Comunicación esquizofrénica, colapso empresarial

 Enrique Sueiro -  director ejecutivo del Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del IE Business School. 

 

Peter Drucker decía que el 60% de los problemas de las empresas son consecuencia de una mala
comunicación. Podríamos añadir que la mejor comunicación no arregla la peor dirección. El caso Gowex brinda algunas lecciones al respecto y actualiza, una vez más, la pregunta de por qué las sorpresas en las organizaciones suelen ser negativas.

 

“Shock” ha sido el estado descrito por los empleados, quienes pocas horas antes de conocer públicamente la situación dramática escuchaban todo lo contrario en boca del máximo directivo y mejor conocedor de la verdad. Una debacle así puede comunicarse de forma repentina y desanimante, pero su esencia llevaba tiempo en una realidad ocultada de forma deliberada.

Así como la comunicación y su congruencia con la acción generan confianza, la esquizofrenia entre lo dicho y lo hecho mina la credibilidad, primero dentro de las empresas y después en su proyección pública. La comunicación interna que empieza por escuchar puede alertar a tiempo de crisis financieras o de reputación.

Lo mejor es adelantarse y practicar la comunicación preventiva: prever lo previsible y contar lo contable. Es lo que en el ámbito médico se conoce como la “verdad soportable” y que dista mucho de la conocida mentira piadosa.

La verdad cotiza al alza en la Bolsa de los intangibles que mejor garantizan el futuro de cualquier organización. El adjetivo soportable se refiere a la habilidad directiva de comunicar bien las malas noticias, de manera que el modo de hacerlo no aumente el dolor que la situación conlleva.

Por suerte, hoy se abrevian los tiempos de glamur de la mentira, por muy sofisticado que resulte su maquillaje. Cómo nos resistimos a aprender de la Historia –con frecuencia porque no leemos– que susurra a quienes están abiertos a comprender que solo la verdad es sostenible. Interiorizada esta premisa elemental, se tornan efectivas las herramientas para comunicar.

Gracias a la inmediatez de las redes sociales y los medios de comunicación, la trasparencia tiende a la verificación instantánea. Razón de más para no empeñarse en ocultar lo que se sabrá antes o más temprano. Comunicación esquizofrénica y colapso empresarial tardan cada vez menos tiempo en sincronizarse y multiplican exponencialmente su efecto demoledor en términos de compromiso y reputación.

La esquizofrenia personal tiene su correlato empresarial, tanto en su versión retórica (afirmar algo y luego negarlo) como fáctica (decir una cosa y hacer otra). En el caso de la empresa de wifi ilustra la reacción inicial de los trabajadores que, cuando estalló la crisis de forma visible, estaban “convencidos de que las acusaciones eran falsas”. Poco tardó en comprobarse que la falsedad no procedía del exterior, sino de la entraña de la propia compañía. Una vez más, aflora lo que crece dentro.

De ahí la demanda formativa de esta deseable combinación de ética y matemática, palabras y números, gestión empresarial y comunicación directiva. Esta armonía, que por otra parte es la evolución lógica en un proceso de crecimiento natural, evita sorpresas, fideliza talento, fortalece la cohesión interna y abrillanta la proyección pública.

 

Enrique Sueiro -  director ejecutivo del Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación del IE Business School.  http://www.ie.edu/execed/psge?_adptlocale=en_US

 

Sostenibilidad, clave en la industria del lujo

Maria Eugenia Girón - Directora del Observatorio del Mercado Premium y Prestigio de IE y Mastercard.

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

 

 

María Eugenia habla sobre los premios IE de lujo sostenible entregados la semana pasada. Los premios fueron presentados por Alejandra Cousteau, experta en medioambiente. Los galardonados fueron Elvis & Kreese, Soneva Hotels, Danish Fashion Institute, Spazio Sumampa y Loewe. El IE también publicó un libro sobre lujo sostenible que contiene las historias de 9 pioneros en este sector. 

