burbuja especulativa en los mercados de deuda soberana, quizás en un gesto para calmar los ánimos de aquellos que dan por descontado un nuevo impulso monetario la semana que viene. En realidad hace ya tiempo que se acumulan señales de formación de burbujas no sólo en los mercados de deuda soberana sino también en los mercados de renta variable.

Al BCE se le reclama una nueva inyección de liquidez en los mercados para combatir la deflación y el problema aún acuciante de la falta de crédito al sector privado. Sin embargo, la acumulación durante años de políticas monetarias expansivas, no sólo del BCE sino de la mayoría de los principales bancos centrales, es lo que ha contribuido a crear el peligro de burbujas especulativas.

Los inversores buscan un destino donde invertir la enorme liquidez inyectada por esos bancos centrales y parecen haberse fijado en bonos soberanos de países periféricos como España o Italia. Esta gran demanda ha posibilitado que estos países se financien a tipos de interés que hoy se sitúan en mínimos históricos, dando la apariencia de una burbuja especulativa.

El tipo de interés que se cobra por invertir en un activo refleja, entre otras cosas, el riesgo asociado a esa inversión. Que España se financie a tipos de interés tan bajos implica que los inversores perciben un muy bajo riesgo de impago de la deuda soberana española, un riesgo en mínimos históricos. Esto no tiene ningún sentido.

En volumen y en porcentaje, el PIB la deuda española se ha triplicado en tan sólo siete años y se prevé que este año superará la cifra psicológica del 100 % del PIB. Y sigue subiendo (fruto del tozudo déficit público) sin mostrar signos de desaceleración. Este mismo año el Tesoro prevé emitir 250 mil millones de euros en nueva deuda, de los cuales, casi un 70% irán destinados a pagar títulos que vencen en 2014.

Es decir, la deuda española no sólo no para de crecer sino que, además, los vencimientos son acuciantes pues España se ha financiado a corto plazo. No está claro que esta situación sea sostenible ni que el Reino de España vaya a ser capaz de hacer frente a los vencimientos futuros, sobre todo si los tipos de interés suben.

Ahora la deuda se paga, sí, pero en parte esto es así gracias a que España disfruta de los tipos de interés más bajos de su historia. Si los tipos de interés suben, la sostenibilidad está en entredicho. Recordemos que España enfrenta vencimientos de deuda constantemente ya que se ha financiado a corto plazo y por tanto una subida de tipos de interés le afectaría casi de inmediato.

¿Cómo es pues posible que los inversores tengan tanto apetito por la deuda española y consideren su riesgo tan bajo? Porque creen que los tipos no subirán, porque creen que la política monetaria seguirá siendo expansiva y porque creen que el BCE hará lo que haga falta (‘whatever it takes’) para apoyarles si un Estado incumple sus obligaciones.

Lo dijo Mario Draghi en julio de 2012 y todavía hoy ese mensaje resuena en la mente de muchos inversores. En cierto sentido el BCE, y la mayoría de los bancos centrales, han contribuido estos últimos cinco años a gestar una drogo-dependencia donde la droga es la expansión de la liquidez y el paciente son los gobiernos y las entidades financieras que acumulan en sus carteras grandes cantidades de deuda soberana.

Si el BCE da un giro hacia posiciones más restrictivas, los inversores se asustan, la demanda de bonos cae, los tipos de interés suben y los gobiernos pueden ser insolventes. A esto se le llama burbuja, porque la situación, al igual que una burbuja, puede estallar en cualquier momento y por un impulso mínimo. Ante esta posibilidad el BCE no da el giro hacia posiciones más restrictivas, pero entonces la burbuja se retroalimenta y crece.

Las burbujas normalmente crecen hasta que son tan grandes que se vuelven insostenibles. Ocurrió con la burbuja inmobiliaria y puede ocurrir con la deuda soberana. El que España pueda triplicar su deuda en siete años y pagar los tipos de interés más bajos de su historia preocupa y suena a burbuja, sobre todo ante unas previsiones de bajo crecimiento y alto paro. Que la burbuja estalle dependerá de si gobiernos como España, Italia o Francia siguen engordándola emitiendo más deuda, pero eso depende, entre otras cosas, de lo que haga y diga el BCE esta semana.

En cierto modo, el BCE ha sido demasiado efectivo en dotar de liquidez a los gobiernos pero inefectivo en conseguir que más liquidez llegue a familias y empresas, sobre todo las medianas y pequeñas que son las que más acusan la falta de crédito y las que concentran el empleo en Europa. Esto no es sorprendente pues la facilidad para invertir en bonos soberanos y el alto rendimiento de los mismos, respaldado por las acciones del BCE, seguramente ha contribuido al bajo interés de los bancos por prestar a empresas y familias.

Idealmente, el BCE debería tomar medidas para facilitar el crédito a familias y empresas y al mismo tiempo lanzar un mensaje de que no va a permitir nuevas burbujas en los mercados de deuda. Para facilitar el crédito, el BCE debería reducir los tipos de interés de los depósitos que las instituciones financieras tienen en el propio BCE, incluso llevarlos a terreno negativo.

De esta manera penalizaría a las instituciones que no prestan dinero, que no lo mueven. Además, el BCE debería profundizar en esquemas como el Funding for Lending que condiciona el tipo de interés y la cantidad de crédito que el BCE ofrece a los bancos a la cantidad y tipo de préstamos que realicen. 

Frenar la formación de burbujas es mucho más difícil de conseguir, pues en cierto modo el BCE es prisionero de un alto nivel de credibilidad. La mejor forma de evitar las burbujas es no hacer aquello que contribuye a que se formen. Pero en esto el BCE ha llegado tarde. Sin embargo, Mario Draghi debería considerar la posibilidad de permitir el estallido de una burbuja pequeña ahora en lugar de enfrentarse al posible estallido de una burbuja gigantesca más adelante.

Para ello, debería sorprender doblemente al mercado. Primero, no bajando el tipo de interés oficial del dinero, manteniéndolo en el actual 0,25%. Y segundo rechazando el uso de medidas no convencionales de inyección de liquidez (‘quantitative easing’).

Es altamente probable que ambas medidas, una bajada del tipo de interés oficial y una nueva inyección de liquidez, no fueran a tener absolutamente ningún efecto sobre la inflación y por tanto el BCE no pierde nada evitándolas. Pero evitarlas sí puede contribuir a cambiar las expectativas de los inversores y frenar el crecimiento de burbujas especulativas.

Existe por supuesto la probabilidad de que estas sorpresas provoquen la reacción negativa de los mercados y una cierta pérdida de apetito por los bonos soberanos de países como España, en cuyo caso veríamos la prima de riesgo subir. Si esto ocurriese el BCE debería apretar los dientes y aguantar pensando que es mejor el estallido controlado de una burbuja pequeña ahora que el estallido descontrolado de una burbuja gigantesca más adelante. 

 

Daniel Fernández Kranz es Doctor en Economía por la Universidad de Chicago y Profesor de Entorno Económico en IE Business School. Su investigación se centra en la Microeconomía Empírica en las áreas de Mercado Laboral y Responsabilidad Social Corporativa.

Antes de su incorporación al Instituto de Empresa, Daniel fue Profesor de Economía en la Universidad de Saint Louis, Madrid, y consultor económico de Nera (National Economic Research Associates) en los centros de Chicago, Boston y Madrid, donde trabajó en varios casos europeos y estadounidenses relacionados con la Política de la Competencia y la regulación de servicios públicos.