 

María Eugenia Girón es Directora del Observatorio del Mercado Premium y Prestigio de IE y Mastercard ( www.observatoriodelmercadopremium.ie.edu) Ejecutiva, emprendedora e inversora en el sector lujo, también es autora de “Secretos de lujo” y el “Diccionario de lujo y responsabilidad”.

¿Para qué te atrincheras en tu zona de “desconfort”?

Victoria Gimeno - Executive Coach

“Cada día gano menos y me tengo que aguantar”, “ascienden a mi compañero que no hace nada”, “mejor me callo, porque si digo lo que pienso, no lo cuento”, “dejaría este trabajo, ¿pero qué va a pensar mi familia?”, “vivo pensando que me van a echar del trabajo y no duermo por las noches”, “todo lo que propongo, me lo paralizan”, “me hacen mobbing pero tengo que resistir”, … ¿te suena?

Estos son algunos de los comentarios que me hacen mis coachees insistentemente. Pero cuando les propongo que fijen un objetivo para trabajar en él, este es precisamente seguir padeciendo esta situación que consideran insoportable, resignarse, tratar de que les afecte lo menos posible.

Como dice Jeffrey Sachs, director de The Earth Institute de la Universidad de Columbia, “el mundo es un lugar menos feliz desde hace cinco años” y lo que es peor, “los efectos de la crisis perduran más allá de la crisis”.

Estos comentarios que expongo, y que son tan reales, denotan la baja autoestima que se ha extendido en la gente como consecuencia de la crisis económica, crisis que ha sido devastadora para la confianza en nosotros mismos, bloqueando la capacidad de emprender y tomar iniciativas. El sufrimiento y la queja se han instalado en nosotros y nos encontramos claramente en una zona de “desconfort”.

La baja autoestima paraliza y tiene perversas consecuencias en nuestro comportamiento, algunas de estas son:

• Miedo a asumir nuevos retos
• Creernos incapaces de ejercitar otras competencias y por tanto mejorar nuestro rendimiento e iniciar nuevos proyectos
• Sentirnos incapaces de aprender
• Necesitar la aprobación continua de los demás para tomar cualquier decisión, sea insignificante o no
• Depender de alguien que nos proteja
• Vivir en la queja y en el sufrimiento de manera permanente
• Estancarnos en la mediocridad
• No avanzar, no desarrollar nuestra carrera profesional, ni crecer como personas
• Caer en una depresión, de la que todavía es más difícil salir

Por eso, te propongo que te pongas en marcha, que trabajes en mejorar tu autoestima, y que sigas estos consejos:

• Reconoce tus talentos y ponlos en una lista
• Haz una lista de tus logros, de los que estás orgulloso
• No te compares con el resto de las personas que conoces, siempre hay alguien mejor que tú
• Rodéate de personas positivas, alegres, que quieren emprender, progresar. Aléjate de los que se consideran víctimas
• Comparte tus ideas y tus conocimientos
• Deja de hablarte negativamente. Con el lenguaje creas tu realidad.
• Busca otras interpretaciones a tu situación presente y a tu pasado
• Vive tu vida, no la de los demás
• Ponte en acción

¿Qué ganas en tu zona de desconfort? Y sobre todo, ¿qué te pierdes por estar en ella?

Recuerda que si quieres, puedes y si puedes, debes.

 

Victoria Gimeno es Executive Coach y Directora de Relaciones Institucionales en Área de Desarrollo y Admisiones de IE University 

Creadora del Blog de Ava, Atrévete, visualiza y Avanza. http://elblogdeava.com/

Information Equation: transparencia y responsabilidad

Enrique Dans - Profesor de Sistemas de Información en IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

El profesor Enrique Dans explica el concepto de “Information Equation” o cómo las compañías (ante todo tecnológicas) tratan los datos que recogen de sus usuarios. Ante la cantidad ingente de información que piden o que simplemente se les da, las empresas tiene la obligación de tratar estos datos con suma transparencia y responsabilidad para conseguir un flujo estable.

 

Enrique Dans es Profesor de Sistemas de Información en IE Business School desde el año 1990. En su trabajo como investigador, divulgador y asesor estudia los efectos de la tecnología sobre las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto.

Además de su actividad docente en IE Business School, Enrique desarrolla labores de asesoría en varias startups y compañías consolidadas, es colaborador habitual en varios medios de comunicación y en su blog personal, enriquedans.com, uno de los más populares del mundo en lengua española.

La inversión en un Master in Finance

Ignacio de la Torre - Director Académico del Master en Finanzas, IE Business School

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

Ignacio de la Torre, director académico en IE, nos habla sobre cómo los Masters in Finance se han convertido en una importante ventaja competitiva para aquellos que quieren desarrollar su carrera profesional en el mundo de las finanzas. Además, analiza como factor clave que el cuerpo docente esté compuesto en su mayoría por profesionales en activo que conjugan su trayectoria en el mundo de las finanzas con el profesorado.

 

Ignacio de la Torre es Director Académico de los Masters de Finanzas del IE (http://www.ie.edu/business-school/degrees/masters-finance). Tiene diez años de experiencia en diversos campos de la banca de inversión y muy diversos campos de estudio.

Ha escrito sobre diversos temas como Ingeniería Financiera, que profundiza sobre los escándalos contables acaecidos en el periodo 1999-2004, y sus relaciones con los mercados de capitales;  Los Templarios y el Origen de la Banca (Dilema, 2004) sobre las actividades bancarias de Los Caballeros Templarios durante el siglo XIII, un paso clave en el estudio del origen de la banca; y ha publicado también un libro que trata de los orígenes del Islamismo.

La relación triangular del 'coaching' estratégico

Pilar Rojo - Profesora de Comportamiento Organizacional, Liderazgo y Coaching en IE Business School

En coaching ejecutivo es fundamental el “dos x uno”: es decir, que no sólo los coachees -sean individuos, grupos o equipos-, se beneficien del proceso de coaching, sino que el proceso tenga un impacto positivo en los resultados del negocio.

El coaching estratégico debe integrar el desarrollo personal y las necesidades organizacionales. Este enfoque puede ayudar por un lado al desarrollo de las personas para que se adapten a las nuevas circunstancias, mejoren sus competencias (sean fortalezas o áreas de mejora) y, por otro, a que se alineen con las mentes colectivas y apoyen el cambio organizacional. Quizá el coaching más valioso es el que alcanza a equipos completos de ejecutivos, pues fomenta el cambio cultural para el beneficio de toda la organización.

El coaching estratégico es una propuesta de negocio cuyo propósito es producir aprendizaje, cambio de conducta y crecimiento de la persona para lograr, también, un beneficio organizacional. El desarrollo de las personas es el compromiso de todo coach pero en el mundo de los negocios sólo tiene éxito cuando se produce un retorno de la inversión.

La naturaleza triangular de la relación de coaching estratégico requiere un compromiso entre el coach que brinda el servicio, la persona (grupo o equipo) que lo recibe y el sponsor del mismo. El cliente en este caso puede ser múltiple, yendo desde el/los interesados, pasando por sus jefes, el departamento de RRHH y hasta el CEO de la organización.

Para maximizar los beneficios tanto de las personas como de la organización es importante analizar las tres partes:

1ª) La organización dónde se va a trabajar: es fundamental conocer en profundidad el objetivo del programa de coaching por las tres partes involucradas y, en este sentido, quiero recalcar la importancia de que el sponsor piense cómo lo va a integrar con otras iniciativas y sistemas de Recursos Humanos. Para que el proceso de coaching atraiga a los ejecutivos debe tener no sólo un claro objetivo, sino también, un apoyo de la alta dirección y enlaces visibles con las necesidades del negocio.

2ª) El equipo de coaches: los mejores basan su trabajo en el conocimiento de la organización, sus valores, cultura, estrategia y metas, así como en todas las relaciones y clima que afectan al coachee o equipo de coachees con los que van a trabajar. Destaco para el arte y la ciencia del ejercicio del coaching, las competencias de comunicación -preguntas poderosas y escucha activa-, empatía, integridad y entrega para abordar las agendas ocultas de los coachees.

A pesar del esfuerzo por introducir estándares universales respecto a conocimientos y competencias del coach, por ahora los clientes evalúan individualmente a los coaches. Las referencias de otros clientes, su formación tanto universitaria como de capacitación en coaching por una institución con credenciales y su experiencia profesional antes de ejercer como tales, son hoy por hoy los criterios más importantes a la hora de seleccionar al equipo de coaches.

3ª) Finalmente, a los ejecutivos que participarán en el proceso de coaching: es fundamental para que el proceso produzca beneficios, y no siempre se considera con suficiente detenimiento, conocer si el coachee está motivado, quiere y está dispuesto a realizar el proceso; si se tienen detectadas necesidades de desarrollo importantes, si estas contribuirán a mejorar los resultados de la organización; y si existe el compromiso necesario para participar en el proceso de aprendizaje, crecimiento y cambio que supone el proceso de coaching. Si además está apoyado por sus superiores y/o alta dirección, se incrementan los beneficios del coaching.

La clave para aprovechar el triángulo del coaching estratégico, y que se produzcan los máximos beneficios, es la definición explícita de las metas, roles y responsabilidades de cada una de las partes junto con una aclaración sincera del compromiso, confianza y confidencialidad, también triangular, que requiere un riguroso proceso de coaching.

 

Pilar Rojo Mata es profesora de Comportamiento Organizacional  y Executive Coach de IE Business School. Es Doctora por IE University, MBA por IE Business School y Licenciada en psicóloga por la Universidad Complutense de Madrid.

La profesora Rojo compagina su labor de investigación con la dirección del Club de Benchmarking de RRHH y del Programa de Coaching Ejecutivo y Management del IE Business School. También dedica su tiempo a la consultoría en desarrollo de habilidades directivas y coaching. 

Es, también, Coautora del libro Medición del Capital Humano- Cómo crear impacto en el negocio desde la práctica de benchmarking- ed. Prentice Hall 2011.

Pasaporte hacia la abogacía internacional

Soledad Atienza - Directora del Grado en Derecho de IE University

La abogacía de negocios es actualmente una profesión cada vez más internacional, en parte debido a la armonización legislativa llevada a cabo por el Derecho de la Unión Europea, y en parte por la globalización de la economía que ha tenido como consecuencia la necesidad de dar un servicio de asesoramiento jurídico en operaciones transnacionales.

Pero ¿cómo se llega a ser un abogado internacional? ¿Cuáles son los elementos que conceden este pasaporte para poder ejercer la profesión a un nivel internacional a los abogados?

El mercado necesita abogados capaces de trabajar en un mercado globalizado y para el ejercicio de la abogacía en España esto significa que sean abogados que, asesorando en Derecho español, sean capaces de trabajar con clientes de otras nacionalidades, con profesionales de otras jurisdicciones y en asuntos en los que entra en juego más de una jurisdicción.

Algunos lo definen como “abogado europeo” y “abogado transnacional” o como “abogado global”, son aquellos profesionales que trabajan con legislación, cultura e idiomas de diferentes jurisdicciones.

Hay varios elementos que pueden configurar el “pasaporte internacional del abogado”:

• El conocimiento de la lengua inglesa es imprescindible para acceder a la abogacía de negocios, y no solo porque ese sea el idioma de los negocios; sino también porque la abogacía tiene cada vez más orientación anglosajona, en la forma de redactar los contratos, la manera de llevar a cabo las negociaciones, la estructura de los informes...

En particular en la profesión de la abogacía lo más relevante es la manera de escribir, se trata aquí del “legal writing”, que va más allá del dominio de la lengua inglesa a nivel gramatical o de conversación, se trata de poder escribir y redactar como un abogado anglosajón. Si un abogado español es capaz de escribir con la terminología jurídica y empresarial correcta, este será su pasaporte hacia la abogacía internacional.

• Excelencia en el ejercicio del Derecho Nacional. El abogado que trabaja a nivel internacional necesita estar preparado para tratar con clientes de otros sistemas jurídicos a los que tiene que explicar, en nuestro caso, el funcionamiento del sistema jurídico español, y para esto es necesario una comprensión profunda del sistema jurídico. El pasaporte hacía el ejercicio internacional será así un gran conocimiento y experiencia del sistema jurídico nacional.

• Cultura jurídica internacional. Se trata de abogados con formación jurídica internacional o que tienen experiencia profesional en otros países donde hayan estudiado o trabajado con otros sistemas jurídicos diferentes.

El abogado que conoce otros sistemas jurídicos o incluso puede ejercer la abogacía en más de una jurisdicción, será aún más internacional. Podemos diferenciar aquí dos niveles diferentes, por una parte el de aquellos que tienen conocimientos de otros sistemas jurídicos, adquiridos a través de un master internacional o estudiando Derecho comparado. Por otra parte, hay abogados que están cualificados para ejercer la abogacía en dos jurisdicciones diferentes, y son precisamente estos abogados que tienen doble colegiación los más internacionales por excelencia.

Son todavía pocos los abogados que tienen esta doble colegiación y esto es difícil de alcanzar. Las colegiaciones más reconocidas son las de Inglaterra o Estados Unidos, en particular Nueva York, ya que son los centros más representativos de la abogacía de negocios. 

Los abogados que reúnen estos elementos son los mejor preparados para ejercer a nivel internacional en la abogacía de negocios.

 

Soledad Atienza Becerril es directora y profesora en el Grado en Derecho de IE Universidad y es co-presidenta del Comité Académico y de Desarrollo Profesional de la Internacional Bar Association. Es también co-directora de la cátedra Pérez-Llorca/IE de Derecho mercantil.

Es doctora en ciencias sociales por IE Universidad. Cursó un Executive MBA en IE Business School y un master de Derecho Europeo en el Europa Institut de la Üniversität des Saarlandes. Además, es autora del libro “Enseñar Derecho. ¿Puede servirnos la experiencia de Estados Unidos?”. 

Nuevos managers para un mundo exponencial

José Luis Portela López - Director Programa Superior Dirección Estratégica de Proyectos de IE Business School/Executive Education

*Vídeo en inglés con subtítulos en español

  

El profesor Portela cuenta cómo, en estos tiempos de crecimiento exponencial, las empresas demandan perfiles que puedan adaptarse a un mundo cambiante y de evolución frenética. Los nuevos managers deben ser capaces de definir una buena estrategia y de llevarla a cabo a través de diferentes proyectos. 

 

José Luis Portela López es Director PS Dirección y Gestión Estratégica de Proyectos IE Business School (http://www.ie.edu/es/execed/psdpro) y Profesor Asociado del Departamento de Operaciones. Conferenciante y experto en Dirección Estratégica de Proyectos, Dirección de Operaciones y Comportamiento organizacional, en el área profesional es Director de Compras para Europa, Medio Oriente y Africa de Honeywell Security (ADI international).

Paraísos fiscales y sus soluciones

Manuel Romera - Director del Sector Financiero del IE Business School

La evasión fiscal que tenemos en nuestro país y de media en Europa, según el informe “Closing The European”, significa alrededor del 23% del PIB, y por su parte, en el mundo según “Tax Justice”, significa de media el 5,1% del PIB. Para darnos mayor comprensión de la magnitud de esto, por ejemplo en España la economía sumergida serviría para pagar el 85% de la sanidad.

Un paraíso fiscal es un territorio geográfico, cuya estructura fiscal está establecida para explotar una demanda mundial de oportunidades para eludir o evadir impuestos. Por tanto las características fundamentales son: bajos tipos impositivos, falta de trasparencia y enfoque a no residentes.

Para darle un punto de vista muy pragmático, vamos a intentar comprender algunas de las principales prácticas y como los países que no son paraísos fiscales reaccionan para contrarrestar sus efectos:

1. Thin capitalsation: Consiste en que una matriz ponga pocos recursos propios y mucha deuda en una filial, ubicada en un país de alta tributación, y asi los intereses deducibles minoran el beneficio y con ello el pago de impuesto de sociedades en la filial, inclusive se puede conseguir doble deducción de intereses, según la procedencia de la deuda.

Para minorar este proceder, el ordenamiento europeo tiene la Directiva Matriz-filial, que limita la cantidad de deuda aportada con respecto a los recursos propios, por encima de ese limite , la deuda aportada se considera capital a efectos de deducibilidad de su remuneración.

2. Localización de propiedad de activos: Es una forma de transmitir activos de gran valor a países de baja tributación. Normalmente la propiedad del activo se trasmite a una sociedad instrumental del paraíso fiscal, en el que el propietario es simulado, con un testaferro o similar que ejerce de propietario ficiticio. Ante esta situación, los países intentan establecer un fraude de ley, ya que todos los contratos legítimos, solo persiguen un menor pago de impuestos, sin verdadero contenido mercantil.

3. Abuso de los regímenes holding: Consiste en la ubicación de la matriz del grupo empresarial, en un país de la propia Unión Europea, cuya elección solo se justifica por conceder a estas sociedades un trato anormalmente favorable desde el punto de vista fiscal.

Aquí la solución por parte de los países con tipos impositivos menos favorables no es fácil, ya que existe libertad de establecimiento dentro de la UE. Por tanto lo que se intenta en los convenios internacionales y la normativa europea es que las matrices domiciliadas en estos países tengan sustrato económico en ese país, es decir, que tenga medios materiales y humanos en el mismo y no sea una simulación con solo fin fiscal.

4. Transfer pricing: Se basa en poner precios convenientes en las compras y ventas de bienes y servicios intragrupo de sociedades para ubicar las bases imponibles en los paraísos fiscales de menor tributación. Frente a ello, los diferentes ordenamientos han obligado a las empresas a especificar como han hecho el calculo de sus costes y márgenes y su sistema de atribución a las filiales.

El concepto de paraísos fiscales, existen desde el inicio de los tiempos, ya que los países siempre han competido por conseguir rentas, ahorro e inversiones, su expansión fuerte de las últimas décadas ha venido de la mano, de una gran presión fiscal interna por parte de muchos países, que han primado la cobertura social, frente a la competencia fiscal, esto nos llevaría a una discusión difícil de dirimir, pero debemos de pensar que las connotaciones negativas de los paraísos fiscales son la falta de trasparencia y las actividades delictivas, pero no la competencia fiscal en si misma y así también lo ve el Grupo de Trabajo de la OCDE.

Existe una delgada línea, francamente difícil de analizar, entre la optimización y elusión fiscal, lícita en esencia e inclusive aconsejable y la evasión fiscal utilizada por delitos penales aparejados a la misma, absolutamente condenables. La única realidad constatable es que según el “Observatorio de Responsabilidad Corporativa”, las empresas del IBEX 35 han aumentado su presencia en paraísos fiscales un 6,8% el último año y el 94% de ellas tienen sociedades domiciliadas en estos territorios.

 

Manuel Romera es Director del Programa Superior en Financiaciones Estructuradas y Corporate Finance y Director del Sector Financiero del IE Business School. 

Master en Análisis de Mercados de Valores por la Universidad de Chuo (Japón) y Master in Financial Marketing por la Universidad Tulane (EEUU), el profesor Romera ha participado en diversos proyectos internacionales y realiza labores de consultoría en valoración de empresas, siendo además consejero del banco de inversión “Lincoln International” y de otras cuatro empresas más.

El consumo de lujo y turismo urbano, dos caras de una misma moneda

Gildo Seisdedos - Profesor de Marketing IE Business School

Si tuviésemos que encontrar la industria que capitaliza el liderazgo de España a nivel global – tanto en su proyección exterior como en impacto económico - poca discusión cabría. El turismo español es mirado con respeto y admiración por destinos emergentes y consolidados (no es casualidad que la WTO sea el – ¿único? - organismo global más relevante con sede en Madrid) y supone uno de los motores de la economía española.

Sin embargo, cuando pensamos en turismo, solemos dejar de lado una de sus principales dimensiones: el consumo del lujo está asociado de manera muy estrecha al turismo urbano. Según el estudio Altagamma 2013, más del 85% del consumo de bienes de lujo personal de USA se produce en Nueva York, Londres capitaliza el 75% del mercado británico y Paris supone más del 70% del francés.

En estas cifras juegan un papel preponderante las compras de los turistas que aprovechan sus visitas para adquirir productos de lujo (y no necesariamente producidos en los países receptores: el mercado japonés adora Loewe pero aprovecha su presencia en Madrid para comprar Gucci).

La semana pasada se presentó en Madrid, en una interesante jornada, el último informe del Observatorio del Mercado Premium y Productos de Prestigio que pone el foco en esta relación y lleva el sugerente título de “Los exploradores urbanos y el posicionamiento del destino”.

Este informe abre una interesante línea de trabajo sobre cómo los turistas de cierto nivel adquisitivo (agrupados bajo la denominación de urban explorers) emplean su tiempo de ocio cuando visitan una ciudad y cómo este comportamiento varía en función de los destinos.

El estudio detecta que la dicotomía entre turista de masas y de lujo se llena de matices: el concepto de visitante internacional se está haciendo más segmentado y complejo. Los vectores que influyen en el atractivo de un destino urbano (y en su percepción por el urban explorer) pueden estructurarse desde dos puntos de vista que dan lugar a una matriz.

En primer lugar podemos hablar de variables hard que son factores en los que el consumo de ocio va a asociado a la compra de un bien tangible (básicamente restauración y compras). Por su parte, las variables soft serían aquellas en las que el consumo de ocio está vinculado a servicios intangibles tales como la visita a museos, espectáculos y conciertos o el ocio nocturno.

La segunda dimensión está asociada al carácter local o global de la variable. Así, en el análisis existen variables del atractivo de un destino urbano que tienen marcado carácter local tales como fiestas tradicionales, eventos populares o mercados tradicionales y tiendas artesanas.

Estas variables están dotadas de una mayor autenticidad y carácter único frente a otras – denominadas globales – en las que la comparación entre distintos destinos se basa más en el precio que en la propia oferta (la compra en grandes centros comerciales sería un ejemplo de una variable global).

A nivel general, se puede decir que los exploradores urbanos valoran tanto los elementos hard como soft ya que se centran en los que hemos denominado las tres C’s del atractivo urbano: cultura (soft) y compras y comer (factores hard) – las tres C’s del atractivo urbano.

El ocio nocturno y el deporte (tanto en su práctica como en tanto que espectáculo) no parecen ser factores que el explorador urbano valore especialmente reforzando la tesis de que este perfil de visitante tiene estas dimensiones suficientemente cubiertas y no las busca cuando visita otras ciudades.

Pero si entramos al detalle, de nuevo, la respuesta no es unívoca, y el urban explorer aparece como una categoría segmentada a la hora de percibir el atractivo de una ciudad.

Así, la variedad de la oferta de ocio de los destinos urbanos configura diferentes perfiles de exploradores urbanos en función de sus intereses, motivaciones y necesidades personales para emprender el viaje a una ciudad.

Una rica tipología que, desde el Observatorio del Mercado Premium y Productos de Prestigio, nos proponemos seguir perfilando.

 

Gildo Seisdedos es Profesor del área de Marketing del IE Business School y desarrolla una intensa labor de docencia, investigación y consultoría sobre Urban Planning, Local Policies y City Marketing. El éxito de su libro Cómo gestionar las ciudades del siglo XXI (2007, Financial Times Prentice Hall) introdujo en la forma en que las ciudades se enfrentan al nuevo entorno competitivo la estrategia de desarrollo urbano (EDU) que relaciona la planificación física tradicional con la planificación estratégica urbana, la marca de ciudad y el city marketing.

Para descargar el informe: http://www.observatoriodelmercadopremium.ie.edu/informes?lang=es